在雪地边缘发现拐点来临

哥伦比亚大学商学院教授丽塔麦格拉思在她的《拐点》导言中自叙，她的《拐点》创作灵感来自安迪格罗夫的里程碑式著作《只有偏执狂才能生存》。格罗夫在那本书中引入了战略拐点的概念。他认为：战略拐点是商业活动中的一个时间点，许多重大的改变即将发生。这就是我们中的许多人所经历的转折点那些不可逆转地改变我们一生的重要时刻。

所谓的拐点就是转折点。尽管颠覆性的变化随时可能出现，但环顾四周去发现拐点会帮助我们更好地理解、甚至预测创新将给我们带来什么。麦格拉思在《拐点》中为我们展示了三个主要观点：我们所经历的巨大而富有戏剧性的拐点往往都经过了长时间酝酿；拐点即机会，早点看到或者更好看到，便能得到战略利好；可以使用发现驱动型增长手册中的工具来最大化你的机会。

■ 具有指数级的拐点变化

很早以前，著名的经济学家约瑟夫熊彼特曾说过，一个行业的现有从业者总是容易受到创造性破坏浪潮的冲击，这些浪潮将旧的、过时的东西一扫而空，取而代之的是新的、更受欢迎的东西。这也意味着，尽管人们称拐点为现有从业者的摧毁者，但它们在摧毁过时的技术和模型的同时，也创造了巨大的新蓝海。

假设一个行业只为1/5的潜在客户提供服务。设想一下，一个巨大的变化可以让竞争对手以一种高利润的方式获得所有未满足的需求，并且不会承担很多风险。假设该行业的年收入为80亿美元，一旦拐点发生，该行业的规模就可能是80亿美元规模的5倍。这意味着，那些目光敏锐、有远见卓识的竞争对手可能获得约400亿美元的收入。

拐点能够给一个功能系统的动态竞争带来巨大变化。这种变化通常是指数级的，可能是增大10倍，可能是价格便宜到原来的1/10。如果足够早地发现即将发生变化的微弱信号，我们就可以提前开始准备利用一个悬而未决的拐点。当一个改变（有人称之为10倍的改变）颠覆了企业赖以生存的假设时，就会出现一个拐点。当拐点闪亮登场时，就是动员团队、集中精力、努力为组织准备迎接后拐点世界的时刻。

拐点可能需要很长时间才能显现出来。1903年12月17日，莱特兄弟进行了人类历史上的首次飞行。这次飞行虽然只有短暂的12秒，却是历史性的。遗憾的是，直到3年后，《纽约时报》才第一次提到他们的成就。事实上，直到1908年5月，才有记者开始关注此事，公众才意识到，载人飞行的未来并不遥远，或者说已经到来了。

拐点能够改变组织建立的基本假设。组织内部或周围环境的变化可以产生新的创业机会，并给那些仍在旧模式或假设下运作的人造成潜在的破坏性后果。近年来在拐点上表现出色的公司往往不会出现令人痛苦的重组过程，如亚马逊、安泰保险、富士胶片、帝斯曼等公司。而那些对环境变化反应迟缓的公司，如IBM 、西尔斯、惠普、戴尔等情形往往相反。但是，假设一个组织在拐点上发生了走错了方向，那它将面临崩溃或者走向完结，如玩具反斗城、百视达、睿侠等公司。

拐点的进程不是线性的，而是时断时续的。当拐点出现的时候，理性的人经常对其重要性和可能的影响产生分歧，这是很正常的。伟大的企业家和创新者不仅允许拐点发生在他们身上，而且还能联系相关可能性、洞察客户、探索新技术，从而激发变革，使自己始终保持领先地位。

拐点的发生有4个基本阶段：炒作阶段、幻灭阶段、突变阶段和成熟阶段。这类似于高德纳新兴技术炒作周期理论中用来解释技术如何商业化的过程。在炒作阶段，人们的投资几乎总是以破产而告终。于是进入了幻灭阶段，那些没有参与炒作的人会从我告诉过你的角度，说这永远不会发生。但幻灭阶段往往孕育着真正的机会。

