《华裔副总裁：空降》第四节：要事第一

      晚宴上，我有机会和我将负责的团队的每一个到会的成员都有了一些互动。他们是华北地区经理北京的李鹏Paul和他下属的东北销售经理沈阳的王金波King，华西地区经理成都的马云飞George和他的下属西北销售经理西安的张俊伟Adam，在北京的负责全国服务中心的经理段新峰Frank和向他汇报的成都校准中心经理刘蜀雄Shaun，以及市场部经理北京的李莉Lily。

      会议的第二天上午，讨论2009新财年的销售目标时，按照方达克和我们三位销售总监事先已达成的一致，尽管我们都已同意了我们的目标，但还是让各销售经理汇报他们各自的判断。这也是让我和 Jordan了解各位经理及其各自负责的业务的机会。

      经过前一天、特别是晚宴上的互动后，大家都已熟识，第二天的讨论直接进入了实质的阶段。在负责直销的各地区经理中，除了深圳的万富春Fortune以外，上海的Henry，成都的George，和北京的Paul提出的目标都低于过去的2008财年的目标，Henry的目标甚至低于华东地区2008财年实际完成的业绩。

      George的理由是汶川地震造成的影响，许多成都、绵阳，乃至重庆、西安的客户的项目都因为地震而中断或取消。我一边听着George的分析，一边看着我电脑中方达克上周转发给我的销售预测，上面分明显示着华西地区的销售预测自地震以来的几周内保持稳定，我还因此而赞叹华西区的同事们，难道情况在大家来三亚开会之前的几天内都发生了变化？

      Paul则把目标下降归因于奥运会，认为华北地区80％的业务都出自北京，而北京的高校、研究所、和国有企业近期都把精力集中在做志愿者等支持奥运的活动上，所以把一些科研和技改项目暂时搁置。销售机会的减少也使得赢飞和德和仁把优势资源集中在一些民企项目上，导致竞争加剧，然后就又说回到了老生常谈的价格和维修问题上。

      我一边听着一边估算。我把George和Paul提出的目标加到一起比我所承担的总目标要低18％，而且他们各自所提的销售目标与方达克在来三亚前发给我的最近的销售预测有很大的出入。我屡次几乎要打断 Paul的发言而抛出我的疑问，但终于忍住了。毕竟George和Paul都是我的下属，我不想让他们在第一次开会时就被他自己的新老板当众质问，况且Henry的销售预测也下降了，不妨先听听他的解释。

      Henry显然是做足了功课，他逐一分析了构成华东地区业务的几个主要细分市场的情况。他指出几个主要行业的美国公司最近的10-Q报告都指向美国经济放缓的趋势，因此由这些美国公司驱动的供应链上下游企业都受到影响。尤其是英特尔的连续几个季度的销售下滑，导致整个PC产业链的放缓，这直接影响了华东地区的许多相关产业，如存储、显示、和制造代工 (EMS)。Henry显然是聪明人，他特地在这时切换成了英语，以引起方达克的注意。他同时指出上海和南京地区的一些国家研究机构经费充足，国家十二五规划进入中期实施阶段，许多项目都已启动。当然，他所负责的华东地区主要是跨国公司和制造业，政府项目的“杯水”是否能够拯救制造业的“车薪”是个疑问。Henry引用的详实的数据和基于逻辑链条的分析，让听众不得不接受他的销售预测下降的结论。

      轮到了Fortune分析华南地区的形势了，他一如昨天的风格，发言依然声音洪亮，充满激情。不同于Henry的逻辑推理，更不同于George和 Paul的一味强调客观因素的消极的基调，他一开口说话就让人感到了希望。他认为华南地区总体形势没有问题，主要客户华为、中兴、比亚迪等形势都好，只是乐波特因为价格原因没有入围华为和中兴的“优选供应商”，与赢飞和德和仁竞争时处于下风。同时品牌知名度也限制了打开在深圳、东莞等地不断涌现的各种民营企业的市场。于是他提出了他的“全民皆兵、星火燎原”的计划：深圳办事处的每一个人到每一个科技园的餐厅、每一个写字楼的大堂、甚至每个人居住的小区去分发乐波特的宣传单，让每个乐波特的员工及其家属都变成乐波特的销售。Fortune认为华南市场有潜力，再加上我和Jordan的加入可以分担原来John的压力，使得John可以有更多的时间给华南以直接的支持，他要给他自己和他的团队设定一个有挑战性的目标：增长10％。他那带着独特口音的普通话，加上他富有感染力的手势和表情，吸引了听众的关注，而忘却了思考他的分析和计划的可行性，不知不觉中认可了他的计划。

