丰田模式 ——精益管理的14项管理原则

这本书是Jeffrey Liker写的”The Toyota Way – 14 management principles from the world’s greatest manufacturer.”的中译本，译者李芳龄。

一直对日本的公司感兴趣，总觉得能够诞生伟大公司的地方，一定有肥沃的土壤。偶然长出来的奇花异果，到不那么令人称奇。上帝手里的骰子，总是带有一些偶然性的。不过，如果成片成片的丰收，那就是偶然中的必然了。必然性当中透着的就是上帝的偏爱。

这种必然性，不能不让人思考。

人们常说，知耻是谓勇。反思之后，才知道真正的差距在什么地方。成就伟业的，最终还是人。如果人不够大气，不够优秀，最后也成不了什么大事。

管理看起来是些条例，但执行起来，就是一个一个鲜活的个人。现代企业，能够把这么多的个人整合成一个有机的群体，并使其像一个人一样协调高效的运作，不能不说是个奇迹。能够做到这点，当然要拜现代工业精细的分工所赐，另一方面，就是所谓的企业文化了。

一种好的企业文化，会让员工积极肯干，乐于奉献；反之，就会让员工消极怠工，无精打采。

如果，没有形成自己独特的企业文化，非得生搬硬套地把别人的管理经验搬来，那肯定没用。是凡成功的经验，都可以借鉴，但却无法完全照搬。

下面是丰田模式的14项原则：

    1.管理决策以长期理念为主，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

这个原则，说起来容易，做起来很难。当一个人还在为眼前的生存犯愁的时候，他只能够过一天算一天，因为他如果都活不到明天，那活到下个星期，下个月的目标，其实是没有多大意义的。只有坚持活过今天，明天对他才有意义。所以说，长期理念必须有一个前提，手里有足够的余粮，这样才能计划：现在少吃点，至少还能撑到明年。等到那时，新的庄稼又收获了，这才有所谓的良性循环。

2.建立连续的作业流使问题浮现。

这个原则的核心，其实就是缩短从原物料到生产最终成品的消耗时间。

打个比方来解释这个问题：假如你想马上生产出一台电脑，那么，就会有三条不同的生产线。一条生产电脑屏幕，一条生产主机，最后一条生产线把这两样东西组装起来，就是一台电脑了。

 这里，连续流的意思，就是刚生产完一台屏幕，马上就把它和刚生产出来的主机组装在一起，这样，中间就不会浪费任何等待的时间。

可是，很多时候不是这样，而是先生产十台屏幕，接着又等着生产完十台主机，然后再拉到装配线上把十台电脑一台一台地组装起来。这样在生产出来第一台电脑之前，实际上已经浪费了很多等待的时间。

丰田的方式，就是尽可能消除这些不必要的等待时间。

3. 使用拉动式生产方式以避免生产过剩

道理可以这样讲，生产由市场拉动。市场需要多少，就生产多少，以避免积压。但前提是，对市场需求要有及时准确的反馈。如果没有有效的反馈机制，拉动式生产是做不到的。就像家里来多少客人，本来是有数的，但到底一个人能够吃多少，又不好估计，只好多做一点，最后就会导致剩菜剩饭，用生产的术语就是积压。

库存当然会占用大量资金，不过零库存也是做不到的，否则，生产又可能因为原材料的脱节而陷于停顿。不过，经过评估，可以充分减少库存。

4.使工作负荷平均（生产均衡化）

所谓均衡，就是生产的任何一个环节的生产速度都是恰到好处，既不会提供超出下一工位所需的零部件，又不会不够。

5. 建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视质量控制的文化。

自动化生产往往是高速运转的生产线，如果出现问题，不及时停止，瑕疵就会源源不断的产生，所以丰田的原则就是必须暂时停产，直至把问题解决。

对于汽车组装来说，这样的停产也许是合理的选择。但停与不停，还是取决于过程控制，如果瑕疵不能及时发现，也就无所谓停不停的问题。

6. 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

标准化的目的是为了使工作趋于流畅和稳定。没有这个前提，任何后续的改善都是不可能的。就像如果游泳的人都无法做到流畅和稳定，希望授权给他，让他提高速度的努力是没有意义的。

7. 通过可视化管理使问题无所隐藏。

理解可视化，只要看看自己家里的储藏室就可以明白。有些食品可能早就过期了，却浑然不觉。所以，有效的管理，一定要做到一目了然。在现代工业里面，就是所谓的5S法。Sort， Straighten， Shine，Standardize，Sustain.

