旧山老松的回忆录
主要以回忆录的形式，把人生经历过的人和事进行重现，时间追朔从1970年到2017年，真实的经历，鲜活的人物个性，希望能让您茶余饭后，有些谈资和共鸣。
深秋的大连，星海广场的风卷着银杏叶掠过万达广场的玻璃幕墙。王健林站在38层的办公室落地窗前，望着楼下川流不息的人群，或许会想起二十年前那个在长春街头推销"棚户区改造"方案的年轻人——那时他背着公文包，眼里闪着狼一样的光，说要"建中国最好的商业地产"。
一、"买买买"的黄金年代：建造一个商业帝国
2012年是万达的高光时刻。王健林以26亿美元收购美国AMC影院，成为全球最大院线运营商；2013年，他以10亿英镑投资伦敦核心区；2015年，万达商业在港交所上市，市值超2300亿港元；2016年，他提出"要让迪士尼20年内无法盈利"，珠海万达城破土动工；2017年，万达总资产突破8826亿元，旗下产业覆盖商业地产、文化旅游、影视娱乐、金融投资四大板块，王健林连续多年稳坐中国首富宝座。
那时的他信奉"规模即真理"。重资产模式下，万达广场像复制粘贴般在全国铺开，从一线到县城，红色"万达"招牌成为城市地标的代名词；海外并购如饥似渴，AMC、传奇影业、Odeon影院......他的野心是用资本织就一张覆盖全球的商业网络。
二、"卖卖卖"的至暗时刻：退潮后的裸泳者
转折始于2017年。一道"限制海外投资"的政令，让万达的海外并购戛然而止；紧接着，"房住不炒"的政策基调确立，房企融资"三条红线"划出，曾经依赖高杠杆扩张的商业地产模式突然失速。曾经被资本追捧的万达商业，因负债超4000亿被列入"灰犀牛"名单；曾经被视为"现金奶牛"的万达电影，在疫情冲击下连年亏损；曾经被视作"文化名片"的AMC，因北美票房暴跌沦为"烫手山芋"。
从2020年开始，王健林的"卖卖卖"节奏越来越快：出售广州、成都、上海等地的万达广场股权，套现超300亿；清空海外资产，AMC股权全部抛售，传奇影业易主；甚至将"王健林"三个字从万达商管的股东名单中移除——这个曾将个人IP与品牌深度绑定的企业家，终于意识到：靠个人权威支撑的商业帝国，在时代浪潮前脆弱如纸。
更令人唏嘘的是人事变动。曾经跟随他从大连打到全国的"万达系"旧部，或因战略分歧出走，或因业绩压力离职。如今的万达商管管理层里，太盟投资的黄德炜、腾讯的张轩宁等新面孔逐渐占据主导——王健林不再是那个"说一不二"的绝对权威，曾经的"兄弟连"，终究散作满天星。
三、英雄迟暮的突围：寻找第二增长曲线
当"卖卖卖"成为常态，外界都在猜测：王健林是否要退隐？但这位70岁的老人显然不甘心。他最近的动作里藏着破局的密码：
其一，聚焦"轻资产"转型。万达商管已彻底剥离地产业务，转型为纯粹的商业运营服务商，通过输出品牌、管理、招商能力盈利。这种模式虽不如重资产来钱快，却更符合当下"存量运营"的行业趋势——毕竟，中国商业地产已从"增量开发"进入"存量优化"阶段，能帮业主盘活低效资产的运营商，反而成了稀缺资源。
其二，押注"城市更新"。在深圳、上海等一线城市，万达开始参与旧商场改造、工业遗址转型项目。比如深圳龙岗的"万达城"改造，将废弃的工业厂房改造成集商业、文创、科技于一体的城市新中心。这种"微更新"模式，既契合政策导向，又能挖掘存量空间的新价值。
其三，探索"产城融合"。万达近期频繁与地方政府合作"文旅商综合体"，但与过去不同的是，项目更强调"产业导入"——比如引入新能源汽车体验中心、数字经济产业园，让商业地产从单纯的"人流收割机"，变成"产业孵化器"。这种转变，本质上是对"房地产"定义的重新理解：房子不再是商品，而是承载产业、连接人与城市的空间。
结语：英雄从未落幕，只是换了战场
站在万达总部大楼的顶层，王健林或许会想起那个在长春街头画商业蓝图的年轻人。从"买买买"到"卖卖卖"，从帝国建造者到资产处置者，他的故事，其实是中国房地产黄金二十年的一枚切片——当行业从"野蛮生长"进入"精细化运营"，当资本潮水退去，曾经靠杠杆和规模称雄的企业家们，不得不重新思考：什么是真正的商业价值？
英雄迟暮，从不是终点。王健林的突围，或许能给所有转型中的房企启示：所谓"出路"，从来不在过去的辉煌里，而在对时代需求的精准把握中——当商业回归本质，当地产回归居住，能在这片土地上种出"可持续的果实"的人，才是真正的赢家。
风还在吹，大连万达广场的霓虹灯依旧闪烁。70岁的王健林，或许正握着一杯茶，看着楼下的年轻人来来往往——这一次，他要学会做一个"幕后的观察者"，在退与进的平衡中，书写属于自己的第二章。