      这样粗粗一算，Henry和Fortune的目标加在一起仅比John所承担的目标低3％，这在销售周期长项目价值高的资产设备销售中，一个大案子就可以弥补，况且还有一年的时间。

      最后是Jordan代表他负责的陆港台所有的分销经理介绍了他们的分销计划。由于分销模式不能够由一个个最终用户的案子构成销售漏斗，也就不能如直销形成可以依据销售漏斗的预测，而分销的销售预期更多地是来自几十家代理商的下单计划，所以Jordan就直接把他的目标按照上一财年实际完成的比例分配给了他的三个分销经理：负责大陆的侯铁军Super，负责台湾和大陆台资企业的柯建勋Jason，和负责港澳的黎伟杰Jeff。然后三位分销经理再把目标分解给各自负责的代理商。

 

      各位销售经理报告完后，时间比计划晚了半个多少时，酒店已经在会议厅门外布置好了自助午餐，大家去门口取餐后回到座位上，边吃边互相交流。

      方达克、John、Jordan、和我一起利用这个时间简单商量了一下。鉴于地区经理们提出的销售目标与公司实际交给我们三个销售总监的目标有较大出入，特别是我负责的华北和华西地区，我们决定暂不在这个会议上下达各地区的销售目标，而是由 John和我与各自的地区经理单独沟通。同时我们也决定由方达克向大家统一宣布我们前天在中国管理会上通过的、关于给予销售人员保障销售佣金的决定，以提振销售团队的士气，并鼓励大家准备承担更具有挑战性的销售目标。

 

      午餐后的时间，大家都用来讨论为了达成销售目标所要克服的障碍上。在关于产品的价格定位上大家的反映一致，都强调乐波特的品牌知名度在中国比不上赢飞和德和仁，而价格却与它们两家不相上下，有些产品价格还略高，使得乐波特在竞标时处于被动。刚说着产品价格，还没有任何建设性的建议，也没有达成任何行动计划，话题就又转移到了关于一些服务项目的收费上。全国服务中心经理段新峰Frank和校准中心经理刘蜀雄Shaun就成了众矢之的，他们只好一面对大家的反映表示理解，一面解释负责全球维修服务的副总裁把保持盈亏平衡定为中国服务中心的KPI，他们也要对自己的业绩负责。

      看到大家七嘴八舌发言热烈，方达克把询问的目光转向我，我轻声地把大家关于价格的意见用英语告诉方达克。John看到方达克对大家讨论的关注，就大声让大家暂停交叉讨论，然后他用英语把大家反映的关于产品的价格，服务的费用，软件的收费等问题一一解释给方达克。这样一来就把方达克置于聚光灯下，全场都静静地等待着他的反应，我也暗自为他感到为难，因为在前天的管理会议上，方达克已经否决了诸如降低中国利润率目标等选项。

      毕竟是资深的全球销售副总裁，方达克见惯了各种复杂的局面，可以洞悉销售人员反映困难时背后的个人动因。方达克先是表达了对大家反映的困难的理解，进而点出了无论价格如何，价格与客户的预算永远是一对矛盾，厂商之间的价格竞争也永远存在，而销售团队的价值就在于让客户接受以你的价格而换取你的产品和服务。然后他话锋一转，讲到公司了解中国团队面临的竞争和销售团队的努力，并借机适时地宣布了中国管理会议上决定给予销售人员有保障的销售佣金的决定。方达克还告诉大家，公司对我们的销售团队充满信心，并相信大家无论销售佣金如何，都会尽力帮公司完成更高的目标。

      大家本来都静静地听着方达克对于价格问题的答案，而他宣布的决定即出乎大家的意料，又与每个销售的切身利益相关，大家纷纷表示赞赏，继而鼓起掌来。会议的气氛由原先的消极和低沉一下子变得积极而热烈。于是John也适时地建议大家讨论下一个议题 — 关于直、分销之间的渠道冲突。

