《华裔副总裁：空降》第七节：“always whining”

      我把回美国上课前的三天时间都用在了与团队成员的沟通上，获得了不错的效果。大家有些听说了我在三亚会议上和我的直接下属进行的“新经理熟悉过程”，又经过和我的单独交流，好几个人都反映我和他们以前经历过的或是想象中美国派来的老板不一样，全然没有架子，交流也不是居高临下的指示，而是更多地询问和倾听。我也通过这样的沟通，对每个人有了直接的了解，不仅是他们的工作，还有他们的个性、心态、想法和他们关心的事情。

      大多非销售人员都认为在中国乐波特这样以销售为主的外企中，他们的角色都是支持服务于销售的，觉得在公司里不受重视。大家本来进公司时都是觉得进入到美国外企工作，可以有更多的学习和提高的机会，也可以有更好的成长的空间。但来后逐渐发现日常的工作重复且琐碎，并没有多少学习的时间，也没有发挥的余地，偶然有些培训也都是针对销售和产品的，多与商务及后勤服务等部门无关。大家都不了解公司的管理理念和企业文化，甚至不太知道乐波特的历史，都觉得那是美国的事情，离自己太远。公司偶有去美国培训或开会的机会，也都是销售或John及Vivian等管理层的。而管理层似乎也没有长期的思路，在与赢飞及德和仁的竞争中疲于应付，使得大家每天都处在“救火”的状态中。中国销售业绩尚可时还好，一旦连续两三个季度达不到业绩指标的要求，John就不得不通过减员缩编来至少缩小与利润率目标的差距，首当其冲的就是不直接面对客户的非销售人员。大家不知道明天会怎样，公司会怎样，他们个人的前途又会怎样。有些自己有进取心的，把在乐波特当成学习和积累的跳板，时机成熟时就跳槽去了赢飞或德和仁，而多数都仅把在乐波特的工作当成一份收入，每天过日子而已。

      我也和除了张宇航及孙自立以外的所有北京的另五个销售加上Paul本人都一对一地谈过。销售人员的思路不同，但是心态却类似。五个销售两个来自乐波特研究所的客户，一个来自也是客户的华为北研所，另外两个分别来自赢飞和德和仁的代理商。基本上每个人在简单地谈过个人经历后，都开始向我反映我在三亚会议上听到的问题：品牌没有知名度，价格缺乏竞争力，客户的偏见，渠道的冲突，代理商的无为，再加上资源的短缺，没有足够的市场营销费用，没有足够的样机支持，甚至有些人还暗示Paul在划分地域或指定客户时不公，等等。当初他们也都是抱着进美企或进原厂的期望进的乐波特，开始时都期望通过努力提高销售业绩，逐渐或成为行业大拿或进入管理层。可现实是他们自从加入乐波特后除了产品外就没有参加过销售的培训，大多是由老销售带一带，然后就被放单飞独立见客户去自谋生路。而每年，每季，甚至每周的销售指标的压力让他们不愿去考虑长远，公司长久徘徊的业绩也让他们看不到成长的希望，久而久之也就进入了一个个重复的循环。

      与Paul的单独交流更多地集中在他对中国公司管理和对华北地区业务的看法上。Paul是为数不多的几个从在中国成立代表处时就加入乐波特的老员工之一，是华北地区的第一个销售，后来成为华北地区经理。他认为华北地区特别是北京的政府业务需要长期的培育，也需要公司高层与政府高校研究所乃至政府部委建立联系的支持。而John本人是做制造业业务出身，人又常在深圳，资历上也并不比他自己更资深，无法给予北京及成都等地的政府业务以真正的帮助。对于他在乐波特工作的感受，Paul觉得乐波特在华北市场的占有率已经达到饱和，很难有大的突破，他个人也没有指望在乐波特里再有上升的机会。即使有时猎头找到他，他也很难期待更大的公司如赢飞或德和仁能给他地区经理的职位。问到他对于中国管理的看法，Paul认为中国团队已经进入了一个稳定的模式中，每个办事处的地区经理各管一摊，无处也无须互相配合，偶有跨地区的订单冲突，地区经理之间都是老同事，大家都好商量。

      我最后也问到Paul的那笔“特别奖金”。他开始时诧异于我不知道这件事情的原委，回答得有些闪烁：“就是那个直接下到美国的大单子，我以为您知道，其实我没怎么参与，我收到奖金也满意外的，可能是因为最终用户在北京吧……”我没有任何表情，眼睛却一直看着他并静默地等着他继续，于是Paul又补充说：“那是方总特批的，或许您还是问他更好一些。”我不想让他感到我对这个单子的特别的关注，也就不再追问下去。也许正如他所说，既然是下到美国的单子又是方达克批准的奖金，我确实应该去问方达克。

      三天下来，我原本打算用一年的工作笔记本居然用去了一半，也让我从北京到旧金山十二小时的航程似乎瞬间就到了。我利用在飞机上的时间仔细回顾了和大家的交流，总结大家的共同的问题和心态，再把三亚会议上与会人员表现出的心态放在一起看。我感到大家的语调高度的一致，都表现出对前景的困惑和对现实的无奈，谈话的内容都集中在抱怨而非建议，没有人告诉我他曾经做过什么或打算做什么来改变这种局面，哪怕是他个人面临的境况。这不就是CEO杰瑞概括的“hopeless, helpless, and always whining”（无望、无助、且总在抱怨）吗？！