不过话要说回来，管理很多时候都是省力不省功的。要想做到一目了然，就要花大力气清理和保持。

8.使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。

这个原则，有些不知所云。总之，不是最新的才是最好的，应该是最适合的才是最好的。所谓最适合，是这个技术能够和所有现存的配置协调共存，相互促进。如果，随便给一辆车加装一台大马力引擎，结果可能不是车速增加，而是其整个传动系统被彻底烧毁。

9.培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

这个倒是一个丰田特点，就是从内部栽培领导者，而不是自外延揽。

看来，外来的和尚会念经的说法，在丰田是行不通的。如此看来，这些年来，海归团队在国内企业遇到的强大阻力也是毫不奇怪的。国内有国内的国情，所遇到的矛盾有其特殊性，不能只靠外来的和尚念洋经，而要结合当地的实际，一起念经。

不过，对于丰田的做法，个人有不同意见。对于生产型企业来说，本公司人员会比较熟悉情况，这有利于保持生产管理的稳定和衔接。不过，对于研发型企业来说，近亲繁殖显然不利于新思想的交流和碰撞。墨守成规的话，自然而然会被淘汰。

生产部门的人员从内部培养也许是对的，但研发部门就不能一概而论了。

10. 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

其实，这个原则，在哪个公司都适用。事在人为，所有的事都是人干出来的。所以说，有什么样的人，就有什么样的产品。

一个事业，不是哪一个人就可以干出来的。是靠着一群志同道合的人，为了同一个目标努力，才能干成。

11. 重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善。

其实，任何一个企业的成功，都有赖于所有跟它合作的上下游的企业鼎力配合，这样才能水涨船高。如果，这个链条上的某些环节出了问题，那这条船就会在某个地方搁浅。

如果，奔驰车一切都好，可就是关键时刻，安全带扣不紧，结果还是会出意外。可见，任何一个部件的供应商都不能出问题。

不过，以丰田的影响力，它的供应商对其意见会特别重视，它要推动什么，相对比较容易得到合作伙伴的合作。但是，如果是一家小型的企业，恐怕就不是激励不激励别人的问题了，别人答不答理你恐怕都是一个问题。

所以事情还是要具体问题具体分析，没有一个放之四海皆准的真理。

12.亲临现场，彻底了解情况 （现地现物）

这个倒是符合毛泽东的工作方法，没有调查就没有发言权。要想知道梨子的滋味，只有亲口尝一尝。不到生产第一线，不了解第一手的资料，下的结论总会有问题。

13. 制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。

这个原则，有点过于理想化了。有的时候，根本就不会有多少选择，也没有多少时间可以取得一致的意见。否则就没有背水一战之说。如果决策没有风险，那么决策者也不需要承担太大压力并为此担责了。

14. 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

反省不难，改善就不易了。持续改善谁都知道是一个好东西，但是任何改善，都需要投入，投入人力物力，投入时间金钱。同时，还要面对改变带来的冲击。

比如，一反省，发现家里太乱了，怎么办？收拾干净呗，可是每天都太忙了，太累了，东西太多，一时半会也收拾不完，再说，收拾好了，马上又给弄乱了。于是，改变就变得遥遥无期了。所以，有句话说的特别对，一屋不扫，何以扫天下？眼前的事都做不好，不着边际的事，怎么可能干得好。

所以根本不用听一个人怎么说，关键就看他干了些什么就明白他说的东西到底有没有分量了。

总之，这本书，可读，但写的并不是很引人入胜。而且，非生产人员写出来的东西，总让人有些摸不着边际，过于学术了，看着挺像那么回事，可一结合实际，就瞎掉了。

其实，任何一个组织，都可以概括出十条八条的原则，可是再怎么说，都比不上它的CEO带来的影响大。那是一个组织的灵魂之所在，他的魅力直接导致了他的周围会聚集一些怎么样的人，并通过这些人，把这个灵魂传达和贯彻下去。

管理的魅力，也许并不在条条框框的原则，而在于它超乎寻常的人格魅力，以及它所带来的无所不在的凝聚力。因为人是活的，他只为他所信服的人心甘情愿的努力工作。此谓，士为知己者死。