仆人伦理与服务精神

仆人伦理与服务精神

   

    越来越多的证据表明，中国经济在今后的国际竞争中将在诸多领域遭遇到一个越来越强劲的对手——印度。关于中国与印度国家竞争力的对比研究，是一个庞大而且要不断进行下去的课题，任何“言简义赅”的议论和断言都会流于虚浮和大而无当。但这不妨碍我们对以中印两国在产业的具体形态、社会制度和文化属性上对某些局部问题作对比研究，推进对中国企业面临的迫切问题的思考。比如我们可以问：中国企业如何完成从产品到服务的转变？如何知己知彼，在服务业上构筑竞争力？

    印度企业参与国际竞争中，有两点表现得格外突出：一是提供产品的企业凭借可移植的核心能力（比如超强的成本控制能力，而非难以移植到他国的低成本资源）进行相当有效的跨国并购；一是提供服务的企业借助于互联网实现“在地式国际化”。后一点，通常称之为“服务外包”。印度企业的外包早已超出了产品外包的层次。软件曾经是印度最引人注目的外包产品，但随着软件产品的服务化（Software as Service，即SAS），印度的软件外包已经成为其服务外包的一部分。除此之外，个人的理财服务、机构的会议和办公服务，都成为印度企业颇具竞争力的服务外包业务，中国企业尚无力进入到这些极具增长性和盈利性的区域市场中。与此形成对照的是，中国制造的产品虽然在这些区域占据了可观的市场份额，但其成长性和盈利性都相当有限。

    把印度服务外包的发达归结为印度人的英语能力。作为英国殖民统治留下的意外的好处，印度人的英语能力的确对印度企业的国际化起到了相当大的作用。这如同当年工业革命从英国传导到美国，英语起到了“超导”作用，但语言的便利在新兴市场的企业国际化过程中所起的作用不可任意夸大，否则我们无法解释德国和日本等国经济的崛起。

    中国服务业在国际市场上的竞争力，远非提高中国人的英语表达能力那么简单。一个显而易见的事实是：在不需要英语能力的中国本土，现代服务业也处于相当不发达的状态。从向服务产品的转型，本质上不是经济形态的转型。正如马克斯·韦伯指出的，一种经济形态的背后是一种伦理体系和文化精神。从表面上看，产品与服务的差别表现为前者是生产与消费过程分离，后者是生产和消费过程同步发生，但真正的差别是前者是见物不见人，后者是见物且见人，同步发生的生产过程与消费过程其实是生产者与消费者之间的持续对话和沟通的过程。服务提供者对需求的识别能力和满足能力，以及与被服务者实时互动的能力，远非普通的语言能力所能涵盖的。卓越的服务者需要掌握的是一种“语言背后的语言”，他能准确地感知“言外之意”、“弦外之间”，满足“需求背后的需求”，消费者转向新的需求路径的时候，发现服务者早已在这个路口等着他。

     在英文中，“服务者”的意思是“仆人”（Servant）。但在现代汉语中，这两个词的内涵只有部分的重叠。这正好透露出某种意味深长的文化信息。我们可以接受“服务者”这个称号，但对“仆人”身份有一种本能的抵触。这个词让我们产生的联想是“侍候人”、“低人一等”、“忍气吞声”。当我们说到“服务意识”的时候，我们很少把它与“仆人意识”联系起来。中国的改革是在一场巨大的文化浩劫后开始的，我们的“精神文明”重建开始于在全民中推广使用“请”、“对不起”这些词汇，而这些词是在任何文明的日常用语都不可或缺的。以斗争哲学和阶级意识为底色的“人人当家作主”的意识成为文化断裂后的一种新的文化。“服务”作为一种口号仍然被提倡，但在“主人意识”如此浓厚的氛围中，它的意义早已被抽空。这是一个很多人都还记得的典型场景：一个顾客对服务员的服务态度忍无可忍，指着墙上贴着的“为人民服务”与他或她据理力争，服务员反唇相讥：“你能代表人民吗？”在一个“主人意识”普遍流行的社会里，“仆人意识”是一种早已灭绝的意识，服务意识当然是一种稀缺到让人不感到稀缺的意识，就像赤贫的人对奢侈品不感到稀缺一样。

     日本京瓷公司的创始人稻盛和夫讲过一个关于天堂与地狱的故事。据说，在天堂和地狱里人们就餐的方式是差不多的，都是围着一个装满了面条的木盆，拿着一双长长的筷子吃面。地狱与天堂的唯一差别，是地狱里的人只管自己如何吃到面，但长长筷子只能让人从面盆里抢到面，由于筷子太长，人却无法把抢到的面送到自己的嘴里，所以他们永远吃不到面。在天堂里，每个人从面盆里夹到面以后，把面条送到面盆那一边的人嘴里，同样，对面的人也把面条送到自己的嘴里。

