羽扇金戈

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《羽扇金戈》- “海归”记录#41: 头绪纷杂

(2020-05-31 11:08:15) 下一个

【版权所有,严禁转载】在进入了2009年后的两周里,乐波特的股价已经逐渐稳定在10美元上下,但美国和全球的经济环境还在持续恶化,看不到探底回升的迹象。而在我的中国团队中,许多去年底前签下的单子都在陆续执行,加上一些客户余下的一些资金都要赶在春节前花掉,反而销售额在显著地回升。这让我暂时不必为每周的订单担忧,正好可以集中精力于团队领导力建设和团队能力的提升。

 

从我参加每周销售团队的例会,到我与基层销售包括一些地区经理的关于销售案子的讨论中,我逐渐发现绝大多数销售都对客户和案子缺乏深入的了解。尽管大家概念上都知道要了解客户的需求,了解客户的决策流程,但实际操作中对客户的了解却非常的肤浅,尤其是缺乏对于客户业务状况和客户存在的问题的了解。大家都很善于向客户介绍自己的产品,每每都是简单询问过客户的产品需求后就开始滔滔不绝且面面俱到地谈论自己的产品,而忘记了客户要做什么,自己的产品又可以帮客户解决什么问题。当案子进行到商务阶段,由于不知道客户的决策流程,不知道客户的资金审批的条件,销售与客户采购的沟通也就变成了简单直接的价格比拼,最后靠着直接或变相的各种降价而拿到订单。所有这些问题都是由于对客户的需求缺乏深入的全方位的了解造成的,这直接影响着销售团队的赢单率和中国公司的利润,也影响着销售个人的工作效率和收入。

 

我在与大家讨论案子时,为了了解销售团队的销售能力,更是为了帮助大家多赢订单,我会问销售许多关于案子的具体细节,很多时候是直到问得销售无法回答。这时大家为了避免让老板认为自己工作不到位,就会找出各种理由来开脱而告诉我“问客户的问题多了会让客户感觉不好”,“问客户存在什么问题对客户不礼貌”,“问客户决策流程会让客户警觉,认为你要干预他们的内部事务”,“问客户的上级领导是谁会让客户觉得不被信任”,最后实在被我追问到死角了就会归为一句话“中国文化讲究含蓄和暗示,不似在美国可以直接对客户提问”。总之是对客户“不该问”,“不必问”,“问了也没用”,而我却知道这背后真正的原因是由于销售自己“不会问”而导致的“不敢问”,其实就是怕自己的提问被客户拒绝而自己面子上过不去,所以找出了各种借口告诉我“不能问”的同时更是说服他们自己“没有问是对的”。当了十多年的销售经理,带过中国美国的销售团队,还客串过销售培训的讲师,我深知大家各种借口后面的根本问题是大家没有一套问问题的方法和技巧。于是我联系了英国销售大师Neil Rackham的培训公司Huthwaite(荷士卫)在香港的办事处,并约定我春节假期回美国的途中前去会面。

 

方达克的工作职责调整为专管亚太业务后才两周,就显然有了更多的时间给亚太的团队。他在给亚太各国经理的邮件中通知大家他今后将经常地走访亚洲国家,并定期地召开亚太国家经理季度会议。第一次会议就定在2月中旬在香港,届时杰瑞将会和乐波特CTO彼得•本森(Peter Benson)一起到深圳访问乐波特的OEM合作伙伴泰达电子,正好可以邀请他们一起参加我们的第一次亚太国家经理会。关于寻找并签约一个中国的OEM厂商从而降低乐波特低端产品的制造成本的计划,杰瑞和方达克在与我讨论调我来中国工作的时候就告诉过我,但为了让我集中精力接手政府行业销售也为了平衡我与John还有Jordan之间的职责,杰瑞决定暂不把OEM管理放在中国,而是由CTO彼得和当时的COO比尔共同管理。方达克通报的杰瑞对泰达电子的访问计划一定是双方的合作关系有了实质性的进展,我们也可以期望乐波特很快会有产于国内的价格更具竞争性的分销产品。我给方达克回复邮件,确认我可以参加二月份的亚太经理季会并告诉他我已与Steve达成了协议,Steve会在2月1日开始作为华东地区经理加入乐波特。方达克在他的回复邮件中表示非常高兴,并建议我邀请Steve在二月中旬也去深圳与杰瑞见面。在他的邮件最后,还居然打了几个不甚通畅的汉字:“祝贺你雇佣到手Steve”,看来他已经开始学习中文并勇于付诸实践了。