      在美国的一周我除了参加了周一我的华北和华西的销售例会，及周二的方达克的各国家销售总监的例会外，基本上都是在邮件上与团队联系，而把主要的时间和心思都放在上课和小组学习上，一周的时间很快就过去了。回中国前我特地从家里我书房的书架上找出Stephen Covey的《高效能人士的七个习惯》，7月30号带着上了回北京的旅程，本想利用美联航889航班旧金山到北京的13个小时的时间温习，却不想后面经济舱里一直热闹非凡，好像一路都在开party，问过空嫂才得知我有幸和Team USA（美国奥运代表团）去北京参加奥运会的体操队同机。7月31号飞机降落在首都机场，全体乘客欢送Team USA先下机。美国女子体操队穿过商务舱时，我看到一群兴高采烈的女孩子中间一个穿着同样美国队服的沉稳安静的亚裔中年男子，后来才知道那是美国队的华裔教练乔良，还有他的在两周以后成为北京奥运冠军的得意弟子肖恩 （Shawn Johnson）。

      一回到北京就“惊喜”不断。先一件事情听着琐碎，但却影响了我家人对北京的感受，进而影响了我以后两三年的节奏。

      我7月31号从机场回到北京丽都公寓三号楼，从电梯里出来，看到两个警察正在我家的公寓敲门，我问他们有何公干，其中一个稍年长的警察问我这是否“唐女士”的家。正在这时，我太太开门然后把警察迎进去。我想着警察来访或许是因为我们的外籍身份，但听着年轻的警察介绍说稍年长的那位是“副所长”，副所长又向我太太道歉，感谢批评，并且解释奥运期间，大家都想为民众服务更好云云。

      送走警察后我太太告诉我原委。原来就在前一天我太太和我岳父在丽都的“乡村俱乐部”看着两个孩子游泳，可能是孩子们戏水妨碍了旁边一个泳道的中年男子游泳，他就对两个孩子吼叫。两个孩子汉语似懂非懂，只是从未见过有人如此的失态，被吓得够呛。我岳父上前质问他对孩子的粗暴，他不仅对我岳父咆哮，还推搡了我年逾古稀的岳父，于是我太太就打电话报了警。警察出警很快，五分钟就到了，但来的警察对报警的原因毫无兴趣，而是直接质疑报警的行为。我太太告诉他事情的经过，表示自己感觉到老人孩子的安全受到威胁才报警请求保护，警察反而语气强硬地指责我太太小题大做，担心奥运期间有人报警可能导致他们的奖金不保。这时那个游泳的中年男子也过来了，竟当着警察的面继续用侮辱性的语言辱骂我岳父。我太太只好告诉警察她要打电话向美国大使馆求助，警察这才意识到事情有扩大的可能，就又叫来了一个女警察，然后他跟进到男更衣室里控制住了那个中年男人。不一会儿女警察又带来了也正在“乡村俱乐部”里练瑜伽的中年男人的太太，他太太代他向我岳父道歉，并讲那男人最近工作压力大心情紧张，请我太太原谅。我太太决定不再追究，但却十分质疑警察的工作，要求两位警察如实提供了出警报告，然后就有了我回家看到的一幕。

      在丽都的家里短暂休息了一个周末，周一早上我按照回美国前Jennifer给我安排好的行程赶往沈阳。我还在去沈阳的动车上就接到一个电话，对方自我介绍是沈阳沈志公司的于志强。他听说我今天到沈阳，一定要约个时间请我吃饭。我并不认识于志强，仅在三亚会议上听Jordan和中国负责分销的侯铁军Super谈到过这个名字，我知道沈阳沈志是乐波特在东北的一个代理商，于志强是老板。但我不负责分销业务，我的直销团队也应该和代理商没有正式的合作关系，只是偶有代理商代表乐波特参与一些研究所业务的投标，况且我还不认识这个老板，我礼貌而坚决地推辞掉了吃饭的邀请，但是表示愿意见面认识，于是约定好第二天上午我去他的公司拜访。

      设立刚两年的乐波特沈阳办公室并不是一个正式注册的办事处，只有两个员工，销售“经理”王金波King和应用工程师赵杰George，两位都是受雇于乐波特北京，也都是汇报于Paul，他们在北陵后的黄河大街上的一个写字楼租了一个小办公室作为工作地点。我到了沈阳的当天下午就分别和King和赵杰进行了一对一的交流。

      我在三亚见过King，他也参加了我的“新经理熟悉过程”，这第二次见面就简化了自我介绍，而是更多地讨论他对乐波特的东北业务和他在乐波特的工作感受。King是沈阳人，在沈飞做了十年的采购后于两年前加入乐波特，兼有着东北人特有的豪爽与世故。他除了反映了北京团队对在乐波特工作的普遍感受外，他特别强调“关系”在东北业务，尤其在沈飞这样的大企业中的重要性，而Paul和北京团队能给予他的帮助有限，暗示着他资深的沈飞采购的背景在做东北业务时的独特价值。

