什么是好的公司？护城河、进化力和熵减力

（李国飞这篇演讲我已经看过不下十遍，每读一遍都觉得还是有收获，有新的领悟。）

什么是好的公司？护城河、进化力和熵减力

李国飞 2018

第一部分 护城河

我们投资的公司一定要有强大的竞争力，如何评估呢？我认为最重要的标准，就是是否拥有很宽的护城河。这个理念源自巴菲特，他说：“我们根据‘护城河’加宽的能力以及不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。而且我们告诉企业的管理层，我们希望企业的护城河每年都能不断加宽。”

如何研究呢？我的思路是寻找那些市值很大的公司的共性，市值很大的公司，是长期竞争的结果，只有那些护城河很深的公司，才能在没完没了的激烈竞争中持续取胜，从而最终成为巨无霸。

（先看十年来的显著变化，而且2018-2020年这三年更是极端）

下图是2018年1月14日的一份市值最大的32家中国公司的榜单（包括A股、港股和美国中概股），To B公司共有7家（其中能源类公司有5家，），To C公司25家，占了大部分。

 

下图是2018年1月14日的一份在美国上市的美国本土公司的统计，共33家，To B公司8家，其中包括两家能源类公司，而To C公司25家，也占了大部分。

从这两份统计表中，大体可以得出第一个结论，就是To C公司更容易成长为巨无霸。To B公司中的能源类公司一般需要各种政治资源，而To B公司中的非能源类公司一般需要非常强的技术，但由于技术颠覆太频繁，哪怕是大公司，一步没跟上可能就出局了。就我个人而言，我绝大部分的精力都是在研究To C的公司，另外，研究To C的公司比研究To B公司也容易得多，因为能够亲自体验，产品好不好用，自然就能知道，不需要问专家，也不用问公司领导。看了巴菲特的投资，2008年前基本都是To C的公司，后来资产大了，也买了一些如电厂、铁路这些垄断的业务简单的To B公司。

另外，我也查了下这两个国家2008年1月14日，也就是相距十年，市值最大的前三十名公司的市值榜单，并和以上两张榜单的公司作对比（见下两图），有一些不同之处，比较显著的是：两国科技公司市值都在暴增，排名靠前，能源公司业绩普遍大幅滑落，排名下滑较多，美国大金融公司市值增长还不错，尤其是Visa和Master两家信用卡公司，涨得很厉害，而中国金融公司市值普遍停滞不前，只有中国平安表现还算不错。

 

我们继续分析以上榜单，中国的25家To C公司里，互联网4家，而且1、2名都是，金融12家（银行9，保险3），消费类5家（食品2，白电2，汽车1），地产3家，电讯1家。

在美国本土的25家To C公司里，互联网5家（包括苹果），而且排在前5名，金融7家（银行4，保险1，信用卡公司2），消费类5家（食品2，日用品1，零售连锁2），制药3家,电讯2家，媒体娱乐公司2家，烟草1家。

看最新中美市值榜单，前三类公司都是互联网公司、金融公司和消费公司。由于中国处于消费升级的重要阶段，什么样的消费品公司有可能成长为巨头，我统计了全球消费类公司市值的前三十名（日期是2018年1月14日）。

这份榜单里，电商互联网2家，食品12家（可乐2，烈性酒2，啤酒2，食品饮料品牌连锁2，食品及日用品连锁超市2，其他2），汽车3家，服装3家（奢侈1，运动1，大型快时尚1），烟草3家，日常个人用品2家，装饰连锁2家，药房连锁2家，化妆品1家。

大家从这三份榜单里可以总结一下什么样的To C公司可能成长巨头，能成为巨头的，一定是有强大护城河的，我对其中的一些品类谈谈我的看法。

（1）最深的护城河是垄断，能垄断的几乎都是互联网公司，两个原因：1、转移成本非常高，微信和Facebook,朋友们都在那里，一个人转移没用；2、强大网络效应，这种效应会带来规模效应，例如阿里巴巴和亚马逊，买家卖家都已大量存在于这个市场里，强者恒强，相同策略的后来者要逆袭就很难。在中国这种网络效应还有更极致的发展，就是或明或暗的“二选一”，效果其实是非常致命的，具体公司名字大家都知道。线下的公司要做到全面垄断非常困难，在某些局部地区或有可能。

（2）金融公司有强大的护城河，一方面经营业务需要政府的牌照，另外，老百姓把血汗钱交给你，会非常谨慎，对金融机构的信用要求很高，而且，富国银行的研究，如果一名客户在一家银行有四项以上的业务，他就很难离开了，难怪银行和保险股是巴菲特的至爱，他投资股市的资金超过一半多都是金融股。国内平安集团尤其值得关注，它拥有金融全牌照，能提供几乎所有金融服务，一旦成为客户，它会向你推销很多产品，现在这种趋势已经开始了。另外，Master和Visa两大支付公司联手垄断信用卡市场，增长非常好，我由此想到国内的支付宝和微信支付也钱途无量。

