《华裔副总裁：空降》第九节：Go Gemba “大妙”

      当我在三亚第一次见到华西地区经理George，他的沉稳平和的风格就给我留下了深刻的印象，而他和他负责的华西的业务却一直让我感到有些神秘。

      从三亚会议上George汇报华西业务时不提客户名字而代之以“大客户A，大客户B”，到这两周来我和华西团队的例会上讨论案子时客户名称的变化，再到我在CRM系统中看到的华西地区的案子的记录，都给我一种不具体不真实的感觉。打开成都或西安销售记录在CRM系统中的案子，除了一些民营企业的案子记录的信息较完整外，其他的案子大多都没有具体信息。客户名字经常是“四川电子研究所”或“重庆技术研究院”，没有具体地址不说，这些案子的客户联系人也往往没有具体的名字，而是“刘工”、“赵主任”、“陈老师”等可以给任何人的称谓。至于这些案子的客户应用，则更是空泛，经常可以简化到“质保”、“调试”等单词的表述。这只是成都这个以麻将火锅为代表的休闲城市的工作风格，还是也另有隐情？过去几周的经历告诉我，工作在我的祖国，想象力永远不会是多余的。

      我在周四的一整天的“一对一”谈话自然先从和George开始。George大学毕业后当了几年老师，十年前加入乐波特，也是华西地区的第一个销售，后来团队扩大，他成为华西地区经理。他太太在经营他们自己的几套房产，他唯一的儿子也马上就要大学毕业了，他本人全心全意地为乐波特工作。说到期望，他认为自己十年的经验和与西南客户建立的关系，让他做华西经理的工作非常胜任，同时他知道自己英语口语欠佳，且偏安一隅于西南，不似东南沿海地区的思路活跃视野开阔，也就没有指望在乐波特有更大的发展。

      他介绍说成都和西安的主体业务都来自高校和政府研究所的科研和技改项目，基本上都是跟着国家的五年计划周期走，波动较大但相对容易预测，像今年的地震的特殊因素造成了销售预期的下降实属意外，他对不能在新老板上任时有个像样的“见面礼”表示歉意。至于华西的客户，许多都是军工、航天、乃至核工业方面的，较为敏感。客户也出于保密的原因尽量避免与外国特别是美国厂商直接打交道，而经常委托集成商或中电集团代为采购设备。出于“避嫌”，同时也是保护公司和客户，George要求他的团队在把华西的一些敏感的政府项目录入CRM系统时，都简化了客户应用，并以代号代替实际的客户名称。他也由此说很期待我的销售管理经验可以帮助他们提高华西地区的整体销售能力，但在客户的界面上，碍于我的美籍身份，除非客户要求，一般就不请我直接与客户接触。我一向喜欢的工作方式是“go gemba”(去现场)，既到一线去，与销售一起去拜访客户，听取客户的需求并直接观察了解销售的实际工作状况，但现在George说的听着有道理，我也只好表示理解。

      George还特别谈到华西地区的客户不像东南沿海的客户的商业观念强，不好接受保修期外的维修服务的收费制度，觉得作为客户自己就是上帝，既然买了你的设备，厂商提供无限期的服务和培训是应尽的义务。华西客户尤其对软件收费意见大，认为软件没有制造成本，厂商对软件收费无异于宰客。

      成都办公室连销售团队带校准中心一共十五个人，无法把每人一小时的“一对一”安排在总共一天半的时间里，Jennifer把每个人与我的谈话时间改为每人45分钟，以便让我能赶在周五晚上回北京与家人一起看奥运会的开幕式。

      显然成都的同事们都更重视“和谐”，大家与我的沟通也大多都是表达对公司的忠诚，对我的尊敬与信任，表态远多于实质信息和想法的交流。我想也许成都的同事们不适应初次见面就与高两级的领导进行真正的对话，我也就夹杂着谈些业务上的事情，希望大家可以有更多的可说的，并顺势了解一些新的问题。我问了几个销售关于他们负责的案子，他们都回答得很模糊，说了很多的话却不能讲清楚案子中客户端的决策流程和关键决策人 (decision process and key decision makers)，也讲不清楚客户资金审批的关键时间节点。我开始以为他们是因为客户性质敏感而不与我多讲，但我很快就排除了这种可能，因为他们说起客户的名称和应用却非常地详细，甚至讲了很多我不需要知道的细节，丝毫没有“避讳”的心态。有一个负责绵阳地区的销售萧啸（Sean），在连续不能回答我的几个问题后，解释说因为他负责的客户敏感，George不让他在CRM系统中记录案子的具体信息，久而久之他也就干脆不花时间和心思去了解客户了。另一个负责武汉地区的销售彭光辉（Ricky），不经意间透露出他只把他认为相当成熟的销售机会录入CRM系统，他说是避免万一单子丢了给公司造成误判，我知道他实际上是为了降低公司的期望以减小不能完成较高的销售预测时来自管理层的压力。

