ENLARGE精湛的制造工艺和生产效率曾帮助日本经济在战后成功转型，不仅颠覆了全球商业行为，各种大谈日本制造业的管理手册和经商宝典也应运而生。然而现在，曾经的典范正在崩塌。
最近几个月，神户制钢所(Kobe Steel Ltd.)、三菱综合材料株式会社(Mitsubishi Materials Corp.)和斯巴鲁(Subaru Corp.)均承认存在质检造假行为，不过也都表示没有出现过安全问题。去年高田(Takata Corp.)宣布破产，此前该公司承认在美国供应了超过5,000万个存在缺陷的汽车安全气囊。三菱汽车(Mitsubishi Motors Co.)则承认瞒报汽车隐患并篡改燃油经济数据。
去年9月份，全球第五大汽车企业日产汽车(Nissan Motor Co.)披露，其日本工厂让无资质人员对出厂前部分新车进行最后的质量检查，这个问题从上个世纪90年代就开始存在。日产汽车称，遇到审计时，领班通常会让培训生佩戴持证检查人员的工作徽章。
一名熟悉流程的知情人士称，新车的质检结果被记录在纸上、然后装订起来保存在文件夹中，所以要搞清楚究竟有多少辆汽车涉及质检问题几乎是不可能的。日产汽车在日本召回了120万辆汽车，几乎相当于截至2017年9月份的三年里生产的所有汽车。日产汽车表示，从未在安全问题上妥协。
公司行为失当是个全球性的问题，但日本的公司丑闻破坏的是该国产品畅销不衰的核心秘籍，以及支撑日本自我定位的根基。日本品牌曾是优质的代名词，在很多质量调查中得分很高，但在过去两年J.D. Power的《Initial Quality Study》被美国汽车制造商超过，其它产品制造商也在赶超日本。
这些丑闻有可能加剧日本制造商品全球市场份额的流失，为其主要竞争对手中国成为全球最大经济体再添动能。日本的管理和制造理论的影响力在全球数一数二，然而也因为日本公司的丑闻而受到质疑。
查看大图被《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)等刊物称赞的日本模式主要依赖kaizen法（意为持续改善），在实践中即为取消不必要的活动，降低过剩库存，发生问题时利用团队精神解决问题。
日本模式把日常经营管理和创新的巨大责任放在车间现场的生产线工人身上。这些工人被很多日本人视为匠人，传统上享有终身铁饭碗，作为回报，工人对企业目标全力以赴。
人们常举的一个例子是，无论何时发现严重问题，丰田汽车公司(Toyota Motor Co.)的工人都有权拉动警报停止生产线运行。车间螺丝或工具乱放被认为是重大违纪，必须纠正。
当前的问题在于，工厂技术工人终身雇用制成了许多日本公司负担不起的奢侈品。据了解情况的管理顾问和公司律师称，过分放权给生产线工人不仅让公司容易出现欺骗和偷工减料的现象，也让高管有了推卸责任的藉口。
东京律师Hideaki Kubori的专长是处理公司丑闻，他说，现场(genba)已经沦陷，由于公司失去了对现场的掌控，日本产业已经陷入某种危机之中。
总部位于大阪附近的神户制钢所生产用于火车、汽车和火箭的高端钢制品。该公司近期承认伪造了质量认证文件，事件涉及为500多个客户提供的数十万件产品。
据去年10月份完成的内部报告显示，为了保持盈利水平，该公司要求生产线工人超时工作，高管也不了解工厂的生产情况。
24岁的Takashi Ueda在神户制钢所一家分包公司工作，负责对用于汽车发动机弹簧的金属线进行最终质检，他称，上述问题在旺季更加严重。他说，在交货压力大的时候，尽管他指出有些产品可能无法满足质量要求，但神户制钢所员工还是批准发货。他说，在某些情况下，不得不为快速交货牺牲质量。
查看大图一位在神户制钢供职30年的员工称，车间的压力是在上世纪90年代初日本泡沫经济破灭之后开始加大的。该员工既担任过该公司工厂的经理，也在该公司总部工作过。
他表示，质检员成为首批被裁员的对象之一，因为他们似乎不像生产线工人那么忙碌。这位员工称，生产线工人被要求自己检查质量，而在公司暂停招聘后，一些质检工作被外包。
他说，参与数据造假的工人感到别无选择，因为他们需要维持生产，而一些有紧急订单的客户有时也会接受未达到技术指标的产品。
