亚马逊年度致股东信：为什么AI服务这么昂贵？英伟达的锅！我们在做Trainium，性价比高30-40%

内容提要

1. 2024年业绩强劲：营收和运营利润显著增长，北美、国际和AWS业务均实现增长。
2. 客户体验提升：在零售业务中扩大选品、降低价格、提高配送速度；AWS推出新的基础设施和AI服务（包括自研AI芯片Trainium2、模型Amazon Nova、SageMaker和Bedrock增强）；Prime Video内容丰富；Kindle设备更新；Amazon Pharmacy改进。
3. **核心理念：“为什么文化”(Why Culture / WhyQ/Why商/YQ)**：通过不断提问“为什么”来挑战现状、解构问题、寻找根源、打破限制，从而为客户进行创新。
4. “为什么文化”的促成因素：
   • 领导力准则：强调“多数情况下是正确的”（寻求多元视角、证伪信念）、“好奇求知”（持续学习）、“敢于谏言，服从大局”（鼓励挑战但要求最终承诺执行）。
   • 工作规范：使用叙事性文档而非PPT、采用“逆向工作法”（从客户出发写新闻稿和FAQ）、尽可能线下协作、容忍创新过程中的“混乱”。
   • 像创业公司一样运营：专注解决客户问题、需要“建设者”、强调主人翁精神、速度至关重要（消除官僚主义）、保持精简节约、勇于承担风险、最关心为客户创造结果。
5. 未来关注的“为什么”（下一代机遇）：
   • AI的重要性与投资：AI将重塑所有体验，需大力投资于应用、AWS基础服务（芯片、平台、模型）及所需的基础设施，看好其长期回报。
   • AI成本问题：当前AI（尤其芯片）成本高昂，但通过自研芯片（Trainium）和优化推理等方式，未来成本将显著下降。
   • 个人助理（Alexa）：Alexa+旨在结合智能与行动能力，成为更强大的个人助理。
   • 配送速度：持续提升配送速度对业务至关重要，将通过区域化网络、算法、当日达中心和无人机（Prime Air）等方式改进。
   • 服务偏远地区：投资为小城镇和农村客户提供更快的配送服务。
   • 全球宽带连接（Project Kuiper）：通过低轨卫星网络为全球缺乏宽带的地区提供连接。
   • 医疗健康：通过Amazon Pharmacy和One Medical改善医疗保健体验的便捷性、可及性和透明度。
6. 亚马逊的持久吸引力：强调客户至上、创造巨大影响力的机会、长期投资的承诺以及拥有才华横溢、充满使命感的团队。
7. 重申1997年股东信核心原则（Day 1精神）：
   • 长期主义：以创造长期股东价值为核心衡量标准，优先考虑长期市场领导地位而非短期利润。
   • 客户至上：始终不懈地关注客户，提供卓越价值。
   • 大胆投资与持续学习：进行大胆投资决策，从成功和失败中学习。
   • 重视现金流与精简文化。
   • 现阶段优先增长以获规模优势。
   • 重视人才与主人翁精神。

亚马逊首席执行官安迪·杰西的2024年致股东的信

由亚马逊首席执行官安迪·杰西撰写
?

尊敬的各位股东：

对亚马逊而言，2024年是强劲的一年。

我们的总收入同比增长（“YoY”）11%，从5750亿美元增长到6380亿美元。按业务板块划分，北美地区收入同比增长10%，从3530亿美元增至3870亿美元；国际业务收入同比增长9%，从1310亿美元增至1430亿美元；AWS收入同比增长19%，从910亿美元增至1080亿美元。作为对比，在10年前，AWS的收入为46亿美元；同年，亚马逊的总收入为890亿美元。

亚马逊2024年的运营收入同比增长86%，从369亿美元（运营利润率为6.4%）提高到686亿美元（运营利润率为10.8%）。经设备融资租赁调整后的自由现金流从2023年的355亿美元改善至362亿美元。