      赵杰是大连理工大学毕业在沈飞做了一年工程师后加入乐波特的，小伙子长得人高马大，人却单纯青涩。他表示他除了在面试时与John和Paul说过话外，还没有和“老板”们说过话，更不要说与专程从北京赶来的新老板进行单独交流。他一再表达他是多么的有幸加入美国公司，多么的有幸跟着King这样资深的“大哥”，并一再表示他将坚决服从我的领导，等等。我理解他的这番表达并非是常意上的对上级的表忠示好，而是他的单纯使他没有更多的想法，他的不谙世故也让他根本没有把这次交流当成一个自己在新上级面前建立形象的机会。我从心里谅解他，就鼓励他多与其他团队成员交流，特别是与华北地区团队的同事，有什么想谈的也可以直接找我。

      晚上我招待King和赵杰在我住的皇冠酒店里吃饭。席间我貌似闲谈关于东北业务时问到东北的代理商，赵杰就说代理商技术水平低，除了做关系外根本不懂客户应用也不愿意学习产品，任何稍微深入点的技术问题都要求赵杰的支持。King则是继续抱怨代理商与直销之间的渠道冲突，并且认为东北业务规模小，就需要直分销之间更紧密的配合，因而全国的代理商都归于北京Super管理的模式不适用于东北。他说希望能够将代理商地区化，这样华北和华西的代理渠道就都会在“隋总”我的管辖下，一定效率更高。我知道这其实是他自己希望对代理商有更多的掌控。

 

      周二早上我访问了沈阳沈志公司，见到了昨天给我打电话的于志强。他是一个敦厚沉稳的中年人，看年龄应该也是60后，除了个别发音听得出来一些东北口音外，讲着一口近乎标准的普通话。他介绍自己八十年代在北京读书后留京工作，九十年代初期加入一家香港公司并回到自己的故乡沈阳为那家公司建立了东北办事处。后来他买下了东北办事处的全部股份，成立了沈志公司，由此成为了电子仪器行业在东北的几家早期专业代理商之一。

      我去美国以前在中国见到的代理商的第一次谈话一般都是一个套路：代理商先告诉我竞争对手在当地如何强大，我们公司的无论是产品，品牌，或是价格如何地处于劣势，而他们公司又是如何地忠实于我们公司，如何在当地有着得天独厚且不可替代的“关系”，如何为我们不懈地开拓了当地的市场，但是……，这“但是”后面才是真正的要点。

      于志强却没有用这样的套路。他先简单地介绍了乐波特的业务后，就直接谈到了他们与乐波特沈阳办事处，具体就是与King的合作问题。除了抱怨通常的直销如何通过原厂的便利大肆降价而抢了沈志公司辛勤耕耘出的单子外，他貌似顺便提到的一件事情引起了我的注意。他讲有个辽宁某著名大学招标的案子，明明是沈志开发的机会，他也按照报备规定提交给了Super并且Super也确认得到了King的认可，可最后低价中标的却是另一家公司。待中标宣示后，除了那不可思议的低价外，是那家公司的法人代表叫王银波 — 是王金波（King）的弟弟。

      我请于志强把他对于乐波特沈阳办事处合作的问题给我一个书面的总结，他拒绝了。他说他很珍惜与乐波特特别是沈阳办事处的关系，他向我反映问题也只是出于让我了解东北业务的全貌，没有意思针对任何个人，不想让我有不必要的担心。我顺便问他对与Super的合作是否满意，他的回答迅速而积极，讲他如何佩服Super年轻有为，工作勤奋，不仅他自己而且所有的代理商都对Super给予他们的支持赞赏有加，希望“隋总”给予Super表扬和奖励。听起来好像他觉得我人在北京就自然是Super的老板，我只好向他重申我开始介绍我自己时就说明的乐波特的新的管理架构和我的职责，但表示会把他对于Super的反馈转达给Super的老板Jordan。

 

      回北京的动车上又让我有机会思考和总结。这次连来带去两天的沈阳之行颇有收获，尤其是计划外的与于志强的见面，让我得到了意想不到的信息，但随之而来的是更多的疑问和悬念。King和于志强分别从两个立场上说了同一件事情，即对直分销之间冲突的抱怨，但这又好像不仅是普遍存在的自然的渠道冲突。King王金波和王银波的兄弟关系是否带给东北业务不正当的利益关系，Super又在东北代理商和东北办事处的关系中持怎样的态度，于志强又是怎样“及时”地知道我的沈阳之行和我的手机号码……？

      我喜欢疑问，喜欢意外，喜欢挑战，这可以让我兴奋，可以激起我的征服欲。我开始憧憬着回北京以后将要和张宇航及孙自立的“一对一”的谈话，希望了解清楚那些取消的订单，还有那神秘的“天使大单”，还有我那未曾谋面的成都和西安团队。我似乎看到一幅丰满的画卷正在我面前徐徐展开，而我也将要为它添上许多的浓墨重彩……

（待续）

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