神户制钢在一份书面声明中称，管理层对实现利润的要求以及赶工期的压力是造成不当行为的根本原因之一。该公司称已委托第三方展开一项独立调查，以便为该公司提供改革建议。
神户制钢在去年11月的一份报告中承认，导致这场丑闻的是一种“封闭的文化”。在这种文化中，工厂工人经常在没有公司高级管理人士参与的情况下自己处理问题。而公司的管理人士则否认在问题曝光之前知情。
神户制钢首席执行长Hiroya Kawasaki在去年10月的一次新闻发布会上称，问题的普遍性超出了他的想象。
神户制钢去年12月21日将三位业务部门主管降职，称他们早在2009年就察觉到数据造假。神户制钢称，多数已发货产品尚未发现安全问题，但仍在调查。
查看大图日本仍是制造业大国。据联合国数据，日本制造业产值位列全球第三，仅次于中国和美国，但高于德国。
日本每年出口价值约7,000亿美元的商品，其中主要是机械、汽车和零部件，例如iPhone的屏幕和存储芯片，以及为波音公司(Boeing Co.)制造的飞机机身。日资工厂在美国也是一股制造业力量，这些工厂在肯塔基州、得州及其他地方为日产和丰田品牌制造产品。
支撑日本工业的力量源泉是二战后打造的一种制造模式，当时日本企业设法通过提高面向全球客户的产品质量而崛起。日本企业高管采用美国管理大师Edwards Deming的理论来提高产品质量，Deming建议企业通过让车间工人时刻集中精力解决问题来提高产品质量。
这种办法与日本人勤奋工作和注意细节的职业精神十分契合，得到广泛采用。
1980年丰田时任董事长Shoichiro Toyoda称，他没有哪一天不在思考Deming建议的含义，Deming的建议是丰田管理的核心。
从1950年到1990年，日本的出口价值增长逾130倍，如此巨大的成功令美国公司艳羡。
围绕日本公司如何智胜美国对手所进行的各项研究中，研究人员考察了禅宗佛教、武术以及日本推崇共识的文化所带来的种种影响。福特汽车公司(Ford Motor Co., F)等美国公司曾试图复制日本模式的某些方面，比如强调压低存货水平以控制成本。
但日本模式也不乏缺陷。管理咨询大师德鲁克(Peter Drucker)在1981年刊于《哈佛商业评论》的专栏中写道，日本公司的高管在运营事务上投入的时间甚少，他们把精力主要集中在管理与客户、银行家还有政府官员的关系上。
时至今日，也鲜有日本制造业高管接受过正式的管理培训，他们出身一线，严重依赖工人来解决一线车间的问题。东京早稻田大学(Waseda University)管理学教授Atsushi Osanai表示，制造方面的问题很少会上升到管理层层面解决。
韩国和中国等国家已经吞噬了日本在船舶和电子产品出口方面的市场份额。日本经济泡沫破裂后日圆走强也减少了出口产品的收入。
日本制造商开始用临时工替代正式的一线员工。正式员工有带薪假期和退休金等福利，但临时工不会像正式员工那样为了企业的长期成功而努力。松下电器产业公司(Panasonic Co., PC)表示，目前家电部门只有不到三分之一的一线员工为正式员工，希望这一趋势能够逆转，否则可能有损其长期业务前景。
旭硝子公司(Asahi Glass Co.)首席执行长Takuya Shimamura曾表示，过去10年间，该公司每年都会进行一项调查，询问员工是否会按照其负责人的指示帮助掩盖产品缺陷。他称，给出肯定答案的员工数量之多令人意外。
Shimamura表示，减少招聘终身雇员的代价正在显现，并称他会定期视察该公司的工厂，要求雇员遵循正确流程。在Shimamura作出这一表态数周之后，旭硝子宣布旗下一家子公司在未进行必要检测的情况下，为一种玻璃管提供质保证书。该公司为此致歉，并表示将解决这一问题。
查看大图由于一些业务被海外对手抢占，一些日本制造商转向了技术含量更高的产品。塑料、化学及其他工业产品生产商Toray Industries Inc.的利润创下纪录水平，得益于其高端产品，包括用于汽车轮胎的纤维制品等。
东京附近的文教大学(Bunkyo University)日本制造业专家Hiroshi Osada表示，对于这些特殊产品的需求使得车间一线工人面临压力，需要加速创新并提高质量控制。