除了财务业绩，我们还让客户的生活变得更有意义、更轻松。在我们的零售业务（Stores）中，我们大幅扩展了选品范围，持续降低价格（独立研究公司Profitero发现亚马逊连续第八年成为美国在线零售商中价格最低的），并且连续第二年，我们以创纪录的速度为Prime会员提供配送服务。AWS推出了一系列新的基础设施和人工智能服务，使构建卓越的客户体验变得更加容易，包括我们最新的定制AI芯片（Trainium2）、Amazon Nova中的一套新的前沿基础模型，以及在我们领先的生成式AI（“GenAI”）服务Amazon SageMaker和Amazon Bedrock中大幅扩展了可用模型和功能。Prime Video继续提供引人入注的原创剧集，包括《辐射》、《侠探杰克》、《黑袍纠察队》和《指环王：力量之戒》的新季，以及像《威龙杀阵》、《关于你的想法》和《红色一号》这样的电影，还有像欧洲的《周四橄榄球之夜》和《欧洲冠军联赛》这样的体育直播（NBA和NASCAR将于2025年加入），以及新增的精选内容，其中Apple TV+加入Prime Video频道是亮点。我们推出了一系列新的Kindle设备，包括新的彩色版本、更大的Scribe选项以及我们有史以来最快的Paperwhite（该系列设备推动了Kindle单季度设备销量创下十多年来的最高纪录）。并且，我们继续为亚马逊药房（Amazon Pharmacy）增加更多选品、提高价格透明度并提供当日送达服务。

这些成就是团队在2024年推出的成果的一部分，但代表了亚马逊全公司大量的创新、辛勤工作和深思熟虑的执行。我感谢我的队友们以及他们在过去一年中的交付成果（其中一些您可以在我们2024年的业绩中看到，另一些则在未来几年才会显现）。

一种“为什么”文化

每年在我的年度信函中，我都试图分享关于是什么让亚马逊运转的见解。在最高层面上，我们的目标是成为地球上最以客户为中心的公司，每天让客户的生活更美好、更轻松。这通常不容易做到，更不用说年复一年了。事实上，这相当困难，尤其是在技术、客户习惯以及大小公司新产品快速变化的背景下。如果我们想有机会成功实现我们的使命，就必须不断地质疑我们周围的一切。

我们在亚马逊长期秉持着关于双向门和单向门决策的理念。双向门决策是指，如果你做错了决定，你可以退回那扇门，回到原来的状态，几乎（如果不是完全）没有后果。你可以快速地、在局部做出这些决定。单向门决策则是指，如果你做错了决定，很难（如果不是不可能）退回那扇门，所以这些决定需要更系统地做出。但是，这两种结构都假设门是未锁的。很多创新都是关于尝试打开那些历史上似乎被牢牢锁住的门。而且，在过去的30年里，我们发现打开这些门最重要的钥匙之一一直是一个简单的问题：“为什么？”

“为什么这种客户体验必须是这样的？”“为什么它不能更好？”“约束条件是什么——为什么我们必须接受它们？”“为什么我们不能围绕它进行创新？”“为什么需要这么长时间才能送达客户？”为什么？

我父亲告诉我，我小时候就是那种不停问为什么的孩子，可能到了令人烦恼的程度。他还提醒我，在我1997年加入亚马逊后不久，他曾试图说服我去一家更传统的公司工作（而且在东海岸，离家更近）——结果他意识到我已经找到了最适合我的地方。

那是因为亚马逊是一家“为什么”公司。我们不断地问为什么，以及为什么不。这帮助我们解构问题，找到根本原因，理解障碍，并打开那些以前可能看似无法逾越的门。亚马逊拥有异常高的这种“为什么商”（我们称之为“YQ”），它框定了我们思考所做一切的方式。

从1995年开始，我们问为什么我们不能向客户提供所有在版图书？

然后，我们问，为什么仅限于在版图书——为什么我们不能也提供所有绝版图书？

为什么不提供有史以来写过的、任何语言的所有图书——全部可在60秒内在一台轻巧、可握于掌中的设备（Kindle）上获得？

当我们提供评论时，为什么它们必须都来自专业的“专家”？客户是很好的资源，并且会非常坦诚。为什么不包含客户评论，即使它们有时会劝退购买？

为什么不提供书籍以外的更多商品？音乐、视频、电子产品、工具、厨具、服装、家居用品怎么样？

为什么不提供几乎所有东西？

为什么我们应该是这些商品的唯一销售者？数百万第三方商家和小型销售者提供相似或独特的商品。为什么不让客户在这些数百万销售者中选择他们喜欢的选品、价格和配送速度？

在努力了几年以提高卖家选品的知名度之后，我们问自己，为什么不将他们的选品展示在与我们自营选品相同的商品详情页上（那里有所有的流量）？

为什么不允许我们的卖家也将商品存放在我们的运营网络中，让这些商品能够快速、享受Prime配送，并为卖家履行这些订单（一个名为“亚马逊物流”Fulfillment by Amazon的项目）？