在幻灭阶段，一些初创者在危机中幸存下来，并开始为主要增长奠定基础。他们将建立可行的商业模式，寻找新的客户需求，甚至可能开始赚钱。幻灭阶段之后往往是一个更安静但却更具意义的突变阶段。在这个阶段，那些关注拐点的人可以清楚地看到拐点是如何改变一切的。

拐点进入成熟阶段，大家都很清楚它将如何改变世界。那些没有做好准备的人看到他们的生意开始衰退。值得庆幸的是，那些之前做好准备迎接拐点的人能够充分利用成熟阶段所带来的增长机会。拐点过后，其所带来的变化已经按照预期融入了日常生活。此时，投资者要做的就是确保放弃不再相关的资源，并享受拐点成功过度所带来的增长。

■ 雪从边缘融化

如果真有一个值得期待的拐点，那肯定是社交媒体平台的主导地位引发的商业角色的变化。在短期内，社交颠覆了市场营销，它把公司和客户的互动变成了双向，为过去无法沟通的双方搭建了一个平台，将过去的数据库连接起来，其产生的结果超出人们的预料。然而，在2018年，脸书、谷歌、推特等社交媒体网站都很艰难。当时它们正面临各种监管和商业模式的倒退。对整个社会来说，我们甚至完全没有弄清楚这一切究竟是如何发生的。这就是即将到来的拐点所带来的两难结果。

安迪格鲁夫曾说过：当春天来临时，雪首先从边缘融化，因为那是它最暴露的地方。拐点即将出现的信号并不会出现在公司董事会的会议桌上。通常，只有那些直接接触现象的人才会提前注意到即将发生的变化。他们是能够看到一项技术的发展和转化方向的科学家。他们是每天与客户交流、最了解客户想法的销售和客户人员。他们是对系统故障发出警报的人。他们是对即将做出的决定感到不安的人。这些人能够首先看到拐点即将出现的信号，而且看得比任何人都清楚。

以脸书为例。脸书成立于2004年，如今已覆盖超过全球1/3的人口，其呈指数级的增长速度和巨大的影响力令人惊叹。该社交网络在2006年公开对外开放时，公司就将其视为全球的通讯录，它将主宰世界。脸书因为数据收集问题，使得公司面临重大转折点，甚至连马克扎克伯格也宣布公司处于战时状态。乔治索罗斯则在2018年达沃斯世界经济论坛上称，脸书的时日不多了。

对于脸书来说，更为严峻的挑战是其对员工的吸引力正在不断下降。2018年底，只有大约一半的人认为公司正在使世界变得更好。有52%的人认为公司走在正确的发展道路上。另一份报告则说，许多员工正打算离职，并寻找其他工作机会。脸书面临的另一个挑战是竞争。虽然它与用户有着深厚而牢固的关系，但它并不能直接从这些用户身上赚钱，而是通过向广告商出售用户个人信息来赚钱。这些信息都是间接的。观察人士预计，亚马逊将从谷歌和脸书两个网站上吸走相当数量的流量，因为亚马逊利用了提供广告所需的信息，并将其快速转化为购买量。

由此，麦格拉思教授认为，对于脸书和其他受广告收入驱动而进行数据收集的公司来说，商业拐点已经到来。公司及其竞争者也许还不知道该如何突破拐点，但可以肯定的是，随着拐点的到来，它们的发展将会大相径庭。那时的脸书正处于关键时刻。2019年，在麦格拉思教授撰写《拐点》这本书时，脸书拥有20多亿名活跃客户，400亿美元收入（2017年），在互联网上无处不在，这是不容置疑的。然而，巨人的倒下古已有之。无法预见暴风雨的到来，更有可能招致最终的失败。诺基亚就是一个例子。