去年11月底，东丽集团(Toray)称旗下一家子公司修改了用于汽车轮胎的纤维还有其他产品的出货质检数据，修改数据的做法最早可追溯至2008年。该公司称其做法并不违背任何法律，也不会引发安全问题。该公司没有做出进一步的评论。
此前三菱综合材料株式会社一家子公司发生超过15年修改某些产品检测数据的事件，该公司在后来发布的报告中称，当时员工难以满足公司为汽车电子系统新产品定下的质量标准。这份报告称，由于开展不切实际的业务，致使许多产品在质量上无法达标，这或许是本次事件中不当行为的根源。该公司不予进一步置评。
Nicholas Benes是日本董事培训学院(Board Director Training Institute of Japan)的联席负责人，曾协助撰写日本的公司治理章程，他认为，全盘否定日本的制造业模式并非解决之道。他说，办法在于加强公司治理，包括规定业务部门负责人必须为丑闻承担法律责任。
近期在承认质量检查作假时，日本企业管理人士一再声称不知情。斯巴鲁管理人士和工厂经理表示，他们不知道工人此前创建了一套针对质检人员的非正式训练体系，其中包括有意将有缺陷的汽车放入生产线来考验新手能否发现问题。
企业律师们表示，一项2004年制定的举报人保护法律确保让所有举报工作场所不当行为的人得到保护，但该法律的成效有限。日本的车间文化强调在员工团队内部应对问题，而不是将问题上报。
一位已在神户制钢供职数十年的72岁员工称，这就像与其他人一道闯红灯并不感到难堪一样。
日本2015年制定的首部公司治理法要求，在日本主板市场上市的公司至少需有两名外部董事。大部分公司都遵守了这一规定。该法规定外部董事须满足东京证券交易所关于外部董事独立性的规定，但在一些情况下，新任命的外部董事与上市公司之间存在关联。
一些研究日本工业的专家把该国近期的系列丑闻视为一个积极迹象，因为这意味着问题正在浮现和得到解决。另一些人士指出，日本的一些质量标准也许高得不切实际。早稻田大学教授Osanai称，制造企业的员工自信公司产品足够优质，他们也许觉得让一些没有完全达到技术规格的产品发给客户没有问题。
日本经济团体联合会(Keidanren)会长Sadayuki Sakakibara曾敦促企业提高公司治理水平和职业道德水准，但在东丽集团最近自曝质量造假丑闻后，Sakakibara道了歉。
Sakakibara在东丽集团披露的造假问题发生期间担任该公司总裁。他表示自己当时不知道工厂车间里的问题。
Companies Everywhere Copied Japanese Manufacturing. Now the Model Is Cracking
Concepts celebrated in business publications world-wide have been tarnished by a string of scandals
TOKYO—Japan’s reputation for flawless manufacturing quality and efficiency transformed the country’s postwar economy, changed business practices world-wide and spawned a library’s worth of management manuals and business advice books. Now, the model is cracking.
Kobe Steel Ltd., Mitsubishi Materials Corp. and Subaru Corp. have all admitted in recent months to manipulating quality inspections, though all say no safety problems emerged. Takata Corp. declared bankruptcy last year after admitting to supplying more than 50 million...