为什么不在我们的商店中尝试投放相关广告，向客户展示新的卖家和商品（而不是仅仅展示我们算法根据过去购买记录可能呈现的内容）？

为什么每个公司都需要自己资本密集型的数据中心和基础设施？为什么每个开发团队都要不断重复发明像计算、存储、数据库和分析这样的服务？为什么构建者要将80%的时间花在无差别的繁重工作上，而不是他们独特的客户体验上？为什么不构建一套服务（AWS）来为内部和外部的构建者解决这个问题？

为什么我必须购买实体影碟才能看电影？为什么我需要有线电视或线性电视才能观看精彩的电视节目（Prime Video）？

为什么我不能在亚马逊以外的其他网站上享受我的Prime配送权益（用Prime购买 Buy with Prime）？

我可以继续说下去。但是，你明白这个意思了。每一个这样的“为什么”都带来了重大的创新，每一个都让客户的生活更美好、更轻松。其中一些现在看来显而易见。但在当时，这些都是具有挑战性的问题，需要好奇心、冒险精神、实验和坚持不懈才能将它们变成成功的故事。

促成一种“为什么”文化

如果你相信拥有高YQ对于为客户创新至关重要，你如何促成它？在我看来，这并非通过单一机制就能解决。它需要深深植根于你的文化和领导团队中，并且如果你足够幸运能够成功，就必须随着时间的推移被坚定地保护。以下是我们采用的一些策略。

创建定下基调的领导力准则。我们有16条指导我们行为的领导力准则。它们都是我们YQ不可或缺的基础，但我将特别谈谈其中三条：

决策正确（Are Right a Lot）

“领导者在很多时候都能做出正确的决定。他们拥有卓越的判断力和良好的直觉。他们寻求多样的视角，并努力反驳自己的观点。”

当我们首次设立这条领导力准则时，有些人错误地认为这意味着最好的领导者是那些他们的想法被采纳的人（即他们很多时候是对的）。这导致一些人过度固执己见，为自己的想法而战。坚持你所相信的并没有错。但是，根据我的经验，最好的领导者希望听到他人的观点。他们在受到挑战时不会退缩或恼怒；他们会很感兴趣。有效的领导者在获得新的、有说服力的信息时会改变主意（这使得人们将改变立场的政治家斥为“墙头草”变得很讽刺）。最终，领导者有责任为客户找到最佳答案，无论最初是谁的想法被选中。

好奇求知（Learn and be Curious）

“领导者从不停止学习，并总是寻求自我提高。他们对新的可能性充满好奇，并采取行动去探索它们。” 在我将近28年的亚马逊生涯中，公司和个人相对成长的最大差异在于他们的学习能力。在某个时刻，一些领导者似乎失去了学习的渴望。很难知道每个案例的原因，但就好像有些人觉得掌握所有答案太累、太耗时，或者太具威胁性。无论如何，我们在亚马逊停止学习的那一天，就是我们冒险削弱未来所能构建的能力的那一天。拥有高YQ的人总是好奇他们如何能变得更好，变得更聪明，并将他们的新知识融入到更好的客户体验中。

敢于谏言，服从大局（Have Backbone; Disagree and Commit）

“领导者有义务在持有不同意见时，即使这样做不舒服或令人疲惫，也要恭敬地挑战决定。领导者有信念，并且坚韧不拔。他们不会为了保持团体的和谐而妥协。一旦做出决定，他们就完全投入。”

我们不仅赋权人们互相挑战，如果他们不同意，我们还要求他们必须这样做。质疑、提出尖锐问题、推动讨论（而不是默默地认为正在犯错误）对于为客户找到更好的答案是必要的。“我早就告诉过你”在亚马逊没有市场。同样重要的是要关注这条领导力准则的第二部分：*求同存异，服从大局 (disagree and commit)*。虽然建设性的辩论是有用的；但在某个时候，团队需要做出决定并采取行动。从那时起，每个人——即使是那些曾主张不同解决方案的人——都必须致力于使该决定成功。这意味着团队全力以赴——没有暗中否决，也没有在其他选项之间犹豫不决。这是我们能够保持速度和信心的唯一途径，即如果一个问题经过激烈辩论，团队最终会团结一致。