      作为公司“100%的产品覆盖”的产品策略，乐波特有两个分属直销和分销的产品平台，它们之间在硬件上完全相同，区别仅是一些应用软件在直销的产品上是标准配置，而在分销的产品上则是要客户另外付费的选件，于是造成了直分销之间在这两个产品平台上的冲突：当两种产品都适用于客户应用时，直销试图买给客户带有全套软件的直销产品，而分销则试图按客户具体需要做配置而买给客户分销的产品。

      这也是个老生常谈的热点话题，只不过矛盾过去都在John自己的中国团队内，而在新的大中华框架下，直、分销之间的冲突事实上变成了John和我一起与Jordan的团队间的冲突，我们三个这时都不方便先表态。负责直销的地区经理和与会的几个大客户经理人多势众，先提出了一堆乐波特的代理商如何在客户端与乐波特的直销人员抢单，导致或是乐波特被迫降价而损失利润，或是让竞争对手渔翁得利的例子。负责台湾的分销经理柯建勋Jason和负责香港的分销经理黎伟杰Jeff与大陆的直销没有多少渠道冲突，而负责大陆分销的侯铁军Super与各地直销的矛盾由来已久，以前在John的斡旋之下还算相安，但在新的管理架构下他不指望Jordan刚来就能为他出头，于是以舌战群儒的架势开始反驳直销。他指出问题是全国各地的代理商客观上推广了乐波特的品牌，加强了市场渗透，而创造的销售机会却被直销挟所谓的“正统名分”而抢走。他如此一言可犯了众怒，于是直销这边七嘴八舌地展开反击，举出各种例子说明代理商如何不守规则，虚假报备，低价竞争，跨省抢单，进而直指这都是Super不顾大局，暗中纵容。Jason不明就里，可能感觉应该支持同是代表分销的Super，就插话说到负责苏州的直销人员如何试图影响一家苏州台企已在台湾达成的选购乐波特的计划而险致丢单的事例，于是引火烧身，直销这边一下子又把矛头指向了Jason在台湾的代理商，指责他们在台湾销售产品再把产品转输到在大陆的台企，变相抢了大陆直销的业绩。甚至提到台湾代理商如何带着台干吃喝玩乐，暗指有不正当的销售行为。

      方达克听不懂大家的争论，但他知道这又是直、分销之间竞争冲突的事情，他又看向我。我这时已经被大家白热化了激辩吸引了，顾不得帮他翻译。我此刻想的不是我自己所代表的政府行业或者华北华西两个地区的直销，而是在看大家讨论的方式。大家都在通过各种事例试图证明自己是有道理的，纠缠于各种细节，加上一些情绪化的语言，让讨论变成了争执。而大家似乎都不清楚争执的目的，都把注意力集中在是非对错，不是一起面对一个客观的局面而找出解决问题的方法。我不想再静观下去，就站起来，径直走到前面，按动了墙上升起投影屏幕的按键，露出了屏幕后面墙上的白板。我是新来的，大家正对我充满着好奇，看到我要发言，大家互相提醒着注意听我要说什么，会场一下子安静了下来。

      我停顿了一下，环顾整个会议室，看到大家都安静下来并把注意力集中在我这里，就说：“请大家告诉我，我们现在讨论的目的是什么？

      大家面面相觑，停顿了几秒钟后，沈阳的王金波King打破了沉默：“为了制止代理商的恶意抢单行为。”

      King此语一出，立刻就激起了Super和Jason的反应，眼看他们马上就要反驳，我赶在他们开口前提高了声音说：“OK King，那可能只是你的目的。但今天大家从各地聚到一起在全国年度计划会上讨论直分销之间的冲突又是为了什么？”

      又是几秒钟的沉默后，Fortune说：“为了解决直、分销之间的渠道冲突。”

      我立刻把手指向Fortune说：“非常好，我喜欢‘解决’这个词。然后呢？我们今天的讨论能够现场解决渠道冲突吗？还是要……？”

      Fortune受到了鼓舞，马上接过我的话：“现在首先应该找出解决问题的方法。”我说：“Fortune说的对，我们要集中找到解决问题的方法，形成一个可以操作的行动计划。”