2007年，诺基亚占全球智能手机市场49.4%的份额，其首席执行官登上了《福布斯》杂志的封面，并配以大标题：诺基亚拥有10亿客户，手机之王谁与争锋？然而，同年年初，苹果手机推出，安卓平台商业化，这些都是诺基亚帝国崩塌的前期预警。但是，诺基亚的领导层并未看到问题正在逐渐产生，这些问题使得其业务开始不断走下坡路。

如果雪从边缘融化，那些将从根本上影响企业未来的变化正在外围酝酿。我们应当通过相应的机制看到那里发生了什么。由主要战略拐点引发的变化通常需要相当长的时间才能发生。当第一次看到它们时，我们也许只是管中窥豹，但如果留心观察，我们就能提前发现其发展的轨迹，而它真正出现时，我们就能够影响它。事实上，越接近能够使业务发生变化的外部趋势，才越有可能看到它。

然而，很多公司的高管对周围发生的变化鲜少关注。因为每天他们都面临巨大的压力，需要完成每个季度的工作任务，或者被所获得巨大成功蒙蔽了双眼。他们未能察觉潜在重要拐点的一个常见原因是接触不到那些能够告诉他们实际情况的人。由于无法与持不同意见或完全不同观点来进行沟通，这些领导者对世界上正在发生的事情产生了错误的认识。通常，最大的问题不在于提出创新的想法，而在于这些想法能够通过公司的层层批准，最终得以付诸实践。

■ 先行指标更有用

然而，看到一个转变即将到来也不总是意味着应该立即对它进行投资。1995年亚马逊刚刚成立时，有人认为至少在20年内互联网都不会成为电脑产品以外的商品的销售工具。确实，1997年，只有不到40%的美国家庭拥有电脑，只有不到20%的美国家庭接入了互联网。那时候的互联网接入主要还是通过美国在线公司提供的缓慢且经常出现故障的拨号上网服务。由于大量的网络拥堵，许多客户最终放弃了这项服务。

直到2000年前后，高速持续的宽带上网才重新出现。直到2007年前后，一半的美国家庭才同时拥有电脑和宽带连接。客观地讲，从传统零售商的角度出发，1995年的互联网技术还不成熟，因此在该领域进行重大投资是鲁莽的。拐点慢慢到来的那段时间，是非常混乱的。过早地采取行动可能会让我们后悔，因为我们不一定能够利用好刚刚出现的拐点。

早期的互联网恰恰说明了拐点的不确定性。当它们刚出现的时候，尽管可以推测它们会变成什么样子，但在早期阶段，它们在某种程度上必然是不完整的。直到能够提供完整的解决方案时，生态系统才开始形成。以区块链为例，其技术目前正处于开发的初始阶段。虽然它可以为一些棘手的长期问题提供有效的解决方案，但全面部署区块链的体制框架尚未完整。当然，这并不意味着我们可以忽视它。这只是意味着我们需要发展一种观点，即如何使这项新技术变得有用，以及在何时变得有用。

当有众多信号显示潜在拐点即将出现时，从中挑选出实际上可以发挥作用的那个微弱信号着实是一项不小的挑战。1995年，比尔盖茨出版了《未来之路》一书。书中写道：我们总是高估未来两年将发生的变化，却低估未来10年将发生的变化，不要让自己陷入无所作为。虽然盖茨的确预见了信息高速公路的出现，但具有讽刺意味的是，微软居然对互联网的出现感到意外，最终不得不处于守势。

被誉为当代创新大师的史蒂夫布兰克在谈到史蒂夫鲍尔默时代的微软时指出，该公司未能抓住21世纪五大最重要的技术趋势：在搜索领域，微软输给了谷歌；在智能手机领域，微软输给了苹果；在移动操作系统领域，微软输给了谷歌和苹果；在社交媒体领域，微软输给了苹果和奈飞；在云计算领域，微软输给了亚马逊。在20世纪，微软拥有超过95%的电脑操作系统，而仅仅经过15年的时间，在20亿部智能手机出货量的21世纪，微软的移动操作系统市场份额却仅为 0.1%。这就是忽视其他竞争对手能够看到的即将出现拐点的微弱信号所带来的风险。