创建支持“为什么”的规范。就像我们的领导力准则指导我们的行为一样，多年来我们建立了一些规范来指导我们的工作方式。以下是一些例子：

叙事性文档（Narratives）?我们在2004年停止了在公司内部通过PowerPoint演示信息。考虑到PowerPoint的高度概括性，我们发现PowerPoint便于演示者准备，但听众更难理解实质性问题。取而代之的是，我们转向撰写正文最多六页的叙事性文档。叙事性文档对演示者来说更难（撰写一份深思熟虑的六页文档，突出关键问题并足够详细以使其清晰明了，是很困难的），但对听众来说更容易参与并提出正确的“为什么”问题。

逆向工作法文档（Working backwards documents）?当我们构建服务或功能时，在开始编码之前，我们会撰写新闻稿（Press Release）和常见问题解答（FAQ）文档。新闻稿旨在确保我们提议构建的东西对客户来说是卓越的（这样我们就不会到发布时才问“等等，我们为什么认为客户会觉得这个有趣？”）。而FAQ旨在迫使我们自己提出尖锐的问题，关于哪些客户将使用这个功能，他们最喜欢什么，他们最失望的是什么，我们为什么将发布界限划在这里，为什么它比现有替代方案更好，我们应该如何考虑定价，我们推荐哪些定价维度，以及我们为什么做出了我们所做的架构决策。新闻稿和FAQ是我们从客户出发逆向工作的方式，也是我们推动自己提出客户如果在这些会议中会提出的问题的方式。

尽可能在一起工作（Be together whenever possible）?有很多途径可以通向突破性创新。偶尔，一个孤独的天才会想出一个绝妙的主意，而其他人只需执行它。虽然这可能行得通，但这通常不是我们的运作方式。亚马逊的创新是深度协作的。它始于一个想法的种子，然后一群聪明、以使命为导向的人共同完善、挑战和在此基础上构建。而且，我们发现这个过程在面对面时远比远程有效。当然，你可以让每个人都远程进行创新（有些文化似乎更喜欢那样）。然而，根据我的经验，这无法与在同一个房间里相提并论。能量、节奏、自发的头脑风暴、人们积极参与的意愿、想法实时演变的方式以及会后的迭代，在同一个房间里要好得多——并且为我们的客户和团队带来更好的结果。考虑到目前人工智能领域正在发生的一切，以及我们所熟知的每一种客户体验都可能被重塑的可能性，我认为，现在没有比优化以更好地进行创新更重要的时刻了。

容忍混乱的会议（Tolerating messy meetings）?很难“安排”创新。你无法预订60分钟来发明Amazon Prime、AWS、Alexa+、亚马逊物流（Fulfillment by Amazon）、我们运营网络的区域化（Regionalization）、或者Kuiper项目。这些发明源于有人问为什么我们不能改变对客户而言可能的事情，然后它们就有了自己的生命，常常在到达最终目的地之前蜿蜒走过多个死胡同。这可能会让一些循规蹈矩的人感到困扰。但是，当我们在进行创新时，我们接受这个过程的美好不完美。

像初创公司一样运作（在我们这里，是世界上最大的初创公司）?我们努力像世界上最大的初创公司一样运作。这意味着什么？

首先，无论我们考虑构建什么，都必须专注于解决真实的客户问题或有意义地改善客户体验。公司可能会因为对技术本身感到兴奋而偏离轨道，优先考虑技术。伟大的初创公司肩负着改变客户可能性的使命。

其次，我们渴求构建者（builders）。他们是发明家。他们是那些不断剖析客户体验的人，即使是那些今天看起来相当不错的体验，也会问为什么不能更好。他们天生不安于现状（对于那些为自己先前构建成果感到自豪的团队成员来说，可能有点烦人），并且从不觉得工作已经完成。

