人到中年（六）
自从那幅图被挂在大会议室以后，我并不是自我感觉好，犹如成了公司明星似的。而是我周围的环境有了些变化，那些台湾精英也主动来造访我了，与我探讨一些技术问题，甚至一些台湾高管主管见到了我以后，一改以前那副爱理不理的样子，热情地与我招呼，故意借故与我寒暄几句，普通员工见了我以后，便开始窃窃私语起来，甚至食堂里的阿姨给打菜的时候也热情许多。
坦诚地说我一点也不沾沾自喜，因为我一直认为这张图的价值不大，只是增加了绘图人的知名度；只能说明这里的高层人员素质并不太高，见识不广，有些少见多怪罢了。首先总经理提出画这样的图，使我感觉有些莫名其妙，我不知道他的用意何在？无非是来了以后想知道一下车间流水线的全貌，但这不是动态图，时刻有变化的，你隔了一段时间再来时，流水线已经过改造而发生变化，难不成再画一张图？如果你以公司的这条流水线为豪，那么画一张详细的平面布置0号图要比这张图强许多。我相信来的人都会看懂平面布置图。
许经理原来是嘉定集装箱厂技术科科长，他虽然不是股东，但也是合资方的成员，他说话要比我有底气，对待一般的台湾人，甚至他的上级都不卑不亢。
我清楚地知道，我不能与他相比，我仅仅是一个雇员而已，在他们看来，我还有些价值的时候，他们果然还对我可以，如果对他们没有任何价值的话，请他走人的事也时有发生。最终还是悟出了我父亲的那句话：“有了真本事，走遍天下都不怕。”
我遵循着这句话已经度过了半辈子，也使我养成了一种习惯，即使还没有接到任务之前，也不会闲着，总是喜欢戴着白色安全帽（科室人员下车间必须戴白色安全帽，车间工人戴蓝色安全帽）下车间去转一转，熟悉，琢磨着这些设备的运行情况。车间的一些工人看见戴白色安全帽的人下车间（他们在专心致志的干活，光看见穿着统一的制服，戴着白色安全帽的人，他们一时分辨不出谁来。），他们的第一意识是，干部来车间视察，监督来了。他们会更加卖力而谨慎小心，同时表现的对干部的尊重。这是后来与我熟悉了的工人，讲起他们在车间看到戴白色安全帽人的感受。他们比较害怕台湾人，对他们要求很严，在您的作业周围不能有一点焊丝头等任何垃圾，看到后即受严厉训斥并罚款（象征性）。有时，我会沿着流水线从头至尾仔细地看了一遍，会整整花上我一天的时间。这里的制造工艺与我原来的华海公司完全不同，从自动化程度，员工的安保设施，华海公司要优越许多；但从制造工艺的合理性，这里的要好的多。特别在大生产的情况下，更显突出。
我一直在思考许经理与我第一天见面时的介绍，当前公司最突出的任务是如何挖掘现有流水线的潜力，以提高生产效率，这是迟早要我们考虑去做的事情。于是，根据我以往的经验，必须首先找到影响产量的瓶颈所在。我又一次下车间，着重对几个关键工位进行考察，用秒表测量这些工位的生产节奏（把完成每道工序的时间相加起来），发现整箱总装工位所需的时间最长，超过其他工位有数分钟之多，如果设法能将这个时间差取消，那么就提高了出箱的效率。我又分别与这个工段的工段长，车间技术人员交换了意见，他们都证实瓶颈发生在总装工位。
于是我专门观察，研究总装工位的每道工序，这个工位配置的人员12名，他们所要完成的工序如下（按顺序）：首先将底盘线完成的底盘用行车吊运至总装工位底部的底盘治具上；然后同时用行车将前，后框线完成的前，后框吊运至总装工位的前，后框的治具上，并锁紧；再同时用行车将左右侧板线完成的左右侧板吊运至前，后框两侧之间，下面树立在底盘的底纵材上，定位后分别与前，后框的角柱，底盘的底纵材点焊；最后用行车将顶板线完成的顶板吊运至箱顶，定位后分别与前，后框的延伸板，左右侧板的上侧樑点焊。总装后的集装箱，将在其下面装上台车，运至焊接工位进行箱内外焊接。
从上作业情况，集装箱的所有部件都是用行车吊就位组装，所以，一般总装工位都设置在车间偏中央位置，其上方设置多台行车。在整个总装过程中，发现底盘在吊运时，前，后框的吊装都无法进行，而且发现底盘用行车吊装，使其定位比较困难，由于这两个原因，使整个总装时间增加，这使我产生了取消用行车吊运底盘的工艺，改为用滚轮直接把底盘送至底盘治具的设想。