每年的一月份都是中国人才市场流动最快的时间。我正在为与Steve达成了协议而高兴,1月16日周五下午中国维修中心经理段新峰Frank来到我的办公室告诉我他已向他的直接老板、负责全球客服的副总裁Don Scott提出了辞职,现在向我报告一下。乐波特的全球裁员风暴在中国已渐近平息,Frank和他的维修中心无人受到影响,维修中心也刚刚搬到面积扩大了一倍的新的办公室,我不明白他此时辞职是出于什么考虑。Frank告诉我说:“我给Don的邮件中说的是我父亲在河南老家生了病,我辞职要去照顾他一段时间,但我觉得与您合作得很愉快,而且我也知道您和赢飞的陶总是朋友,我不想瞒着您。我父亲确实生了病,但没有那么严重,我打算先回老家去看看他,但春节过后我就回来加入赢飞。他们让我去做他们的北京维修中心经理。”

按照公司原则,对于凡是决定辞职而加入竞争对手的员工,公司应立刻收回电脑,切断员工对于公司信息的接触,尽管仍会按照员工提前三十天通知的原则继续付给员工工资,但要请员工立刻离开办公室,以保证公司信息安全也为了保护整个团队的士气。但Frank如此坦诚地告诉我,况且他对他的直接经理Don还有另一套解释,我也就感谢他的信任的同时问到他在乐波特几年工作的感受。Frank说他亲眼目睹了我开始执掌中国几个月来团队和业务的变化,相信乐波特中国在我的带领下会做得更好,如果中国维修中心也是在我的直接领导下而不是目前这样的“矩阵”管理模式,他也许就不会考虑离开。我从三亚会议开始就一直听到销售团队对于维修收费的抱怨,我通常都是一方面理解作为销售希望让客户满意以利自己工作的愿望,另一方面也理解Frank要对中国维修中心的KPI向Don负责,所以后来每每我听到销售经理向我抱怨Frank在维修收费打折上欠灵活,我都是教给销售经理怎样说服客户看到维修带给客户的价值。唯有的一次我对于Fortune向我反映的一个究竟是客户误操作导致的仪器损坏还是应归于保修的产品质量问题界定不清的案子向Frank了解情况,Frank当时一听我提到那个案子就立刻答应了他将把那台仪器作为保修内容为客户提供免费维修。我接着问到Frank他是否已就他走后维修中心的管理责任与Don有过讨论,Frank回答我他已在邮件中向Don建议考虑由成都校准中心主任Shaun接任。我也就向Frank表达了他对我的工作的支持并祝他将来职业发展好运。

第二天早上起来我看到Don在夜里发来的邮件,要与我通话讨论,当时时间正好是达拉斯周五下午五点,我就立刻给Don打了过去。Don先问我是否知道Frank的辞职决定并得到我的确认后就问我是否清楚他辞职的原因,我没有向Don透露Frank要去加入赢飞的决定,Don说Frank屡次向Don反映他要维持维修中心收支平衡的目标得不到销售经理们的理解和支持,所以他感觉Frank是因为经常受到来自销售特别是Fortune的压力才决定辞职的。Don还说他自己或许应该早些就与我沟通,那样我们就可以同步做各自下属的工作,也就可以避免Frank夹在中间的尴尬局面,或许就不会有今天的局面发生。这是典型的美国人的职场沟通方式,Don在自己检讨一些次要责任的同时,暗指着主要责任在于我没有管好我的销售经理而让他们把压力给了Frank。我知道Frank的辞职邮件只是通告他的最后的决定,但过去几个月中他肯定已经向Don有过各种抱怨,也不乏把他难以达到Don给他的利润目标归于出于销售压力而给维修服务降价打折的可能,从而造成了Don对我的误解。