第三，我们需要主人翁（owners）。亚马逊前30年的优势之一是我们雇佣了非常聪明、积极、富有创造力、雄心勃勃的人，他们都是出色的主人翁。这意味着我们的队友们不断地问自己，“如果这是我自己的钱，我会怎么做？”“如果我创办了这家公司并且我是大股东，我会怎么做？”“嘿，我知道我只被要求负责这个项目的一部分，但我不确定其他部分是否被很好地推动——我应该插手确保一下，还是就相信有人在负责？”主人翁感到有责任感。他们深切关心自己所负责事务的质量和效果，并将公司的使命视为自己的使命（我们需要的是传教士，而不是雇佣兵）。这就是我们努力提高个体贡献者与经理比例的部分原因。我们想要更扁平的组织，让负责工作的我们的主人翁们感觉他们拥有双向门决策权（这占绝大多数），能够快速行动，并对解决他们客户体验中的“为什么”负全责。

第四，速度对于每个行业、每个企业，在任何时候都至关重要。认为你只能快速行动或提供高标准是一种错误的二元论。如果你想快，你可以快，并且仍然保持高质量。我们多年来一直这样做（尽管我们仍然可以更快）。速度是一个领导层的决定。领导团队必须相信它是优先事项，不断强化它，组织并移除结构性障碍，并以模块化的方式构建以实现速度。但是，除非整个公司和文化都拥抱它，否则速度不会发生。我们有一种持续的感觉，贯穿整个公司以及我们运营的每个业务，那就是我们周围的机会窗口正在关闭。我们在竞争激烈的市场细分领域运营，到处都是才华横溢、资金雄厚、雄心勃勃的公司。客户总是在寻找更好的东西。我们花费大量时间确定如何尽快为他们解锁这些体验，并且知道如果我们不这样做，其他人就会。

另一种提高速度的方法是消除官僚主义。流程和官僚主义之间是有区别的。当你大规模运营某项事务时，你需要机制来为客户提供正确的体验和持续改进。然而，随着公司发展壮大并增加更多经理，不必要的、几乎不增加价值的流程会被层层叠加。去年秋天，我请全公司的队友给我发送他们正在经历的官僚主义的例子。我已经收到了近1000封这样的邮件，并且阅读了每一封。构建者讨厌官僚主义。它拖慢他们的速度，让他们沮丧，并阻止他们做他们来这里要做的事情。作为领导者，我们并不总能看到深埋在我们组织中的繁文缛节，但当我们看到时，我们当然可以消除它。基于这些反馈，我们已经做出了超过375项改变。我们需要快速行动，并且我们致力于根除那些束缚时间、打击我们队友士气的官僚主义。

第五，你必须精打细算（be scrappy）。随着业务成功并变得更大，它们有时会忘记事情是如何开始的。**我们用13个人构建了Amazon Simple Storage Service (S3)；用11个人构建了Amazon Elastic Compute Cloud (EC2)**。管理者可能会误认为增长和领先的方式是积累庞大的团队。历史上，我们有过允许这种思维盛行的时期。但这并不是我们从根本上思考构建团队和产品的方式，并且已经调整以再次反映这一点。我们最好的领导者用完成工作所需的最少资源完成最多的工作。他们以精简为荣。

第六，你必须愿意承担风险。这听起来比实际做起来容易。你需要足够聪明的人来识别值得的赌注。如果你有这些富有创造力、雄心勃勃、高标准的构建者，他们不习惯失败。他们怀疑如果他们尝试一些非常不同但没有成功的事情，外部（也许还有内部）的嘲笑在等着他们。所以，人们常常选择保守行事。但是，你无法通过采取“不输”的策略来为客户实现非凡的成就。如果你的“为什么”将你引向一条发明之路，提供的体验看起来与以往所做的不同，让客户至上成为你的指南针。你很少（如果不是从未）通过做和别人一样的事情来改变世界。

最后，你必须最关心为客户交付引人注目的结果。重要的不是你有多 charismatic (有魅力)。不是你是否非常擅长向上或横向管理。重要的是我们实际上为客户做了什么。这才是我们想要奖励的。

下一代的“为什么”

虽然团队和我都对我们现有业务的进展和潜力感到非常乐观，但我们有很多新的“为什么”正在提出。以下是其中的几个以及一些简短的思考。

?