平井一夫：向索尼“大公司病”强硬说不
- 环球企业家 王思远
平井一夫掌舵索尼之后，频频会去距离东京60公里的神奈川县厚木市，那里是索尼研发半导体和广播电视技术的所在地。但更多的时候，他过着《在云端》中乔治·克鲁尼（George Timothy Clooney）式高强度的飞行生活。在担任索尼集团CEO兼总裁短短的一年半内，他就访问过17个国家，拜访超过50个索尼的当地公司和工厂。其飞行总里程颇为惊人，高达47万公里—这相当于绕地球飞行整整十二圈。
和乔治·克鲁尼的处境颇为相似的是，平井飞来飞去的目的同样是为各地公司解决麻烦。正如《在云端》中那句脍炙人口的台词—“每个建立了帝国或者改变过世界的人都经历过你现在的处境，也就是这种困境铸就了他们的成功”所说的那样，在三万英尺之上，平井能感受到的处境即是刺骨的寒冷。
2012年，平井从霍华德·斯金格（Howard Stringer）手中接过权杖，这是滴水成冰的一年。索尼刚刚经历亏损最严重的一年，净亏损高达55.7亿美元—这一数字相当于整个蒙古国的国内生产总值。
在一些悲观主义者看来，以索尼、夏普、松下为代表的日本电子制造业正在失去生命力—这一趋势几乎是无力逆转的。
以往类似的窘境几乎是不可想象的。索尼诞生于二战后的东京废墟之上，由井深大、盛田昭夫集结一批技术狂热爱好者创立。自诞生以来，索尼用全球最新技术改变了人们生活，从半导体录音机、特丽珑彩电到Walkman。长久以来，它都是全球消费电子市场当之无愧的王者—甚至影响了苹果创始人乔布斯的穿着方式，乔布斯一成不变的黑色高领毛衣加蓝色牛仔裤装扮的灵感即来自索尼员工制服。
平井一夫亦能感受到索尼强大的辐射力，他的父亲和祖父都是索尼产品的超级粉丝，平井的成长亦伴随着索尼的产品。他曾经给索尼员工分享过一张自己六岁时的照片，父亲将他胳肢逗笑，并用一台索尼录音机录下了他的笑声。“索尼的产品一直是我成长经历中的一部分。”平井一夫对《环球企业家》感慨说。
索尼曾在2007年迎来史无前例的登顶时刻：887 亿美元销售额、近37 亿美元净利润。上述两项指标均创下历史最高记录，但这一局面很快于2008 年就急转直下—当年索尼戏剧性净亏损达989亿日元（10亿美元），销售收入下滑12.9%。
索尼衰退的迹象在更早时已出现，平井一夫即是亲历者。“我不清楚是哪一年，肯定是我在美国做PS业务的时候，所以肯定是在2006年之前。”平井一夫彼时就意识到索尼出问题了。当时，他敏锐地发现索尼曾风靡全球的Walkman被苹果Ipod取代，抓住CRT电视没落机会的三星、LG正快速崛起，而索尼却屡屡深陷“时间轴的计算失误”之中。一些本来以为肯定会发生的事情迟迟不发生，而预测暂时还不会发生的事情却迅雷不及掩耳之势到来。例如索尼于1999年就研发成功并开始销售的记忆棒随身听，这比iPod早了足足两年，但因顾忌到对索尼音乐的冲击而并未大造声势，如此导致iPod后来居上。网络频道“CoCoon”亦先于DVD刻录机被推向市场，这一出牌顺序显然前后颠倒。类似的失误不胜枚举。2005年，出井伸之在一片指责声中被迫卸任，毁誉参半的他感叹道：“我们成为20世纪的冠军，却没有成为二十一世纪的冠军。”
出井伸之离任后，斯金格接任并开始复兴索尼。当时的平井一夫正在美国负责游戏业务，对那段日子，平井一夫满是美好的回忆，他并未意识到日后他将被委以重任。“连管理索尼电脑娱乐（SCE）全球都没想到，就更不用说整个索尼了。”平井一夫回忆说。
但他很快展露头角，在负责索尼全球游戏业务期间，他成功令这一亏损五年之久的业务再度盈利。显然，这令斯金格印象深刻，之后平井又升任索尼执行副总裁。
拯救这一切的秘诀在于平井一夫的口头禅：“变革”。在内部讲话中，他直言不讳地对索尼员工说：“我有一种深深的危机感，如果现在索尼不改变，将没有前 途。”