（3）与吃有关的公司，茅台、五粮液、可口可乐、百事可乐、麦当劳、百威啤酒、星巴克，亨氏卡夫，还有烟草和售卖食品的连锁企业等，都能成为市值非常大的公司，这个行业其实进入门槛是很低的，竞争很激烈，但是，最顶尖的企业品牌一旦树立，会形成强大的护城河，原因是大家都很关心自己和家人的健康，对食品品牌的信誉有很高的要求，认同一分钱一分货的道理,另外，一些传统的食品企业如酱油、白酒类企业，它们的产品口味大家从小就已经习惯了，要改变很难，这也是一种很强的护城河。食品行业不需要太多的创新，只要持续维护自己良好的声誉，就可以财源滚滚，其中啤酒、烈性酒喝了会上瘾，这真的太好了，茅台市值一万亿是有道理的，烟草抽了也会上瘾，可惜中国没有类似标的。其实说到上瘾，腾讯的微信和游戏又何曾不是令人上瘾、欲罢不能的东西？从上瘾这个维度研究护城河也很不错，赌博也让人上瘾，高档护肤品让女人上瘾，一身名牌炫耀让人上瘾，就连吃辣也能让人上瘾(海底捞)，相关的公司，出了很多的巨无霸。

（4）制药公司出了很多巨头，原因也是大家如果生了病，都愿意用最好的药，对药价不敏感，另一方面，新药的研发费用越来越高，成功机率却很低，风险巨大，而且一旦研发成功后有专利保护，这些都构成了强大的护城河。国外的医药连锁也能成为超级巨头，但国内还没出现，可能和国内开设药店的进入门槛过低，专业性要求不高有关。中国研发新药特别好的公司很少，但是中国有传统中药，而且大家都特别相信，同仁堂、东阿阿胶、片仔癀等老字号价值非凡，虽然药理说不清楚，有时管用有时不管用，但没关系，它们生产的药品，其实可以当作安慰剂或者食品来看待。

（5）制造业公司要因品类而异。家电方面，美的格力的产品是白电，技术升级是比较慢的，这对公司是巨大的好事，它们几家基本已形成了垄断，顺应消费升级，未来前景仍然不错，但是做黑电的家电公司，由于技术升级太快，经营普遍不好。汽车方面，高端的如奥迪、奔驰、宝马这三家一直很强，中高端的丰田也很厉害，现在国内的吉利、上汽、广汽近两年发展得很好，在新技术的应用和本土化方面，优势不小，而且电动车研究也走在国际前列，我感觉是有机会变道超车的。只是汽车产业对新技术、新车型依赖太深，而这种东西变化很快，说到护城河，仍然不算太强，至少不是我最喜欢的行业。

（6）有深厚护城河的公司还有很多，如何发现呢？最好的一个测试办法是，如果产品提价了，顾客是否还会购买，不管情愿还是不情愿。这个办法简单粗暴，但非常有效。茅台提价大家仍然抢购就是很好的案例，高端护肤品涨点价，女士们还是要买，因为要美丽，高端奢侈品涨点价，女士们还是要买，因为要面子，孩子在学而思学奥数，一位难求，再涨妈妈们也趋之若鹜，这样的公司护城河就很深。

有两种对护城河的误解，第一，优秀的品牌，或者良好的无形资产就是护城河，其实这要因品类而异，例如给小孩子吃的高端奶粉，大家只愿意选择非常优秀的品牌，对不熟悉的品牌不太愿意尝试，因此这些高端奶粉的品牌就成了它们的强大的护城河，而有些品类，大家就没那么强的品牌忠诚度，哪个功能强大、哪个好用就用谁，例如电脑电视，当年品牌非常强大的方正、长城、长虹、康佳等已经一塌糊涂。当然无论哪个行业，优秀的品牌或者好的无形资产一定会加深企业的护城河，但是，很浅的护城河即使加深了，还是很浅。第二，优秀的管理层是护城河，其实优秀都是事后证明的，成王败寇，在一个护城河很深的企业里，平庸的管理层也能做得不错，而在护城河很浅的企业里，再优秀的管理层也无能为力。有些分析师见了公司管理层，觉得特别优秀，就要写推荐报告，其实先研究这家公司的护城河有多深，再写不迟。

护城河与商业模式是什么关系？好的商业模式，我理解就是“长的坡，厚的雪”。一个公司不可能每个决策都正确，或者每个决策都是最领先的，一旦出现失误，或者竞争对手有创新推出，护城河深的公司有时间改正这个错误，或且通过向竞争对手学习而后发制人，这非常重要的，公司反脆弱的能力就会很强，这样它才能走得远，也就是它的坡比较长。而且护城河深，意味着它有提价的能力，盈利能力就会不错，也就是雪比较厚。可见长的坡和厚的雪，都和护城河有直接的关系。因此我认为理解商业模式，护城河是最重要的一个维度。

护城河的宽度要经常检讨，无论看起来是何等坚不可摧，柯达被数码技术彻底打跨，IBM几十年在一些对可靠性要求极高的行业如金融业有如同上帝一般的地位，但最近十年在廉价云计算的冲击下狼狈不堪,如果腾讯2011年没有推出微信，它用QQ筑成的护城河可能早已百孔千疮。如果护城河宽度变窄了，要引起我们的高度警惕。

第二部分从进化的角度观察企业的成长

下面我从进化的角度思考企业的成长，这是一个上帝视角，为什么要从这样一个角度呢？原因是出现了一批大型公司，特别大的如谷歌、亚马逊、腾讯、Facebook、阿里巴巴，小一点的如美团、小米、平安等，它们一直处于高速进化之中，不断衍生出新的商业模式，不断拓展它的边界，而且虽然体量很大了，但是增长速度仍然很快，这是人类商业史上前所未有的，传统的商业理论已经无法解释这种现象了，后来，一些理论家发现，用进化论来解释就非常合理。