为什么人工智能如此重要？它真的会像一些人声称的那样产生那么大的影响吗？何时会？

生成式AI将重塑我们所知的几乎每一个客户体验，并实现我们过去只能幻想的全新体验。早期部署的AI工作负载侧重于提高生产力和避免成本（例如，客户服务、业务流程编排、工作流、翻译等）。这为公司节省了大量资金。你将日益看到AI改变编码、搜索、购物、个人助理、初级保健、癌症和药物研究、生物学、机器人技术、太空、金融服务、社区网络等所有领域的规范。其中一些领域已经取得了快速进展；另一些仍处于起步阶段。但是，如果你的客户体验不打算利用这些智能模型、它们查询庞大数据库并快速找到大海捞针中那根针的能力、它们通过更多反馈和数据不断变得更聪明的能力，以及它们未来的代理能力，你将不具备竞争力。多久？这不会在一两年内全部发生，但也不会需要十年。它的发展速度比历史上几乎任何技术都要快。

好吧，我相信AI很重要；但为什么这么快投入这么多？

从根本上说，如果你的使命是每天让客户的生活更美好、更轻松，并且你相信每一个客户体验都将被AI重塑，那么你就会在AI领域进行深入而广泛的投资。这就是为什么亚马逊内部有超过1000个GenAI应用程序正在构建中，旨在有意义地改变购物、编码、个人助理、流媒体视频和音乐、广告、医疗保健、阅读和家庭设备等领域的客户体验。这也是为什么AWS正在快速开发AI开发的关键基础元素（或构建块），例如定制硅基AI芯片Amazon Trainium，以在训练和推理方面提供更好的性价比；Amazon SageMaker和Amazon Bedrock中高度灵活的模型构建和推理服务；我们自己的前沿模型Amazon Nova，为客户的应用提供更低的成本和延迟；以及代理创建和管理能力。

此外，还需要大量的资本投资。在AWS，需求增长越快，我们就需要采购越多的数据中心、芯片和硬件（而且AI芯片比CPU芯片昂贵得多）。我们预先投入这些资本，即使这些资产可以使用多年（就数据中心而言，至少15-20年）。我们在投入资本后数月才开始将这项资本投资货币化，并且是在很多年内——这带来了有吸引力的长期自由现金流和投资回报率（ROIC）（正如人们在过去几年在AWS中看到的那样）。但在像现在这样需求异常高的时期（我们的AI收入正以三位数的同比百分比增长，并代表着数十亿美元的年化收入运行率），你正在部署大量资本。我们继续相信AI是我们所知一切的百年一遇的重塑，需求是我们前所未见的，我们的客户、股东和业务将因我们现在积极投资而受益匪浅。

为什么芯片和AI对客户来说必须这么昂贵？

AI不必像今天这样昂贵，未来也不会。芯片是最大的罪魁祸首。迄今为止，大多数AI都是建立在一家芯片供应商的基础上。它很昂贵。Trainium应该会有所帮助，因为**我们新的Trainium2芯片提供的性价比，比目前普遍可用的基于GPU的计算实例高出30-40%**。虽然模型训练仍然占AI总支出的大部分，但推理（即模型的预测或输出）将代表未来AI成本的绝大部分，因为客户定期训练他们的模型，但在大规模AI应用中不断产生推理。推理将成为另一个基础构建块服务，与计算、存储、数据库等并列。我们感到强烈的紧迫感，要为客户降低推理成本。性价比更高的芯片将有所帮助。但是，随着模型蒸馏、提示词缓存、计算基础设施和模型架构的改进，推理在未来几年内也将变得更加高效。降低AI的单位成本将释放AI被客户期望的那样广泛使用，并导致更多的整体AI支出。这就像AWS发生的情况一样。彻底改变计算和存储的成本，令人欣喜地带来了更低的单位成本、更多的创新、更好的客户体验以及更多的绝对基础设施支出。

为什么个人助理尚未普及？Alexa如何能提供帮助？

一个优秀的个人助理几乎可以回答任何问题，并能代你完成事务。目前还没有数字解决方案能够同时做到这两点。也就是说，直到Alexa+的出现。Alexa+不仅在智能程度上可与领先的聊天机器人相媲美，而且能为你采取大量实际行动。她可以播放音乐、播放视频、在你的不同设备间移动媒体、设置闹钟和计时器、控制你的智能家居、在数亿种电商商品中下单、预订餐厅或Uber、订购音乐会门票、在你最喜欢的艺术家宣布巡演时提醒你、找水管工修理你的水槽，并记住你在亚马逊上做过的任何事情。这对消费者来说是相当颠覆性的，而且仅仅是Alexa+未来功能的开始。我们目前拥有超过6亿台Alexa设备，并期望Alexa+在未来为这数亿客户的生活扮演更加重要的角色。