      我看到许多人在点头，就接着说：“大家提出了很好的观察，也指出了我们目前直分销配合上的许多问题，但我们要分清轻重缓急，不能指望、也不必在今天的一个小时内把所有的问题都解决掉。大家还记得‘七个习惯’吗？”看到大家都沉默地看着我，我知道可能大家还不熟悉史蒂芬.科维的《高效能人士的七个习惯》，于是我就直接给出了答案：“我们要‘以终为始，要事第一’（begin with the end in mind, first thing first）。”我转身在身后的白板上画了如下的图，并引导大家把刚才反映的问题按照重要性和急迫性加以区分归类，然后着重针对大家一致认为的即重要又紧急的代理商不严格执行报备规则，分别负责直、分销的销售经理之间缺乏有效的沟通等问题，找出对应的改进行动。我把大家一致认可的行动计划，逐一写在白板上，并且针对每个行动，我都要大家明确在会议现场的责任人和行动完成时间。

      在这个过程中，我注意到Fortune一直都在专注地思考并做着笔记，在以后的许多年里，“重要性”和“急迫性”都成了Fortune安排人力、时间、和资源的思路。我也注意到Henry一直身体仰靠在椅背上，双臂抱在胸前，眯眼看着我在白板上写的。John和Jordan在整个这段讨论中都一言未发，只是对唯一一条涉及我们三位销售总监的行动，既“解决直分销在大的招标项目上的冲突要由Jordan和相关的直销总监讨论定夺”表示了同意。方达克看我在白板上画的四个象限，也看到会议的气氛转为正常，知道我把讨论引入了正轨，就又把注意力放在了做他的电脑上的事情上。

      等到负责记录的Jennifer把我写在白板上的行动计划抄录下来，已经比原定的下午的茶歇时间晚了一个小时。John、Jordan、和我一起决定把余下的时间用在尤其是我和Jordan两位新经理与各自团队的交流上，尚余的一些话题也可以在各自团队内部讨论。于是我们全体人员都去门外用茶点，酒店人员趁此时间把原先的大会议室中间加上隔断墙，形成了三个小会议室。

 

      茶歇后，我们三个销售总监带着各自的经理们分别进入一个小会议室，我特地邀请了财务兼人事总监冯薇Vivian加入我与我的团队成员的互动。

      面对着四位直接向我汇报的经理和另外三位向他们汇报的下属，我告诉他们我很珍惜和大家直接交流的机会，所以我要把会上没讨论完的话题留待以后，今天希望和大家进一步熟悉。我就从自己开始，每人轮流又进行了一次更详细的自我介绍，包括各自的职业经历和一些简要的个人情况，我都认真地听着并做了笔记。随后，我又请大家做一件事情：

      我会离开会议室十五分钟，我要求每个人在我离开后在纸上写下对我的任何问题或期待，每人至少写五条，中英文皆可，但要求每人独立完成，不得互相讨论，也不要署名。我请Vivian在现场帮我保证规则的执行，并在十五分钟结束时把大家的问题收集起来。我将在回到会议室后公开回答所有的问题，有些暂时不能回答的我也一定会给一个具体的回复时间。大家一下子兴奋起来，显然这是一个他们从未体验过的新经理和下属沟通的方式，让大家不仅感到新奇，更是坦诚和信任。

      我进入电子仪器行业时工作的第一家公司，是一家在全美国排名前二十位与IMB和GE齐名的公司。他们完备的培训体系中就有专门给新经理的为期一周的封闭培训，涉及的内容包括新任管人的经理人所需要的基本的人事管理涉及的法律及心理学的知识和沟通技巧等方法。我与我的新下属们这样的互动方式叫作“New Managers Affiliation Process（新经理介入过程）”，就是从我在第一次做带团队的经理时的培训中学来的。

      等我十几分钟后回到会议室时，Vivian已经收集起了大家的问题并放到我的面前。我打开每张折叠起来的纸，把问题向全体公布并逐一回答 — 大家的问题可谓五花八门：其中三分之二是关于中国业务的，如：我对中国市场的看法，我对乐波特在中国的表现的看法，我是否认为软件升级收费不合理，等等。其余三分之一则是一些比较另类甚至有些挑战性的问题，如：我认为中国好还是美国好，我离开中国十几年了是否还了解中国，我怎样看待中国业务活动中的一些诸如“回扣”等现象……。还有问我的家人是否喜欢北京，孩子们会否说中国话，我是否喜欢川菜，等等。我都一一如实作答。    

      我回答问题的时候可以从大家的目光中看得出来，这样新颖的沟通方式，帮助我新官上任即与我的下属迅速地建立起平等开放的互动，同时通过大家给我的问题也让我了解了我的下属们首先最关注的事情，达到了“破冰”的效果。

（待续）

 

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