进化，是一个生物学的概念，生物界的进化是一个非常非常漫长的过程，时间长度是以百万年甚至亿年来估算的。一个物种，例如一只蝴蝶的进化，今天看它，明天看它，或者10年后看它，甚至50年后看它，肉眼基本看不出有什么差别，原因就是进化的速度太慢了。传统的公司，进化的速度也是很慢的。业务一点一点发展，顾客一点一点累积，公司的管理制度一点一点完善，公司做成比较大比较知名的规模，至少要花一二十年，乃至三四十年，甚至更长的时间，而且传统公司对开拓新业务是极为谨慎的，因为新业务成功的机率相当低。但互联网，尤其是移动互联网发展之后，一些公司以极高的速度在成长，层出不穷地推出新业务，公司收入、利润、市值增长的速度之快，令人瞠目结舌，用进化这个角度看，它们进化的速度比传统的公司快了十倍百倍，以至已经可以用肉眼来观察它的变化了。一些互联网公司的新业务，每一个月都可能比上一个月迭代了好几次，半年没看，它可能就一飞冲天了。最好的例子是拼多多，四年时间，服务的客户从零增长为将近五亿，这样的进化速度谁能想像？

进化速度加快之后，我们就可以而且也有必要用进化来研究公司的发展了，研究什么呢？很多，包括什么样的公司容易快速进化，进化会以什么样的方式进行，还有进化需要什么样的条件等等，此外，快速进化的公司，它的企业文化、组织架构、人力资源体系等，一定会和传统企业有非常重大的差异。这些问题如果我们研究清楚了，对公司的管理会有重大帮助，当然也对我们的投资意义非凡。一个多月前，我发表了一篇文章《向大自然学习企业的进化之道----全面反思腾讯的管理哲学》（有很多内容就是我下面要和大家分享的内容），多位腾讯的朋友，包括一些领导和中层读了后和我联系，说是这样一种公司观察成长的角度对他们深有启发，这让我倍感欣慰。我们从何着手研究进化呢，向大自然取经。有一个人就是从大自然进化吸取灵感总结经验，研究人类社会包括公司的进化，他就是美国一位著名的科技先知凯文·凯利（简称为KK）,他在《失控》这本书里写道：“自然一直用她的血肉供养着人类，最早，我们从自然那里获取食物、衣着和居所，而现在，自然又向我们敝开她的心智，让我们学习她的内在逻辑。”“对新生物文明来说，摧毁一片草原，毁掉的不仅仅是一个生物基因库，还毁掉了一座蕴藏着各种启示、洞见和新生物文明的宝藏。”

以下，我会详细阐述进化力和熵减力，都和进化直接相关。

第一节 进化力

一、连接

首先，我讨论进化力这个概念，进化力是指企业进化的潜力，这个概念来自于KK进化论的观点。KK认为，错综复杂的世界可以用“网络”这种结构来表达，没有中心、无我、分布式，这个灵感源自达尔文，他写道，“达尔文在其巨著《物种起源》中论述了物种如何从个体中涌现而出，这些个体的自身利益彼此冲突，却又相互关联，当他试图寻找一幅插图做此书的结尾时，他选择了缠结的网。他看到鸟儿在灌木丛中歌唱，周围有弹跳飞舞的昆虫，还有爬过湿地的蠕虫，整个网络形成‘盘根错节的一堆，以非常复杂的方式相互依存。’”为了直观地呈现KK所设想的这个世界的模型，我设计了这样一张图。这张图里，球体代表这个世界，每一个节点代表一个个体，节点不均匀地分布在这个球体上，没有所谓中心的节点，每个节点都不是孤独地存在，而是相互联系的，有强的连接，也有弱的连接，有直接的连接，也有间接的连接，有链条很长的连接，也有链条很短的连接，从而构成千丝万缕的复杂的关系。

 

KK所设想的这个世界，其本质就是各种连接，每一个节点的属性，都可以用连接来描述，离开连接，属性也就无从谈起。

关于用连接如何来描述各种属性，我来举几个例子。比如说我们谈论某个人，我们会说他是哪的人，哪个大学读书，在哪工作，和谁共事，其实都是在谈论他和这个世界的连接。马克思说过：“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”，这个论述太精辟了。

研究一家公司，其本质也是考察这家公司和它的员工，它的上下游供应商，它的客户的关系如何，公司的本质也是社会关系的总和。巴菲特说要投资护城河很深的公司，实质上也是指那些公司的产品和客户的关系非常牢固。护城河本质就是连接的强度。

这样的一种理解世界的方式，会引申出两个重要概念：去中心化和涌现。去中心化是指一个系统没有统一的控制机构，而是分布式的各自为政，但之间紧密连接，没有中心，或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象，我们称之为去中心化。上面这幅网络图很好地表达了这个概念。

什么叫涌现？简单来说，当一个系统的个体数量急剧增加时，整个群体突然衍生出了新的特性。例如一滴水，一片汪洋大海，都是由水分子组成,但所呈现出来的特性是非常不一样的。你研究水的分子式H2O，在实验室做各种实验，对一滴水的特性了如指掌，但是你能预见得到一片汪洋大海的特性吗？它的潮汐，它的海啸，它所引起的狂风雷暴？不可能。