为什么我们不能更快地将商品送达客户？这重要吗？

每年都有人问我们是否在配送速度上达到了收益递减的规律。我们的数据显示并非如此。当我们承诺更快的送达时间时，客户完成购买的比率显著提高，并且更频繁地与我们购物。Amazon Prime最初提供对一百万种产品的无限制免费两日达服务；现在已扩展到超过3亿种商品，其中数千万种可实现一日达（或更快）。越来越多的配送在当日完成。这种速度的提升主要归功于我们对运营网络的区域化重新设计、我们新的放置算法，以及我们创新的当日达运营中心的引入。尽管我们已连续两年创下速度纪录，但我们仍在完善这些创新，并计划了其他创新。而且，别忘了Prime Air，我们的无人机将在一个小时内将商品送达客户。我们在提高速度方面尚未止步。

为什么小城镇的居民不能享受和城市居民一样快的配送速度？

在一些其他公司因服务成本而放弃小城镇客户时，我们正朝着相反的方向前进——我们正在投资，以便更好地服务我们的农村客户。我们已经将当日达和次日达服务扩展到了美国数十个较小的城镇，未来还会有更多。这一扩展将为数百万客户提供更快的亚马逊配送速度，特别是在人口密度较低的地区，使我们能够每年向居住在覆盖120万平方英里的13,000个邮政编码区的客户递送超过10亿个包裹。

相关地，为什么我们不能帮助数亿没有宽带连接的人？

全球约有4亿至5亿家庭，其中大部分位于没有宽带连接的小型农村城镇。他们无法像大城市的人们习以为常的那样，利用互联网来学习、购物、经商、获取娱乐和交流。这种数字鸿沟正是我们的近地轨道卫星网络Kuiper项目旨在解决的问题。我们刚刚发射了首批生产卫星，并最终将在未来几年内在轨道上部署超过3200颗卫星。虽然发射成本高昂，但我们相信Kuiper将为我们带来可观的运营收入和投资回报率（ROIC）业务。

为什么医疗保健必须如此令人紧张？

医疗保健，尤其是在美国，相当令人沮丧。很难快速预约到初级保健医生，预约专科医生往往更难。等待时间很长。医生与患者相处的时间只有几分钟。然后，患者必须开车去某个地方（通常不近）取药。而且，当他们到达药房时，常常会对价格、保险覆盖范围以及那些不在锁柜后面可以轻松获取的药品感到惊讶。客户理应得到更好的服务。这就是为什么你看到亚马逊药房（Amazon Pharmacy）和Amazon One Medical获得如此积极的客户评价和增长，我们继续快速迭代亚马逊药房的选品和透明度，以及One Medical的实体诊所容量。

这些是我们目前正在问自己的一些“为什么”问题，我对未来即将到来的创新感到兴奋。我们短期内不会感到无聊。

当我刚开始工作时，我觉得我父亲在同一个地方工作了45年是不可思议的。怎么可能呢？那太久了。我以前常跟朋友说，我绝不会那样。现在，在亚马逊工作了将近28年并且还在继续，我必须用他们自己的“为什么”问题来回答这些朋友。

这么多年过去了，为什么你还在亚马逊？

我显然是一个超级粉丝，但在亚马逊工作有几个引人入胜的部分。首先，我不确定有哪家公司像我们这样不懈地优先考虑客户。很多公司说他们会；很少有公司贯彻到底。其次，很难找到一家公司能让你对世界产生比亚马逊更大的影响。第三，我们在创新和人才方面都进行重大的长期投资和押注。这使我们的团队能够迭代想法，并为客户和公司做出正确的长期决策。而且，我从未遇到过比亚马逊更聪明、更有创造力、更雄心勃勃、更渴望成功、更勤奋、更具使命感的队友群体。在我看来，这是一家公司拥有的非凡品质组合。而且，对于想要改变世界、心中有火的构建者来说，没有比亚马逊更好的地方了。

我们在很大程度上像世界上最大的初创公司一样运作，因为我们的“为什么”文化。我们并非总是做对所有事情，我们会疯狂地学习和迭代。但是，我们不断地选择优先考虑客户、交付、创新、主人翁精神、速度、精打细算、好奇心，以及建立一个比我们所有人都更长久的公司。这仍然是创业第一天（Day One）。

此致，

安迪·贾西（Andy Jassy） 总裁兼首席执行官 Amazon.com, Inc.

?