变革实属不易，索尼正内忧外患。它的对手是在互联网时代身形矫健的苹果和三星。三星掌门人李健熙一度仅将GE和索尼列为竞争对手。但到了2010年，李健熙就傲慢地表示，日本已经很难在电子产品领域的基础和设计上超过韩国。在电视市场，三星通过极高的市场份额构筑高壁垒，苹果则利用应用平台来整合软件供应商。在最热门的智能手机领域，索尼亦动作迟缓。
究其原因在于索尼多年的顽疾，各业务部门割裂，各自为政，行动迟缓，且缺少业务发展的战略重点。
如今，平井一夫必须超越斯金格—打破内部壁垒，使各个业务协同合作，最大限度避免资源浪费和内耗。为此，他改变了斯金格时代的“Sony United”口号，取而代之的是“One Sony”战略，平井砍掉部分业务，并旗帜鲜明地发展影像、移动和游戏等重点业务。
与斯金格相比，平井一夫最大的不同是更强调行动力—曾经是斯金格左膀右臂的平井一夫也许很清楚自己的前任为何带着遗憾离开。上任之后两个月内，平井一夫就将除法律顾问、行政人力资源总监、首席财务官之外的所有高管更换一遍。
这注定是一场艰难的马拉松。尽管平井一夫执掌索尼后的2012年财年，其营业收入高达6.8万亿日元，净利润为430亿日元，这已是索尼过去五年首次实现整体盈利。但事态远未就此改观，索尼的很多收入来自出售资产，且消费电子业务始终并未盈利，平井一夫亦深知这一点，为此他和管理层曾放弃了2012财年数额高达数千万美元的奖金。
在平井一夫的设想中，2012财年是防守之年，2013财年则为攻守之年。但结果并未如愿。索尼娱乐所推出的《惊天危机》、《重返地球》等大片票房都惨不忍睹，非但没有盈利反而亏损约178亿日元营业利润。这直接影响了索尼第二季度的财务表现—其整体净亏损超过193亿日元。2013年营业利润预期亦由2300亿日元下调至1700亿日元，营收预期则从7.9万亿日元下调至7.7万亿日元。
批评也随之而至。东京Myojo资产管理公司CEO菊池诚批评称：“索尼必须认真重新思考公司战略，至少目前我认为索尼还没有找到自己的方向。”相比之下，松下、夏普的业绩更好看。其中，松下2013年第二财季净利润为615亿日元（6.24亿美元），夏普则为136亿日元（约合1.39亿美元）。只有索尼仍亏损，亏损额为193亿日元（约合2亿美元），其中电视部门净亏损93亿日元。
“我不想否认我们二季报情况并不漂亮，我了解这一点，改善它正是我的职责。但一个季度并不能代表整个财年，我们还有半年的时间。我们要以稍微更长期的眼光来看待整个公司的表现，而非一季的优劣。” 平井一夫对《环球企业家》回应说。
平井一夫热切希望2013年财年索尼电子业务能实现整体盈利。为此，他在内部会议上说：“改革进行到了一半，方向是对的，我们也会坚持正确的方向去推进，只是速度还要再加快。”
美国式日本人
平井一夫必须改变索尼的文化。关于这一点，卸任后的斯金格曾向好友《金融时报》总编辑莱昂内尔·巴贝尔（Lionel Barber）提及日本文化的四大缺点，即相互服从、不愿质疑权威、死板遵守规程、等级森严。这些缺点曾在日本福岛核危机中暴露无疑。
索尼中国专业系统集团技术总监王亚明向《环球企业家》感慨称，索尼公司内部不同部门间的协同合作难度甚至大于外部第三方公司。“在以前，你要跟内部其他部门做资源整合，有时是非常困难的。”王亚明说，“索尼不同的分公司之间是平行的关系，如果没有更高一级领导的介入，内部整合的难度超乎你的想 象。”
更严重的问题还在于执行效率。平井一夫向《环球企业家》坦言，最令其彻夜难眠的是索尼缺乏将创意转化为真实产品的行动力。平井曾在索尼内部看到许多有趣的创意、概念和技术，但管理层却都不愿意冒险将之变成产品推向市场，因为“一旦推出一款坏的产品，会担心遭受惩罚。”
索尼必须打破“鸵鸟政治”—平井一夫是不二之选。他精通英日双语，通晓西方文化，被西方媒体称为“Kaz”，这一称呼传达的额外信息是“这家伙挺酷，很犀利，是自己人”。