为什么会这样，书里写道：“随着成员数目的增加，两个或更多成员之间可能的联系呈指数级增长。当连接度高且成员数目大时，就产生了群体行为的动态特性——量变引起质变”。KK在此非常清晰用“连接”来解释“涌现”这个概念，当连接足够多足够复杂时，涌现就横空出世了！

公司与外界上下游及客户存在很多连接，在互联网出现以前，这种连接是线下点对点的实体连接，连接规模很难扩大，互联网尤其是移动互联网出现后，一些互联网公司连接规模井喷式扩大，数以亿计，当这种连接数量越来越大、越来越复杂后，各种创新就源源不断地涌现了出来，一些互联网公司因此疯狂进化，似乎已经进入了一种无边界失控式扩张的状态，以腾讯为例，它最早做的是即时通讯QQ，很快就达到了几亿用户，他们有玩游戏的这种需求，QQ游戏应运而生，几亿人有情感倾述的需求，涌现出了QQ空间，有看新闻的需求，涌现出了QQ.com, 2011年移动互联网崛起，微信横空出世，真正第一次实现了全民互联，有转账付款的需求，涌现了微信支付，紧接着就有了理财的需求，于是涌现出了理财通，2017年小程序正式发布，我觉得是微信非常重大的一次进化，它连接的能力因此有了质的飞跃。

移动互联网的产生，使得一些公司连接的数量出现了巨大的增长，以至出现了大规模的涌现，这是这些公司的进化速度比传统公司快十倍百倍的最重要的原因。

二、连接越多，进化潜力越大

连接产生数据，一个公司连接的维度越多，数量越大，所产生的数据维度也越多，数据量也越大，这样的公司由于涌现而出现进化的潜力就越大，这种潜力，我起了一个名字，叫做“进化力”，这种具有强大连接能力从而进化力很强的公司，我起了一个名字叫做“连接器”，这种连接器公司是最具有投资价值的公司。

阿里、腾讯、Facebook、谷歌、微软、百度等天生就是做连接的，只是连接的类型各有不同，同样都拥有非常强大的进化力。

阿里在2007年10月，当时阿里市值100亿美元左右，在宁波召开了一个会议，确定了未来十年的发展战略：把自己做成一个数据黑洞，尽可能多地收集各种维度的海量数据，而且把所有子公司的数据全部打通。这个计划命名为“奔月计划”。阿里的数据战略就是如此高瞻远瞩。阿里2015年更是在业内首创“大中台（包括技术和数据），小前台”的架构，这是一个重大的组织创新。这个大中台每天吸收各个业务部门的数据（不仅有电商数据，还有金融、物流、娱乐、出行等各种数据），进行深度分析后再予以反馈，对业务部门以及产品创新帮助很大。举个例子，阿里三年前推出了一个革命性的创新产品------盒马，轰动了整个零售业。它不是横空出世的，它的选址、品类选择、餐饮、仓储、送货、千人千面推送等得到了阿里各个维度大数据及相应算法的强力支持，现在它还在大中台数据的支持下疯狂迭代、失控式进化。

非互联网行业可以失控式进化吗？当然可以，华为就是一个最好的例子，它是由硬件连接而进化的，公司最新的使命是：“把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，它的业务很多，有电信设备、手机、服务器、存储器、云、车联网、AI设备、电视、操作系统等等，很多都做得非常好，今年它将推出鸿蒙操作系统，这是世界第一款为物联网时代打造的，打通手机、电脑、平板、电视、汽车和智能穿戴等多种设备的统一操作系统，如果成功，华为的连接能力会有质的飞跃，未来它就可能发展到由高度智能的操作系统进行更广泛的连接而进化。平安集团也不是互联网企业，而是一家金融企业，但也是失控式进化的典范。平安集团本来就是一个全牌照的金融企业，他们自身业务和多个重要的行业如医疗、地产、汽车等有广泛和深度的连接，多年前就已经积极布局四大生态圈：金融服务、医疗健康、汽车服务和地产金融，近年来更是锐意进入金融科技领域，自己创立了陆金所、壹帐通、平安好医生、平安医保等科技公司，现在都获得了很高的估值并陆续上市。很难想象一家卖保险的公司，现在拥有数百位科学家、三万多名技术人员，十万多名员工从事高科技产业。平安全部客户的底层数据是统一的，虽然存在防火墙，但一定程度是打通的，这个意义非常重大，平安就可以对客户进行多维度的精准画像，一方面可以为客户量身打造个性化的产品并进行交叉销售，另一方面可以更好地评估客户的财务情况从而加强风控。传统理论认为金融业不宜混业经营，原因是担心风控太复杂会导致风险激增，但平安的实践证明，在大数据技术的支持下，客户数据数量及维度的增加，有助于风控质量的提升，最近几季中国平安和平安银行的业务数据初步证明了这个结论。