原来在底盘线的最后一个工位（焊接工位）与总装工位之间有一块大约（长）15米X（宽）3米的底盘存放的地方，再由行车将存放的底盘吊运至总装工位组装。在这块地方，设计一台13米长的液压翻转式升降滚轮台架，上面可以存放两片底盘（两片20呎或一片40呎的）。由于底盘焊接工位与总装工位的底盘治具之间存在大约有50公分的落差；在总装工位前面需要留有大约2米宽的通道，为此，我把该设备设计成上下两个部分，下面部分为12米长的底座，固定在-20公分的地坑内，上面部分为滚轮台架，它应该可以平移升降，升至最高时，其高度应该与底盘焊接台架高度一样，且与之靠的最近；当其平移下降至最低位置时，正好紧贴在下面的底座上，其高度正好与总装工位两侧的底樑高度一样，同时离的距离最近。
我便根据翻转，平移，与相关工位的高低，距离的尺寸要求开始设计，采用华海公司德国移动升降小车的结构，通过不到一个星期的时间，终于完成了设计。但这里的设计工作很不规范，图纸设计以后也没有审核制度，在我的要求下，许科长才很勉强地看了下，并签了字。我不得不自己再审查一遍，因为不像CAD绘图，只要按比例绘制，标注的尺寸是自动生成的，用图板绘图，一个个尺寸都是手写的，很容易造成笔误。觉得无误后，才让描图员描图。
设备蓝图出来后，由我们设备部的一个设备制作小组备料加工制作。两个星期后这台设备终于问世了。利用一个周日厂休时间，邀请车间总装工位的师傅及质控部部分人员一起参加了这台设备的安装，调试工作。我科的部分师傅同时在总装工位两侧的底樑上开孔，安装了滚轮。在设备与总装工位的滚轮安装以后，预先将设备空运行一下，设备的性能确定无误的情况下，正式开始试验。
用行车吊一片底盘放在这台液压翻转式升降滚轮台架上（此时高度与底盘焊接台架一样高），操作液压设备，使上部分的滚轮台架向前平移下降，直至紧靠在下面的底座上，此时上部分的滚轮台架的高度与总装工位两侧底樑高度一样，一个师傅很轻松的将底盘推至总装工位。这台设备的滚轮台架又翻起，平移，升起至初始位置。当时根据工人师傅的感觉，明显节省了时间。使我们放心了许多。
我们设备部和技术部是属于台湾的一位张副总经理领导的，我设计这台设备之前，我把当时的设想曾向他汇报过，他对我这个设想十分支持。所以在安装，调试后的那个星期一早晨，我们设备科的人当然早早来到了车间，顺便检查一下设备的状态；此时，张副总也带领着好几个台湾人一起来到了现场，并带着秒表准备测定时间，几个台湾人走到这台翻转式底盘滚轮台架前，围着设备仔细地看着，指手画脚地议论着，显然，他们还一下子搞不透这台设备的动作原理。当上班的电铃响起，整条流水线的工人师傅开始工作，看着这台设备上面的滚轮台架载着两片20呎的底盘，向前倾倒并紧贴下面的底座上，此时，其与总装工位的底部台架持相同高度，其距离大约50公分左右，一个工人把其中的一片底盘沿着滚轮轻轻地推出，再沿着总装工位的底部滚轮推至总装工位，那台设备又向反方向翻转，使上面的滚轮台架载着剩下的那片底盘升起，平移至初始状态，此时，其高度与前面的底盘焊接工位置一样高，焊接后的底盘，可以通过滚轮，推向这滚轮台架上存放。他们参观了作业的全过程，测得的时间为12分钟，比原来的16分钟快了4分钟，这是一个可喜可贺的提高。
在设备投入使用半个月以后一天，许经理和沈副经理刚开完公司调度会回来，兴冲冲地告诉我们，总经理在调度会上高度赞扬我们设备部，为公司作出了重要贡献，由于这台关键设备的增加和总装工位的技术改造，使整条流水线生产效率提高了25%。
这个好消息一下子传遍了整个公司，人人都为之振奋，因为这将与每个人的切身利益有关。因为，当时的工资是由基本工资和效益工资组成，当时基本工资是小头，效益工资直接与产量挂钩，其中基数产量定的不高，超过基数的产量越高，奖金将成倍增长。当时工人的收入已经达到￥600-700元。我的工作能为公司和全厂员工带来效益感到由衷的欣慰。