    由此我们看到，“主人意识”，其实是一种单向的、追求“单赢”的霸王意识。在霸王意识驱动下的服务，只能是一种以霸王条款为游戏规则的单赢的权力游戏。这种以垄断资源来保证其可持续性的游戏，对霸王式服务提供者最大的潜在伤害是它的服务意识的匮乏和真正的服务能力的低下。

    相反，仆人意识是一种双向互动的、追求共赢的意识。仆人是一种卑微的权威而不是一种显赫的权威，他的权力是一种“知识权力”而不是“职务权力”，这种权力的效果是被服事者自然而然的依赖和依附，而不是驱使者不得已的服从。正如哲学家康德说的，德性和能力是我们所有人内心最终依凭的标准。如果你的仆人具备优异的品格和能力，你可以剥夺他的一切，但你无法剥夺他的德性和能力，你可以命令他在你面前躬身低头，但在此之前你在内心早已让他低下了头。你最终会发现不是他离不开你，而是你离不开他。

     印度诗人泰戈尔说，人类的历史是受侮蔑者最终赢得荣耀和尊严的历程。古老的种姓传统和殖民统治的历史留给印度的并非完全是惨痛的记忆。印度文化（包括古代的佛教文化，后来的印度教文化以及近代的殖民地文化）中有着对于“无权势者的权势”（与此相关的是“有权势者的无能”）的深刻体察，这一点，我们可以从圣雄甘地的思想和行为中清晰地感受到。其实这就是一种“仆人伦理”：顺从和退让中不全是懦弱，卑微中不全是低贱，服侍并非单方面的付出。

    中国传统文化中并不缺乏仆人伦理的思想资源。以孝悌为本（教者，孝也）的儒教伦理上是一种强调服从伦理，与仆人伦理有诸多相通之处。但这种强调等级差序的伦理缺乏超验价值和众生平等的要素（这是佛教和基督教中都具备的），最终演变成了一种世俗的威权伦理。文化浩劫后的“主人意识”泛滥，让“顺从”、“服侍”成为一种负面价值，主人意识演变成一种崇尚威权的霸王意识。这是仆人意识的对立面。它以自己被多少人服务而不是自己能为多少人服务来衡量自身的价值，在多少人服从于自己而不是自己为多少人创造价值中感受成就和荣耀。在商业世界里，这种意识表现为对所谓“狼性文化”的推崇。这种简陋的价值观既是企业盲目扩张、产业内恶性竞争的根源，也是中国企业向服务业转型的巨大的文化障碍。

     斯蒂芬·柯维在为《仆人领导学》写的序言中，讲到了一个人从主人意识到客人意识的彻底转变。这个名叫琼斯的人这样写道：“当我念护理学校二年级时，教授给了我们一个测验，我一路答得轻松愉快，直到我看到最后一道题：替我们学校打扫清洁的那位女士叫什么名字？我想这一定是开玩笑的。我看过那位女清洁工无数次了，但我怎么可能知道她的名字呢？我交了试卷，最后一道题没答。当课堂结束前有位同学问：“最后一题算不算考试成绩？”“当然算”,教授回答，你们在战场上会遇到很多的人，每个人都是独特的，他们值得你们注意与关怀，哪怕只是微笑或说一声‘你好’。我永远不会忘记这堂课所学到的，同时我也知道了她的名字，她叫多丽丝。”

     这是仆人意识的第一步：不以仆人的身份为耻，不把服务与“低贱”、“不值得关注”等同，而是把它看作是一种荣耀和高尚的事（无论这种工作是什么）。如果无法完全这个世界观和价值观的转变，你提供的服务都不可能是高质量的、具有竞争力的。

    作为从产品向服务转型的典范的美国卡地那健康公司（Cardinal Health）的公司核心价值是：“超越显而易见的需求”（Beyond the visible demand）。这可以作为服务精神的定义。产品与服务的最大差异，就是产品满足的是显而易见的需求，而服务不是。人的需求是一个由许多个需求组成的链条，即“需求链”。但这个链条是隐秘的，我们常常只能看到这个链条上的某一环。提供产品是一个单一事件，而服务是一连串、不断“别开生面”的事件。仆人和普通人最大的差别，就是他通过对主人的深切的关注，对明确的需求提供满足，同时从明确的需求追溯、还原主人尚未明确意识到的需求，找到一个完整的需求链，并打造一个令人满足甚至惊喜的“关爱链”。在主仆关系中，存在着一个忠诚的逆转：仆人对主人的忠诚最终导致主人对仆人的“忠诚”。这也就是仆人伦理中的“无权势者的权势”。

（文章出自《21世纪商业评论》。）