百丽鞋业和海底捞也是传统连锁商业，最近几年都获得了高速的发展，看了一些深度分析，两个管理层都共同做了一个非常重大的决策，就是把业务全流程，包括客户管理、市场营销、库存、选品、供应链等尽可能大规模地实现数字化，用深度数据分析驱动业务发展。海底捞生意那么好，你看到的服务小哥笑口常开超级亲切只是表象，内功是数字化运营，而且目前还处于初级阶段。在大数据时代，所有传统产业都可以也有必要再做一次，这是一个巨大的创业机会，同时，也给一级或二级市场投资，带来了历史性的机遇。

在大数据时代，一个公司所拥有的数据数量越多，维度越多，不仅进化力越强，而且竞争力也越强。公司与公司的竞争，已经演变成了数据量及维度的竞争。在所谓新零售领域，这两年，阿里把腾讯打得一败涂地，原因是阿里在零售领域所积累的数据量和维度远超过腾讯。拼多多现在商品和顾客的维度还很单一，从一线城市到六线城市的客户来拼多多的目的，都是为了买非常便宜的商品，这对它的进化非常不利，所以它要尽可能尽快地扩品类，除了有白牌商品，还提供名牌商品，以吸引各种不同层次的客户，这么做对丰富它商品和客户的数据维度和数据量实在太重要了，这是它进化的生死之战，因为它的对手是数据量和数据维度都无比强大的阿里，每天都在琢磨怎么把它打败。现在拼多多的办法是百亿补贴，是否有效，还有待观察。成功了，就是下一个淘宝，不成功，就有危险。

用进化力的角度去分析公司，我觉得非常重要，它给我们提供了一个前所未有的评估公司成长的理论框架。不同公司的进化力差异很大。巴菲特别强调护城河，护城河深的公司竞争力强，而进化力强的公司未来增长潜力大（而且竞争力也会越强）。护城河侧重于今天，进化力侧重于未来，把这两者结合在一起思考，相信会让我们对公司成长的本质有更深入的认识。

三、失控理论的局限以

上对失控式进化的认识，是KK向大自然学习并感悟出来的，在互联网年代具有极大的指导作用。失控理论深受互联网界推崇，马化腾就深受KK的影响。他写道，“在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。”“要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。”

腾讯公司的管理制度也深受KK去中心化思想的影响，非常鼓励自下而上的创新，鼓励内部竞争，同时，它还特别强调各个业务部门（BG）的独立性，鼓励这些部门自主失控式地进化，有以下两个显著的特点：

第一个特点是公司组织架构很稳定，采用大部门（BG）制（BG的设置很稳定，历史上只在2012年和2018年作过调整）, BG之间业务和数据保持独立。公司最高决策机构“总办”对BG充分授权,BG领导人对部门业务有很大的自主决定权。

第二个特点是BG领导人很稳定，任职时间可达数年。员工工作岗位也比较稳定（有一个“活水计划”，允许员工跨部门的转岗）。各级管理层和员工都不需要轮岗。

腾讯的这套管理制度风格鲜明，被称为“诸侯制”（相对应阿里的制度被称为“郡县制”），它高度发挥各个BG的积极性，鼓励自下而上的创新，它弱化了中心化（即总办）的领导，强调的是去中心化的决策，这套制度曾经对腾讯过往的快速成长起了积极的作用，我几年前很喜欢这套管理制度，甚至一度认为比阿里的还要好，但是近两三年来，这套制度碰到了重大的问题，表征为中年危机综合症，中高层管理有所懈怠，员工上升通道不畅，工作积极性不足，创新乏力，新零售、云、新闻和短视频信息流等业务在和阿里和字节跳动的竞争中明显处于下风，被寄以厚望的广告业务增长乏力。我之前写了一篇文章《全面反思腾讯的战略》，从战略层面指出腾讯还没有做好进入数据时代的准备，对数据和算法重视不足，产品竞争力和公司竞争力都下滑严重。这只是战略层面的反思，还远远不够，要深入的话，还要对公司的管理文化，以至管理哲学进行反思。腾讯的管理哲学深受KK的影响，那会不会是KK的失控理论有一些不完善的地方？

KK自己就做了反省，在2013年12月做的一个采访中，他说:“失控虽然是事物起始的最佳模式，也会引领事物以超过我们预期的方式发展，但它并不能完全做到有始有终——人们无法仅仅依靠去中心化的失控模式而获得我们所期望的完美工作结果，虽然这种模式可以超出预料，走得更远。最终人们希望在这个自下而上的系统中添加领导力和控制的元素——所以我认为我会调整原先的说法。是的，过了二十年，我会做新的补充说明，失控模型是一个很好的起始模型，可以将事情推得很远，但并不能完全从始至终、尽善尽美。”如何在系统中“添加领导力和控制的元素”，KK并没有进一步深入研究。

那马化腾又是如何理解失控与控制的关系的呢？2012年4月，马化腾和KK在一个论坛里对话，就探讨了这个问题，马化腾说,“我们其实是两种结合，一方面是要对成熟的业务，就是它已经进入到相对清晰的业务，是用比较稳健的管理方式。但是对于新兴的模糊的地带，是需要鼓励自下而上的，但都是客观辩证的。一旦成熟的时候，不能完全失控，其实要依靠你成熟的那一部分帮助它。”也就是说，马化腾是根据业务的性质，来决定是采用失控还是控制的方式。