在现实的沟通中除非是对于事实和逻辑的误解,任何对于目的和动机的误解,立刻的解释都不仅无效,甚至可能适得其反,澄清误解需要用时间和行动来证明。既然Frank说他向我“交底”,哪怕他可能有意无意地对Don和我分别说着不同的话而造成了Don对我的误解,我也竭力按捺住自己没有把Frank告诉我的话转告给Don,而是赞同他建议的我们应该增强沟通,并各自规范自己的团队互相配合。关于今后中国维修中心的管理责任,Don说他在考虑把Shaun从成都调到北京负责整个维修中心,并征求我的意见。我在几年前在乐波特美国工作时与Don的合作很愉快,还互相去过对方家里办的party,至于Shaun也是我在中国团队中相识最长的同事之一,我对于Shaun个人尤其是他在汶川地震后组织志愿者为灾区服务的行动不乏欣赏和敬意,而我对他能否管好有着利润目标的维修中心的能力却是有所保留。若是换个场合,我就会把我的考虑开诚布公地分享给Don,但现在这个时候为了保持我们互相信任的合作关系避免他更进一步的误解,我最好的选择就是赞同他的建议。为了表示关心,我也询问了他将怎样打算与Shaun沟通,包括具体的Shaun将来的家庭和生活的安排,有什么我可以帮助等等细枝末节的事情。Don说既然我支持他的想法,他现在就与Shaun开始沟通,并打算春节过后就来北京,与Shaun和Frank安排工作交接后他自己正好加入杰瑞和CTO彼得一起拜访深圳的OEM公司泰达电子。我想到我那时应该正带着Steve在上海办事处接手华东,不在北京,于是与Don约好争取在深圳见面。

随着春节的临近,客户和代理商也都开始准备过节,国内各地的工作节奏也都降了下来,我也准备回西雅图与家人团聚。我订了从香港回美国的机票,并提前一天从北京飞到香港,一下飞机就先赶到中环,如约拜访Neil Rackham的咨询公司Huthwaite(荷士卫)在香港的首席顾问Vicent Yaw(文森)。

在文森的狭小却可以瞭望几乎整个维多利亚港湾的办公室里,我向他介绍了乐波特的销售模式和中国团队的包括组织架构,销售团队的构成,考核指标,等诸多细节,然后我花了更多的时间向他介绍了我对中国团队销售行为的观察和担忧。文森自己原先曾是飞利浦医疗设备的亚太销售总监,随着飞利浦在亚太的中心转去上海和他自己年龄经验的积累,他几年前加入了荷士卫,利用他的销售管理经验帮助其他销售团队提高销售能力。他对我说的乐波特中国团队的销售行为非常熟悉,说这是年轻销售团队的普遍现象,而荷士卫提供的Neil Rackham开发的核心培训课程SPIN可以有针对性地教授给销售团队一套通过有体系地询问客户,从而引导客户思考而自我得出选择你的产品是最适合他的结论的销售方式,正是可以解决乐波特中国销售们“不会,不敢,不愿”通过询问来了解客户的问题。

 

我以前自己参加过Neil Rackham亲授的SPIN的课程,也参加过Miller-Heiman的战略销售(Strategic Selling)和概念销售(Conceptual Selling),以及价值销售(Value Selling)等训练,还曾在诸个不同场合客串过SPIN和“战略销售”及“价值销售”的讲师,给我自己负责过的美国销售团队和一些代理商的团队做过迷你版的培训。各种销售方法分别针对于不同的销售过程和销售团队的状况,但我感觉我现在的中国团队即使包括Fortune这样业绩卓越或George这样资深的销售,还都是停留在靠关系及拼价格的水平上,SPIN这样着重于基本能力的方法应该是适用的,这也是我一下就想到了要请荷士卫帮我提高中国销售能力的初衷。现在听了文森这样专家的意见,更坚定了我的判断和信心。文森毕竟是专业的顾问和培训师,见多了形形色色的销售团队,他听了我对中国销售的团队建设的设想后给了我一个中肯的建议:先不要急于做培训,而是先让Steve接过上海并安顿下来,也可以看一看Sam和George在成都的状况,还有代理商管理地区化的进展,待整个团队核心的管理模式稳定运作六个月后,我可能对团队有新的观测和要求,那时再进行培训会取得更好的效果。我感谢文森这样真正为客户着想的建议,对他而言他等于是暂时放弃了一笔生意,却帮他的客户做出了最好的选择,毕竟三天的课程每人$1,850的收费关乎着任何一个团队的预算和荷士卫的声誉。

 

这是我自移民美国以来第一次“回”美国过春节。乌克兰司机阿列克谢从西雅图机场把我接上又一直把我送到家的车库前,一开车门我就听到Abby的叫声。时值周六的上午,我太太已经电话上告诉我她正带着两个孩子在参加大西雅图地区华人春节晚会最后的彩排,我的两个孩子分别担纲儿童组的男女主持人,需要自始至终地参加全场彩排,都不能在家等我。我自己开门进到家里,Abby就扑了上来,三周未见,她已经长大了许多,站起来已到了我的腰间。我和Abby玩了一会儿,又睡了一觉,家人还没有回来。我太太给我的手机短信告诉我彩排延长,要我不要等他们回来吃饭了。孤寂中我开始下意识地想念我在中国的同事们,才发现短短几个月的时间我的心绪已经和他们绑在了一起。想起我周四离开北京办公室飞去香港前大家纷纷给我的春节祝福,和Fortune电话上说希望能够向我为他的每周博文约稿,我觉得可以把我周围的华人朋友怎样在美国过春节与大家分享,于是我开始写下一个提纲发给了Fortune看是否适用:

 

“作为在美国的第一代华人,多数还都保留着过春节的习惯,只是社会上缺乏气氛,所以大多都还是以在家里和朋友开party或去中餐馆聚餐为主。在华人聚居的社区,当地的华侨社团或中文学校往往会组织一些活动,凝聚同胞并向社会宣传中华文化。我所住的西雅图地区有着号称全美国最大的中文学校,每年都会牵头组织大西雅图地区春节晚会,不仅深受当地华人推崇,也很吸引了普通美国民众的关注。也是拜电影‘西雅图不眠夜(Sleepless in Seattle)’再加上‘北京遇上西雅图’所赐,近年西雅图地区华人人口激增,当地的公立学校也都把春节列入到学校的多元文化活动中,办些庆祝活动,来向学生们介绍亚洲文化,华人家长们自然成为这些活动的主角。但怎样向包括我们自己的华裔孩子的当地学生生动地介绍春节,除了舞狮子,包饺子,写春联这些传统节目,开发新形式是个挑战。以往前州长骆家辉曾主持过的美中商会,在春节期间也会组织一些联谊活动,但只在小范围内邀请特定人士参加。我以前工作的公司的餐厅,通常都在春节当天推出亚洲主题的餐食,虽然口味不敢恭维,但用心颇得赞赏。在美国这样多元化的社会中,春节不仅是中国的新年,也是韩国,越南和其它东南亚国家的新年,所以我们亚裔的邻居或教会的朋友之间互祝新年快乐时,还特别要注意说‘Happy Lunar New Year (月历新年快乐)’而不是‘Happy Chinese New Year(中国新年快乐)’。”

(待续)

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nick 回复 悄悄话 真正的干货:"尽管大家概念上都知道要了解客户的需求,了解客户的决策流程,但实际操作中对客户的了解却非常的肤浅,尤其是缺乏对于客户业务状况和客户存在的问题的了解。大家都很善于向客户介绍自己的产品,每每都是简单询问过客户的产品需求后就开始滔滔不绝且面面俱到地谈论自己的产品,而忘记了客户要做什么,自己的产品又可以帮客户解决什么问题。当案子进行到商务阶段,由于不知道客户的决策流程,不知道客户的资金审批的条件,销售与客户采购的沟通也就变成了简单直接的价格比拼,最后靠着直接或变相的各种降价而拿到订单。所有这些问题都是由于对客户的需求缺乏深入的全方位的了解造成的,这直接影响着销售团队的赢单率和中国公司的利润,也影响着销售个人的工作效率和收入。"
老鲁 回复 悄悄话 回复 'Bluesman2002' 的评论 : 回复 'Bluesman2002' 的评论 : 感谢你非常专业的评论和提问,看来是遇到了同行的朋友。此作品以第一人称写就,好处是可以更深入地描述“我”的思考以利我介绍领导力建设的初衷,但另一方面逻辑上不利于介绍“我”不在场的情节。现实中,BU的交流更多是对接对应的marketing和AE,与product marketing的互动在第26集关于“新星”的新产品培训时略有涉及。
Bluesman2002 回复 悄悄话 写的真好,一直在跟读。尤其是关于 Funnel Mannagement, KDM, DMP, SPIN 这些销售管理工具的描写,非常专业。我平时工作中也在用这些工具,所以很有共鸣,而且受益匪浅。
想请教一个问题,小说中很少提及中国销售团队和美国总部 BU 之间打交道,尤其是和 Product Marketing。比如几乎没有美国总部的 Product Marketing, BU GM 去中国出差,或者是和他们的电话会议。是因为行业不同,还是小说为了突出重点,刻意省略了?
老鲁 回复 悄悄话 回复 '五月绿'和 '绿珊瑚' 的评论 : 谢谢二绿,我也向你们学习了农历新年在日,韩,越的知识
五月绿 回复 悄悄话 一直跟读此系列文章,谢谢丰富的内容。
有关春节,日本已经不过春节,他们元旦,即按西历的1月1日至3日是节日过相当于春节的假日。
绿珊瑚 回复 悄悄话 谢谢。
公司每年都说“ Happy Lunar New Year”,而不是”Happy Chinese New Year.”.注意到了。以后再见到韩裔,越裔同事也注意要说前者了
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