两次海龟(三) - 老式的合资

三个初出毛炉小子，我，冬瓜，还有广东哥们小杨要面对中国军队的最高科研机构，展开一场艰苦的合资谈判。咱还不能说咱是身无分文的海龟，还要在谈判中表现出后方是代表了一家小有实力的美国公司。真累！整个合同都是我谈的，因为三人都要工作，我算最清闲的，小杨略长两岁，小孩还小，老婆不工作。所以我就多跑几趟吧。那时候电话费还甭贵，很多关键的地方，我不好一人做主，尤其是技术细节，还要小杨拍板。于是白天谈判，晚上喝得高高的，到家还要等美国的电话，冬瓜和小杨利用中午吃饭的时间，找地方给我电话。真的都够累的！现在这些都免了。又是伊妹又是手机。多好！ 一个小小的三百万人民币的合资项目，中方占60%，我们40%。对我们来说已经是天文数字。那时汇率是1比5。5。对于对方来说，也是他们的第一个合资企业，虽然小，却是他们响应南巡大步改革，“引进技术”，深度开放的第一步。所以第一，二轮 谈判，都是由所长，副所长亲自出马。当然形式上是跟研究所的一个下属企业合资。但哪个企业的所有权是研究所的。所以一谈判我这儿边就我一人，和我的介绍人，一位研究员。那边大校，上校一大把，就连那个李厂长也是中校军衔。 几个重大原则，我坚持不让步：1。我们的40%中，技术转让股不得少于12万美元。这中间包括三个主要产品的配方，生产工艺流程，整个生产程序的设计，质量控制检测等等。说实话，我们的配方是全美国广泛使用的配方。质量及整个操作程序都没有问题。而且我们坚持全部资料用英文提供。因为我们没有人力翻译。这一口的确够狠，一下占去资产的22%。让中方耿耿于怀。因为他们是技术单位，小小的配方对他们来说太容易破译了。但正因为是技术单位，我牢牢的抓住了技术就是财富，承认知识产权的价值是改革的重要部分。都是读书人嘛，他们终于妥协了。2。我们坚持不做现金投入，其余的近十万美元用关键设备，原料和两部汽车作为投资，而中方必须拿出180万现金。3。厂址必须另外租用。不得用原来的厂址设施作为资金投入。这几个原则在我的坚持下都取得了成功。它避免了老式的合资中，中方以厂房地皮做为资产的传统做法。这种做法实际对外资方来说非常不利。守住底线，让共军在四平小小的受一把挫折，给了我们用汽车，设备，和关键的高分子原料在价格方面适当灌水的可乘之机。但是，老式的传统合资格局，中方必须控制大股，总经理由中方派遣等等并没有打破。 实际上目前已经不太用这种传统的合资了。随着意识的进步，新的模式通常都把固定资产，现金资产等等分开，采用现在流行的配股形式。上不封顶，这样便于融资和重组。而且国内现在也多采用了，管理班子另外聘用，对董事会负责等等比较国际化的管理模式。只有这样才能让企业真正做到以盈利为目的对股东负责。当然财务监督的力度，和财务的绝对公开也是非常重要的一个部分。 也不知道是否该谈这些，但我希望读者如果对回中国发展有兴趣，希望我的贴子让各位饭后之余得点益处，所以故意多花了一些笔墨。无论怎样，这第一家合资企业，经过了一年的准备工作，正式开业了。产品的质量和声誉很快达到了同类产品的最高水平。品牌在那个行业里至今把持着最好的声誉。 这样一个企业，很明显，没有足够的流动资金，产品种类也比较单一。很快就显现了国内DISTRIBUTION环节的薄弱。跟所有企业一样，三角债没完没了。发展立刻受到了局限。最主要的是这样一个小东西，我们都不能亲手去打理。其生产规模与开支根本不可能养活我们任何一个人。只能安插亲戚朋友去管理。这其实已经犯了兵家之大忌。尽管如此，我们还是在后来的合作中挤走了中方，引进了马来西亚的合伙人。把我们的现金全部收回了。中方最后让出了全部股份，他们的180万换回了50万现金和一部二手八成新的子弹头面包车。可谓血本无回吧。后来的日子里，这个企业没有给我和冬瓜带来任何利润，而是数不尽人事混乱和麻烦。不过企业也在这个风雨飘摇中经历了快十个年头了。居然没有倒闭也没有重大亏损。去年10月，我和冬瓜终于决定，彻底放手，解雇了全部管理人员，把公司委托给了一家管理公司接管了。近10年来几乎是白忙了一场，公司虽然还在。但我们也看不到发展的希望。按老娘的话说，“你们没赔，还解决了国内10来人的就业问题，不错了。这也是为祖国做了贡献了。” 这边合资公司练着，我还不能没了工作，我已经感觉到这个企业是没希望了，想回国混，还是找个美国公司的托儿好，于是抓紧一切时间去读个好学校的MBA，这样受雇于美国公司回去，也许就会更好些了。边工作边读书，MBA拿下，美国公司的工作也拿到了，工作一年后这家在行业里领先的美国公司，要在北京开一个办事处。第二次海龟的机会来了！于是98年底，脑袋上带着美国公司代表的光环，我再度到北京，去完成六个月的外派任务。这个衣食住行全包，另外加地区补贴的外派，让我在北京玩儿得忘记了自己姓什么！！！