这样的认识感觉还是很不完善。如何在一个失控式进化的系统中加强控制，我觉得是一个非常重大的理论问题，我觉得必须解决，这是我之所以思考并撰写这篇文章的初衷。

根据失控理论提出的进化力对公司成长很重要，但进化力只是一种潜力，能否实现还有很大的变数，例如，腾讯拥有全网最大的流量，按理说，把这些流量用广告的方式变现前途无量，但是遗憾的是，这么多年了就是卖得不太好，和最有可比性的Facebook的广告相比有一个数量级的差距，而流量远小于腾讯的字节跳动，广告就卖得风生水起，今年会比腾讯好很多。这是为什么呢？十几年了，腾讯广告的巨大潜力始终无法变成现实，令人非常困惑。我们继续思考，百度的商业模式和谷歌是一样的，京东的商业模式和亚马逊基本相同，都有很大的潜力获得失控式的成长，但是，为什么谷歌和亚马逊把这些潜力变为现实，而百度和京东则一塌糊涂？

我因此有所感悟，大自然的进化非常复杂，KK揭示的只是其中的一种规律，还有一些关键因素，也严重地影响进化，但KK并没有发现，而这些因素，很有可能是和“控制”有关系的。

是什么样的一些因素呢？

第二节 熵减力

一、熵减三法则

今年初有幸读了华为一本内部培训书籍《光明之矢，华为之熵 》（最近已经公开出版了，名字改为《熵减，华为活力之源》，郑重推荐），本书全面阐述了华为最核心的管理哲学------熵减理论，读了又读，豁然开朗，对大自然进化以及公司进化有了更有深度的认识，而且我发现，熵减理论和 KK的失控理论有非常好的互补关系，熵减理论所解决的，可能正是失控理论所无法解决的如何“控制”的问题。本章将详细介绍熵减理论的内涵，在第三章我将对这两种理论的关系作一个总结。

什么是熵，熵是热力学第二定律的概念，用于度量系统的混乱程度。大自然任何时候都是高温向低温转移，在一个封闭系统里，随着时间增长，其温差必然降低，其熵必然增加，系统从井然有序走向混乱无序，最终温差为零，系统退化到毫无生机、死气沉沉的状态（被称为熵死）。这个定律意味着自然界一切事物的发展规律都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。

有没有可能避免熵死呢？有，就是建立耗散结构，耗散结构是一个叫伊里亚·普里戈金的科学家提出来的，他因此获得了1977年的诺贝尔化学奖。耗散结构是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，熵会减少（也就是“熵减”），系统从而从无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。这种结构有三个主要特征，一是远离平衡，二是开放，三是非线性发展，非线性发展是指系统的发展不是平滑的，有时候会出现突变性的进化或者崩溃，成长曲线因此会变得阶段性非常陡峭。

以上这些概念有点难懂，其实可以这么理解，通俗易懂：一个人从年青力壮走向衰老，最终死亡，就是熵增，谁也不想，但这是必然趋势，熵减就是返老还童，起死回生。

宇宙总的趋势是熵增，眼前那些美好的事物总会破败，火会熄灭，肉会腐烂，木屋会塌，人会老死，但是，我们也发现，每天都有新的山脉岛屿形成，每年春天植物总会发出新芽，婴儿哇哇哭着来到这个世界，这是为什么呢？原因就是，大自然就是一个开放性的耗散系统，太阳源源不断给地球输送热能，通过大气流动、水循环、光合作用等，大自然持续处于熵减的状态从而维持自己的活力。这给我们一个重大的启示：这个世界总的趋势是熵增，但是我们可以向大自然学习，人为创造一个熵减的小环境，在这个小环境里可以一定程度逆生长，保持活力。

任正非认为，自然科学与社会科学有着相同的规律，企业也必然会从有序走向混乱并最终完全丧失活力从而消亡，如何尽可能地延长企业的寿命呢？任正非认为，华为也要建立耗散型结构，持续的系统的提升企业的活力。如何建立？我们要根据耗散型结构的主要特点来制定对策。我们要清醒地认识到，大自然和公司虽然都是一个进化型的组织，但是，一个是自发形成的，另一个是由公司领导管理的，大自然具有远离平衡、开放和非线性发展这三个特性，天然如此，不需要有人刻意干预，而这三种特性，对一个公司而言，并非必然如此，如果我们不刻意地控制，它就有可能走向反面。公司管理层需要苦心经营的，就是把公司打造成具有这三个特性的组织，只有这样，公司才有可能充满活力，如果不能做到，公司的活力就会逐渐丧失从而消亡。

基于以上认识，要把公司打造成一个耗散型组织，要做到以下三点：

1、促使公司远离平衡;

2、促使公司更加开放;

3、集中资源发力突变性机会,从而让公司的成长曲线变得陡峭。这是指管理层对未来要有预见性，一旦觉察重大的机遇爆发点，要敢于集中资源出击，促进公司突变式的发展。

这三点，我称之为熵减三法则。华为对这三点没有停留在理论层面，而是把这种认识转化为非常有针对性的实践，并取得了巨大的成功，同时我注意到，别的一些公司如阿里和平安，它们的许多管理措施也非常符合熵减理论，同样也非常成功。我将在下面两节详细讨论熵减三法则的具体措施。熵减理论和ＫＫ的失控理论是有密切联系的，什么联系，我将会在第三章里进行总结。

