从消费者角度出发的两点思考

这一两个月，因Verizon的账单出错，和他们的顾客服务部门打了几次交道，到现在我还不知道问题是否真正解决了，要等下个月的账单出来，才知道几次交道是否有效。

之所以出现这种情况，我终于明白公司的顾客服务，多半只有解释权。他们并不真正清楚问题的症结所在，他们的工作就是尽量解释，尽量拖延，尽量把公司不合理的错误说成有理有据的……至于解决问题，不是他们的首要任务。牵涉到账单的问题，出处不知是由做账的单位（可能外包）还是技术的因素（可能AI程式化处理的账单），所以很难一步到位解决问题。

这样的案例，让我看到公司运作各部门结合能力的重要性。如果只以节省成本为目的，那必然会外包，会尽早选择低价低质的AI程式，这样就会很容易出现各种衔接部位合作不好的问题，而这些问题大部分都会落到顾客身上。一句话，一味追求高收益低成本，必然会造成各部门的衔接不好，降低顾客的满意程度，并且增加顾客服务的压力，使顾客服务部门越来越形同虚设。

公司的经营水平，与其说取决于它们市场的扩大，不如说取决于它们维护稳定市场范围，衔接外包，衔接新技术的能力。

从扩大市场的商业手段再看，各公司为了扩大市场，总是采用优惠手段吸引新顾客，而对于长久顾客，反倒对老客户采取服务计划不断加价的手段来弥补公司为吸引新客户增加支出和降低收益的那部分收入。这种策略的方向，与公司的成本投入和收益完全是反向的，却一直被作为惯用模式在使用。这样不合理的市场策略，因鼓励顾客不断跳槽而导致市场的不稳定，而这种不稳定的市场状况，更刺激公司在市场上努力去加大采用对新顾客的吸引手段，如此恶性循坏，成本投入和利益损耗大部分消耗在增加市场上，反而忽略了不需要花费持续消耗性成本的长久顾客，再加上公司部门衔接问题不断涌现，顾客服务质量越来越表面化，终于可能导致公司不仅扩大不了多少新的市场，反倒可能失去相对稳定的长久顾客群，从而使得自己的市场大小更具摇摆性。

不管是商品买卖还是商业服务，商业公司的服务对象始终是顾客。不把稳定的客源当成自己的市场潜力和市场深度去经营的公司，终究不会有稳定的市场所带来的稳定的经济收益。而试图节省成本，忽略衔接问题，轻视自己稳定顾客群，使自己的顾客服务表面化的公司，也正走在它们因短视而可能经营下滑的路上。

2018.12.01