54岁的平井一夫生于日本银行职员家庭，小学在纽约就读，经历美国后嬉皮时代—一个追求自由个性的时代。中学时，他曾在加拿大就读一段时间，直到15岁时才返回日本。他对学生时代最快乐的回忆是打工赚钱买车，然后和朋友一起出游。
那段快乐的时光塑造了他的择业理念。平井一夫的理想是“变成社会人后也能够有每天快乐工作的场所”。30年前，他拿到日本国际基督教大学文学学士学位后，加入当时索尼与哥伦比亚广播公司合资的唱片公司（现索尼音乐娱乐公司的前身）。因为那是一个“能够穿牛仔裤上班”的地方。
有一件事令其印象深刻。1984年4月2日，平井一夫第一天上班就在厕所中碰到当时CBS索尼社长，他当时因为紧张只能哈哈地傻笑，见到社长后连招呼都没打。“社长露出失望的表情，‘这家伙不行啊’。我当时想我的公司生涯到此结束了。”后来上司带着他来到社长室，平井一夫才敢大胆地说：“我是新员工平井！刚才没能打招呼，对不起。”社长回答说：“啊，没关 系。”
除了紧张，这也源于平井一夫的成长经历多在美国，对日式的繁冗礼节并不熟络。他甚至自己也向《环球企业家》坦言，自己并不是百分之百的日本人。这与其前任出井伸之截然不同。出井伸之是一个彻头彻尾的日本人，他颇为重视礼节和排场，而平井一夫则更加平易近人。
经历过出井伸之和斯金格时代的索尼集团公关传讯部统括部长今田真实认为，平井一夫与两位前任最大的不同在于他去一线的次数多得多，不仅仅是工厂，包括合作伙伴和店面，平井都会亲自拜访。“与一线员工直接对话，这是他非常喜欢也经常做的事。”今田真实对《环球企业家》说。
平井一夫认为最高管理者不仅要听取管理层的意见，还要鼓励一线人员自下而上的思考，为此他开放了博客和邮箱，并且乐于积极了解年轻人所思所想。在执掌索尼电脑娱乐业务时，他一直在公司内部定期举办名为“随便说”的活动，如今身居高位，他也会尽量找时间举行各种午餐会。
在内部，平井一夫行事直接。索尼移动北京/台北创新产品设计部总监胜沼润（Jun Katsunuma）向《环球企业家》透露，平井一夫会针对其设计给出非常直接的评价。“有时候我也会挑战他的评价。”胜沼润说。不过，在日常沟通中，平井一夫会坚守一个原则。“1小时的会议中，最初的20分钟我什么都不说，只是听大家的发言。因为我要避免‘平井那么说了，就那么做 吧’。”
有时与员工聊得兴起后，平井一夫喜欢带领大家小酌几杯。他喜欢香槟、威士忌和红酒，但从不喝啤酒、清酒。“他酒量非常大，我们从没有见他喝醉过。”今田真实说。
在今田真实看来，最能体现平井一夫行事风格的是其上任后大刀阔斧地改革。他铁腕裁员一万人，并以11亿美元、12亿美元出售纽约总部大厦及东京总部的一栋办公大楼。同时，他还主导了大量资产重组—索尼与夏普合资的LCD项目中的股票被出售给夏普，化学和信息设备集团则卖给日本发展银行。为了完善索尼的业务布局，他收购了美国云游戏公司Gaikai，并注资奥林巴斯，将全球最大的医疗内窥镜生产商收归麾 下。
“许多人都认为，改变是困难的，尤其是在大型电子企业，要真正改变自己面临着很大的压力。”平井一夫坦言称，“当我知道这些改变必须要做的时候，我就坚持不懈。你必须认识到，你不可能取悦所有人，如果有人不喜欢我的决定？没关系，它就这样了。我从不做欢迎度测试，我是来管理企业的。这看上去不太‘日本’，但生意就是生意，这里面没有私人的事务。”
One Sony
平井曾对索尼内部的整合不力痛心疾首。2013年7月，索尼音乐娱乐大中华区CEO徐毅在北京的一个晚宴上初见到平井一夫，就给他讲了这样一个故事—
徐毅于2012年4月担任索尼音乐娱乐大中华区CEO。接任后的一天，他的儿子在上海浦东看到售卖索尼消费电子产品的门店时问：“爸爸，这个是你公司的吗？”这个问题难住了一直在唱片音乐界打拼的徐毅。因为在他概念里，索尼音乐和消费电子是完全不同的业务，在中国，两大业务也分别由不同公司独立运作。