微弱的信号往往代表着战略机遇，越早发现即将出现的拐点，就越容易制定出有效的应对战略。这就如同驾驶一样，当看到远处有障碍物时，只需轻微地转动方向盘。但是，当障碍物突然出现在车前时，必须迅速地、大幅度地转动方向盘。

如果通过观察一段时间内那些冷冰冰的数字变化的模式，能够帮助我们识别事物发展的趋势，那么那些数据就是有用的。但如果想要了解未来和观察拐点前后，那么它们并不是特别有用。那些常见的滞后指标包括营业利润率、收入/营业额、净资产收益率、营业收入变动、收入增长或下降等。这其中的每一项指标都代表一个结果，它反映了产生这个数据所采取之行动，但并没有说明需要怎么做才能让这个指标在未来发生变化。

但是，滞后指标提供了已经发生且无法改变的信息。同步指标基于对当前业务运行的假设，提供关于正在发生的事情的信息，这可能会产生盲点。先行指标对于发现即将到来的拐点是最为关键的，但也是最难以理解的，因为它通常是定性和突然出现的。先行指标表示业务中还不是事实的事物。它们有可能会导致后来的事实，但现在它们只是推测、猜想和假设。它们通常是定性的，而不是定量的。它们常常以叙述和故事的形式，而不是以细致的PPT图表来表述。

先行指标包括员工敬业度、管理有效性和客户的爱。研究表明，员工满意度和员工敬业度对客户满意度有着重要的影响。因此，员工敬业度就成了客户流失的主要影响指标，也是企业可以采用行动加以影响的因素。不敬业的员工比敬业的员工更容易离开公司。另一个重要指标是管理有效性，特别需要指出的是，团队的心理安全因素与员工敬业度和留在团队中的倾向高度相关。

一个显著的例子是，萨蒂亚纳德拉所采取的策略。2014年，纳德拉接替史蒂夫鲍尔默出任微软首席执行官。纳德拉没有继续专注鲍尔默时代靠Windows驱动获得利润，而是完全围绕先行指标构建自己的领导力。就像他在2005年的一次采访中说的：我们不再谈论那些以往标志着成功的滞后指标，如收入、利润等。我所看重的成功指标是什么？是客户的爱。在任职数年后，他使这个软件巨头成功转型，在技术领域获得了新的增长，甚至开始提供Azure云服务，使其足以与强大的亚马逊网络服务进行竞争。

关于消极拐点的研究，马修奥尔森在《为什么雪球滚不大》中把曾经成功的公司收入突然停止增长称为增长停滞。外界环境处于不断变化中，当组织曾经的成功因素和它所处的环境越来越不匹配时，最终会导致组织的业绩急剧下降，甚至使该组织走向消亡。奥尔森发现，收入下降并不是一个渐进的过程。一个消极拐点可能会导致业绩突然下降。

吉列品牌就是一个典型的案例。多年以来，吉利品牌一直占据的主导地位，为了开发出更好、更具价格优势的产品，该公司投入大量资源进行研发。然而，2010~2011年剃须行业爆发了新的竞争，一方面是由数字化造成的，如优兔、脸书、亚马逊等网络服务，另一方面是由新一代客户对刮胡子的必要性的态度转变造成的，这些竞争都给吉列的商业模式带来了冲击。一美元刮胡俱乐部和哈里斯等初创公司探索了一种直接面向消费者的模式，以定制方式提供较便宜的刮胡刀片。于是，吉列在男性剃须领域的市场份额从70%下降到54%。

拐点发生之后，吉列采取两种应对方式。一方面，采取守势，即降低剃须刀的价格，以使其产品与初创公司的产品相比更具竞争性。另一方面，采取攻势，通过吉列的线上服务平台与用户建立直接关系。它还推出了定制剃须刀项目，用户可以通过使用3D打印手柄，个性化其剃须设备。尽管如此，吉列在剃须刀市场占据主导地位的日子似乎一去不复返了