      Sean和Ricky说的话让我深感不安。如果只是因为客户项目的保密要求他们不把案子信息录入CRM系统，而他们自己对案子和客户关键因素都有较好地把握，我现在可以理解甚至暂时可以接受。但作为负责西南两个关键市场的销售却对他们的案子如此缺乏了解，甚至缺乏了解的意愿，他们让我怀疑我们每周例会上讨论销售预测根本就是浪费时间，从而动摇了我对业务状况的判断的信心。

      周四一天的交流结束后，George安排了晚上我与除了出差在外的其他成都同事在宽窄巷子的大妙火锅聚餐，同时欣赏火爆热闹的川剧变脸表演。席间George和校准中心经理刘蜀雄Shaun分坐在我的左右，George也许是因为同时面对着自己的团队和上级，略显拘谨，Shaun则对我关照备至，给我介绍火锅和变脸中体现的川蜀文化，还说要明天会后开车送我去机场。Shaun还不停地向我劝酒，我礼貌性地应酬着，他自己却很快就熏然欲醉，竟然提议要同桌的几个年轻的女同事向我敬酒，我制止了他的要求后请已经端着酒杯站起来的Amy坐下，并提议大家一起碰杯。Shaun就又提起了成都是多有“美食美酒美景美女”的“五讲四美”的城市，建议我经常来成都。隔着火锅上蒸腾的热气，我看不清桌子对面Amy和另两个女同事的表情……

      第二天周五上午与前一天晚上从昆明出差回来的高级销售工程师詹骏Sam的谈话颇有新意。Sam是宜宾人，研究生毕业于国内电子行业数一数二的名校后，在成都电子部某所做科研，后来加入德和仁成都分公司做了五年销售，期间因业绩斐然而连续三年成为德和仁的“总裁俱乐部 (president club)”的会员，在我回国几个月前被John高薪挖来乐波特，现在负责他原来工作的研究所和一些云贵藏等西南边缘地区的销售。我来之前Vivian特意提醒过我Sam的待遇是地区经理级的，与George不相上下。为了避免George不悦，John把Sam的总体待遇拆分成了两部分：一部分是按照公司正常待遇架构的基本工资和销售佣金，费用在成都办事处的预算上，由George管理，另一部分是一笔特别“奖金”，过去每个季度由John直接发放，现在由我管理，出自我的“政府业务”销售团队的账上。

     詹骏Sam中等身材，成熟又透着干练，精明又不失真诚，讲话逻辑清楚，他没有像我的多数团队成员那样对我进行恭维和表态，却感受得到他对这次交流的期待和对我说的话的重视。他说2008年初他加入乐波特时，John曾向他承诺说会让他负责成都所有的研究所的业务，但他入职后George却以年中间不宜重新划分客户为由，只让他负责他过去曾经工作过的电子部那个所，说是让他利用几个月的时间学习产品。事实上以他的知识结构和德和仁的背景，加上他过去与乐波特竞争的经验，他在一个月内就已经完全熟悉了乐波特的产品，可以比大多数乐波特销售更好地胜任销售工作，甚至可以相当于George本人，他根本不需要花几个月的时间“学习”。在George去三亚开会前，Sam又向George提起希望George能在2009新财年开始时兑现John的承诺，让他负责全部成都研究所，而George又以“客户不希望更换销售”为由拒绝。Sam向John要说法，John又把他推回给George，于是George就又让他也负责云南、贵州、和西藏等非电子产业集中的地区，美其名曰相信他的能力可以为公司开发那些新市场。Sam逐渐觉得从德和仁辞职加入乐波特是个错误的决定，他感觉John把他挖来主要并不是想发挥他的销售能力，而更多的是为了挖竞争对手的墙角，却根本不考虑对员工负责，让他“很不爽”。但另一方面，他又确实喜欢乐波特提供给他的几乎比他原来德和仁的待遇高50%的薪酬，只是觉得自己无处发挥，担心自己几年后能力不能提高，不利于自己的职业发展甚至危及职业稳定。他希望现在既然是我接管政府业务，就能够充分利用他的经验和能力，让他掌管成都的研究所业务，既是兑现他入职时公司的承诺，更是发挥他的专长为公司的业务做贡献。

     Sam说得有道理，如果一切都是事实，我没有任何理由拒绝，我需要的是核实情况，也需要时间与George沟通，毕竟成都研究所的业务不仅对华西，乃至对我所负责的整个政府业务都是举足轻重的。我把我的想法如实地告诉Sam，他表示理解并告诉我他已经从其他与我进行过一对一谈话的同事那里听说了我是一个平易近人，愿意倾听并坦诚待人的老板，无论我的决定怎样他都会全力支持我的工作，同时继续做好云贵藏的市场开发工作。尽管我知道这只是初次交流，但Sam这样的表态让我感觉到他识大体并善于沟通，可以相信他与客户的沟通也一定会是一样的风格和效率。