二、促使打破稳定和促使更加开放分两个层面讨论：公司层面和人力资源层面。

公司层面

（一）促使打破稳定

1、持续开拓新业务

一个公司必须持续开拓新业务，新业务一停，熵增如影随形。新业务打破了业务结构的稳定状态，并给公司输入了新的物质和能量，这是熵减的重要途径，也是提升公司活力最重要的途径。换一个角度，开展新业务给公司带来了更多数量更多维度的数据，有助于公司的进化。再换一个角度看，如果不开拓新业务，位置就这么多，有能力的员工的晋升之路就会受影响，员工的士气和公司活力必然受到影响。华为开拓新业务是极为进取的，而且普遍进展良好，极大鼓舞了员工的士气，当然也有失败的，失败了就关掉，再寻求推出新的业务。阿里的张勇最近在一个最新的采访里说，“这也是为何每年春节我都会自我评估一番。我会问自己：‘上一年我提出了多少新想法？多少新业务因我而生？’我并不过分关注对现有业务表现的自我评估，我看重的是新机遇。也许它们现在只是些新想法，是些微小的念头，但也许将来会变成大机遇，甚至变成阿里巴巴的主要业务。”

新业务分为好几种：一种是原有业务的拓展，例如原先生产低端芯片，现在要生产高端芯片，再例如，原先产品只内销，现在也要销往欧洲了;第二种是沿着产业链上下游拓展，例如原先组装电脑，现在要生产电脑中的主板了;第三种是横向开拓新业务，例如腾讯原先做即时通讯,现在又要拍电影了。

但新业务风险高，失败机率大，以上三种新业务，风险一个比一个高，真的需要持续推出吗？是的，只要公司渴望不断进化（不是每一个公司都有这种追求），它就有必要这么做，尽管风险高，但仍然要不断推出，就像穿上了红舞鞋，穿上了你就停不下来，只是我们要努力提高做新业务的成功率。阿里腾讯谷歌等互联网公司推出新业务成功的机率很高，原因是客户本来就是现成的，而且对新业务本来就有强烈需求，提供这种业务只是水到渠成的事情，成功率自然就高得多，而传统公司进入一个新的行业，客户需求等很多时候都要重新开始，成功机率当然就比较低。

腾讯创立以来，对新业务的开展是非常积极的，业务遍及互联网各个领域，成果丰硕，奠定了今日的江湖地位。但3Q大战之后进行总结，却把自己开展新业务影响了竞争对手的发展，当作一种罪过，因此自我设限，把自己的新业务开展只限于“两个半”（两个是指社交和内容，半个现指“互联网+”）。马化腾说要把自己能做的范围定到“很薄的一层”，“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。”，从此之后腾讯内部产品创新深受重创，“两个半”之外的新产品，如搜索电商等固然没有，而“两个半”之内的非游戏产品，如微视和天天快报，在和竞品抖音、今日头条的竞争中输得惨不忍睹，而且，即使是“两个半”范围内的新产品，如果有别的对手已经先行推出，马化腾也会出手阻止进一步发展，有一个新闻应用“即刻”就是这种遭遇。有人说几年歇下来，腾讯已经不知道怎么打仗了。腾讯当年的这种自我设限有其历史原因，有一定的必要性，但是到了今天，已经毫无必要了，宜尽快检讨并调整。

最需要打破的就是所谓“两个半”。我建议腾讯有必要重建一支强大的搜索团队，或者就把搜狗私有化了。现在中国互联网上质量最高的内容基本全在微信公众号里，我经常用微信“搜一搜”搜索文章，其体验远超百度，另外，我发现有一些新锐的公司已经用小程序来制作公司的官网，点击小程序官网进入后，你可以找到各种服务，包括销售、会员管理以及售后等，小程序官网的功能比在百度搜索到的官网功能强太多，而百度搜索收入主要来自于官网的搜索。如果我们能够大幅提高搜索技术，同时组建一支强大的销售团队去推广小程序官网搜索，我觉得是完全有可能颠覆百度的，小程序的商业模式不是很困扰微信团队吗？现在通过小游戏和内置广告还不够，量级太小，为什么不可以通过对搜索小程序的流量进行广告变现来实现呢？公众号和小程序是微信的独家内容，别人想搜还搜不了，垄断经营，机会不小。

进行投资并购也是开拓新业务的重要方法，谷歌的安卓业务是收购来的，创造阿尔法狗的DeepMind公司也是收购来的，现在都是谷歌最重要的业务之一。阿里多年前就表示，只做战略并购，不做财务投资，它的并购分两种，一种是绝对控股甚至全资收购，把收购过来的公司的数据与技术彻底融入阿里体内，增强公司的核心竞争力，如高德地图、优酷、饿了么、UC等，还有一种是做战略性中小股东，但非常强调业务合作，而且努力通过合作获取对方的数据，如小红书、微博等。

腾讯多年前有几个投资如控股阅文、海洋音乐和LOL的母公司是很成功的，后来参股京东、美团、滴滴、拼多多等也很不错，对促进微信支付的发展、完善生态圈起了非常重要的作用，但遗憾的是，除了在微信里的九宫格提供流量，双方数据方面的深度合作据我所知非常少，这对腾讯核心竞争力的增长帮助很少。最近三两年，腾讯做了大量撒胡椒面式的投资，2017年和2018年投资总额高达1024亿和1194亿元，大部分都是没有谋求业务协同的财务投资（非要说协同的话，有助于推广微信支付或云业务勉强也说得过去，但和阿里谋求更有深度的合作有天壤之别），举个例子，去年腾讯与安踏等合作成立基金，以46亿英磅收购了运动品牌“始祖鸟”的母公司，试问这样的投资对腾讯有什么意义呢？是为了上市赚点钱吗？莫非腾讯的进化之路真的是要成为“南山高盛”？