     一天半的会议结束后Shaun送我去机场，我们在我以前在乐波特工作时就认识，加上是在车里，交谈就比较轻松。他一再强调自己多么高兴能在我的领导下工作，多么相信我能够给政府业务带来突破，我对他这些恭维话不感兴趣，一边礼貌性地客气着，一边找机会试探他对团队的看法。可能是他的校准工程师的性格，Shaun似乎对同事们没有什么关注，或许也是不愿透露自己对同事的观察，他好像回避了我的试探，除了表态支持我的工作，就是劝说我经常来成都，并再三要我下次多停留些时间好带我去黄龙九寨等等。

      Shaun一直把我送到了安检口，我们才握手道别。等我到了登机口被告知飞机晚点两个小时，我不知道还能不能赶上看奥运会的开幕式，只好进了国航的贵宾厅，整理我的会议笔记，正好回顾自己一个月来对工作和团队的了解。

 

      至此我已经与我负责的总共57位成员中，除了西安办事处的四个同事外的其余大多数人进行了一对一的交流。至于西安办事处，我在三亚已经见过西安的销售经理张俊伟Adam，并在我的“新经理介入 (New Manager Affiliation)”和沙滩烧烤晚宴中与他有过互动，只是还没有见过另一位销售，技术支持工程师，和西安办公室的总务助理。应该说我已经对我的团队有了相当的了解，但我收获的却是更多的疑问：虚假订单的范围有多大，方达克是否之前就知道，他如果知道又持何种态度？John现在的诉求是什么，又对我的团队和我的工作有什么样的影响？那个“天使大单”究竟是怎么回事，又后续如何？成都的那些神秘的客户到底是谁，团队的操作是否都合规，还是存在潜在的违规风险？沈阳的王金波王银波兄弟是否有不正当的商业关系？乃至于北京的张宇航和孙自立都承认订单造假，张宇航还公然直言不讳地说他“喂着”客户和集成商，我又应该如何处理？还有普遍低落的团队士气，原因究竟是什么，难道仅是待遇或发展前景？詹骏Sam被边缘化的事情是否属实，又对他自己和团队士气有着怎样的影响？

      当然所有要解答这些疑问的目的还是要达成公司给我的销售和利润目标，也就是我最根本的KPI。那么，目前已经确定不能够支撑达到这个季度业务目标的销售预测是否可信，还是有进一步下滑的风险？John已经精心地挖好了一个“大坑”，让公司对我的政府业务有了不切实际的期待，我又怎样与方达克和杰瑞沟通，让他们知道我现在面对的现实？即使他们理解我刚上任面临的局面，可以容忍我一两个季度的业务下降，在目前的经济环境下，我又怎样能够带领现在的团队起死回生？

      所有的信息和由之而来的疑问是繁杂的，但所有的指向却是一致的，那就是我目前的状况对我不利：无论是从全球经济的大环境，到公司在这个大环境中对中国过高期待的中环境，再到我的团队的士气和心态的小环境，乃至具体销售预测和季度目标之间差距，都对我不利并且我没有许多的时间。作为曾经的围棋三段，我从围棋上学到了并在多年的管理实践中验证了一个屡试不爽的定律：当局势有利时，要稳定局面防止突变，逐渐把有利的局面稳妥地引导到胜利的终局；而当局势于我不利时，则要果断地打破稳定的僵局，要刻意引入甚至制造变化，在变化中发现机遇，从而改变局面。

      我现在必须要进行一场变革是一定的，其他所有的问题都是战术和操作层面的，我决定先从最基本的原则性问题既解决假订单开始。我从不相信那些所谓的“立威”，但在原则面前我必须明确地表明我的底线，既是向我的整个下属团队，也是向给我“挖坑”的或是观察我如何行事的同级同事，更是向方达克和杰瑞。即使方达克早就知道这些虚假订单而“心照不宣”，我坚持原则在道义上是正确的，任何人都无话可说。反之如果我明知有人为造假却听之任之，则授人以柄和将来可能置我于不利的口实。况且张宇航那种有恃无恐的公然宣称造假和行贿，是对我的道德底线，职业精神，和价值观的公然挑战，我必须应战，让他知道这里从现在开始我说了算，更是必须让我的团队知道今后要按我的标准做事情。只是我在采取行动之前，要和方达克做些沟通，既是尊重他作为领导听取他对我上任伊始的重要决定的意见，也可以借机试探一下他的态度。我此时还拿不准的是，我是否也应该借机“征求”一下John的意见，可以听听他的口气，但有可能打草惊蛇……

      通知登机的广播中断了我的思考。待两个多小时后飞机降落到北京，奥运会开幕式实况转播才刚刚开始，可能是因为人们都在看奥运会开幕式，惯常拥堵的北京机场路上一路畅通。我赶回丽都公寓的家中时，开幕式正渐入高潮，我刚好看到了那个一下子红遍了全中国的可爱的小姑娘在倾情投入地“演”唱……

（待续）

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