2、加大技术研发，以新技术取代旧技术

华为把加大技术研发称为“厚积薄发”，这是华为最核心的战略，2018年的研发费用高达1015亿元，占销售收入比重为14.1%。华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元。世界知识产权组织公布的数据称，2018年华为向该机构提交了5405份专利申请，在全球所有企业中排名第一。值得注意的是华为对企业财富的态度，它坚称财富绝对不是个很好的东西，要尽快以研发的方式消耗出去以提升企业的势能（腾讯应该不会同意这样的观点，它认为还可以通过财务投资的方式消耗出去从而以钱生钱），如果不消耗出去，就会因为过度财富积累而失去危机感，造成惰怠而失去发展动力。把消耗财富与提升企业活力挂钩，前所未闻，也足见任总的高度和格局。

阿里在2017年组建了达摩院，聘请了很多国际顶级的科学家进行大数据、AI、芯片等尖端科技的研发，计划三年投入1000亿元，气魄很大，现在陆续出了一些重大成果，例如最近发布了几款重要的芯片。腾讯、百度、平安这些公司研发投入也很大，这对未来的增长太重要了。

3、内部赛马机制，鼓励内部竞争

这是激发企业内部活力的重要举措，与其让竞争对手把自己颠覆了，还不如自己把自己颠覆。华为强调对于重点项目，要多路径、多梯次和饱和攻击，其实就是某种形式的内部赛马，腾讯也非常推崇赛马机制而且取得了非常好的效果，一些超级明星产品如微信和王者荣耀，就是内部赛马的结果，管理层一度对这种机制产生了迷信和依赖，什么项目都搞赛马，但发现效果并不总是很好，有些项目本来就弱于对手很多，正需要整合全公司的资源去强攻，内部搞赛马，人为地削弱了自己的实力，幸好现在腾讯内部做了反省，有些项目适合搞赛马，有些项目不适合赛马，做了区分，这是管理上的重大进步。

4、部门整合

这是打破公司业务内部稳定性的重大举措。以阿里举例，阿里基本上每年都做组织架构的调整，马云说，“战略如果调整了，组织没调整，等于瞎调整，我们过去十多年来阿里巴巴内部的组织调整非常多，阿里老员工你问他换过多少部门？很多三年内换过七八个部门，换过五六个老板，极其痛苦，但是没办法，因为形势变得太快，竞争变得太快，社会变得太快，组织一定要做到最佳效率。”也就是说，组织调整的背后是战略的调整。

最近四年，阿里小的调整超过十次，非常重大的调整有三四次，每一次都引起极大关注，例如2015年12月，创造性地设立了中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”结构，这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为持续创新提供基础，事实证明这是一次非常成功的组织调整。2018年11月，张勇提升了阿里云的地位，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，同时成立新零售技术事业群，天猫升级为“大天猫”，这次调整的战略目的是为了全力打造阿里商业操作系统，效果还有待观察。

阿里是个中央集权比较严重的公司（华为也是如此），所有的名将功臣都没有一块稳定的地盘可以长久据为已有，而是年复一年地被调往各处轮岗，优胜劣汰，十分残酷，但事实证明，这种制度非常有利于公司活力的提升，这种组织制度被称为“郡县制”，核心就是“不稳定”。腾讯的“诸侯制”我之前已经介绍过了，核心就是“稳定”，BG设置很稳定，领导很稳定，员工也比较稳定。这两种制度的优劣长期被互联网界讨论，我简单谈谈看法，在互联网流量红利尤其是移动互联网流量红利狂飙的时期，社交、游戏和电商领域发展都极为迅猛，好机会很多，双方员工都非常努力，这两种业务模式表现都非常好，但到了今天，互联网移动红利已经没有了，两个公司的主要业务都进入了平稳发展期，容易赚大钱的好活基本没有了，只剩下一些有风险的脏活累活，阿里这种不稳定的模式逼得各级管理层还有员工还得拼命折腾，但腾讯这种稳定的模式就容易让人松懈下来，公司的活力就会丧失。

另外还有一个重要的观察角度，阿里“郡县制”模式的一个重要优点是能够通过“大中台”深度整合各项业务的数据和技术，从而给各项业务，包括新创立业务赋能，事实证明效果非常好，近年来异军突起、飞速增长的字节跳动采用的也是阿里首创的大中台架构。腾讯“诸侯制”模式的一个重大缺陷是会导致各大BG自筑高墙，技术和数据很难融合（腾讯今年尝试搭建技术中台了，只是进展较慢）。一个本来很强大的公司相当于被人为地分为五六个中小型公司，这当然会影响公司的竞争力。去年底腾讯做了BG的调整，但是并没有从根本上解决组织架构的问题，一年了，回顾一下，有一定的效果，但还不明显，应该还需要继续改革。腾讯的组织架构照搬阿里，行吗？恐怕不行，腾讯有自己独特的文化，历史上也很有效，我觉得应该努力探索出一条新的路子