而这正是平井所希望改变的。一个月之后，徐毅被要求赶往北京参加主题名为“One Sony”的会议。当天，包括索尼中国区总裁栗田伸树在内的近20名高管参加了这场会议，内容涉及消费电子、移动、影视、专业产品等各大业务板块。
“这是很严肃的会议，每个成员会做PPT，来介绍自己部门的内容。”徐毅对《环球企业家》说。在平井一夫没有力推“One Sony”战略前，他在其他地区也参加过类似的业务聚会，当时大家只是换下名片，口头聊聊而已。而2012年5月份的“One Sony”会议则是史无前例的严谨、目的清晰，那次会议的主题即是讨论如何促进索尼中国各公司、业务部门的资源共享、协同合作。
直到此时，徐毅才意识到可以告诉儿子准确答 案。
其实，早在斯金格时代，斯金格就力推“Sony United”战略，不过，“One Sony”的概念并未深入骨髓。在《环球企业家》获得的一份内部资料中，平井一夫曾这样解释二者的关系—斯金格提出“Sony United”是因为组织之间有较高的隔阂，首先应打破隔阂。平井认为通过这一活动，集团内壁垒得以逐渐消失，而现在的索尼则应当上下一心，朝着一个目标前进，他因此重新设立“One Sony”的目标。
为了推行“One Sony”，平井一夫首先会和每一个高管谈话，如果对方不能理解，平井就会调整其职位。如果有人接受了职位，之后跟他说没有办法认同“One Sony”理念，“那我真会一拳揍他脸上，我要确保我的员工在我想要完成的事情上，与我完全站在同一阵线。”平井一夫说。
平井一夫甚至成立了一个凌驾于数码相机、电视、游戏机、笔记本电脑和其它音视频产品之上的用户体验部门，并搭建专门负责“One Sony”的内部体系。索尼总部成立了特殊的全球合作部门，该部门的成员会常年穿梭于索尼各个国家、各个公司、各个业务部门之间传递信息，以使得各业务部门之间产生互联。平井认为“One Sony”首先推进的应该是各个业务高层对彼此业务的理解。
王亚明对此感同身受。他认为在自上而下的努力之下，索尼内部各个公司和部门间的无形壁垒已开始消融。“现在老板支持跨部门合作，很多事情好做很多。”王亚明说。
“One Sony”战略的推进亦是索尼中国CEO栗田伸树上任一年半最重要的工作。在栗田的力推下，像徐毅这样的高层会以两个月一次的频次参加索尼中国的“One Sony”会议，每次均由不同公司来主办。地点有时在索尼北京所在地冠城大厦，有时则在上海的企业新天地，有时则租用酒店会议室。
更深入的了解促成了更多的合作机会。在一次的会议上，索尼音乐娱乐和索尼移动发现彼此与多米音乐都有合作，两者当即碰撞出一个三方合作方案，即在索尼智能手机上预装多米音乐客户端，多米音乐中就会有索尼音乐的专享。如此一来，索尼音乐内容就可以通过多米融合在索尼智能手机中。这正是“One Sony”战略所倡导的软硬件融合理念—在所有消费电子企业中，索尼是唯一一家拥有强大内容制作团队的公司。但遗憾的是，索尼此前并没有将该资源有效与硬件整合兼容。“之前我们也在做类似的工作，今后更要加强融合的速度。”栗田伸树说。
这正是索尼移动通信大中华区总裁黄国强着力推动的工作。平井一夫曾在中国参加“One Sony”会议。在听完各个业务部门报告后，平井一夫建议黄国强可以尝试让索尼音乐艺人来宣传索尼产品。如今，类似的合作已在进行。例如索尼音乐签约艺人、第一届中国版X-FACTOR“激情唱响”冠军李尚尚在其活动中已开始植入索尼产品。
截止目前，索尼中国、索尼移动之间已有6个项目组正在进行不同层级的资源对接，索尼中国的设计师与索尼移动的设计师已开始着手进行协同设计。王亚明透露，索尼专业集团甚至会向专业用户直接提供消费电子产品。“这在过去是完全不可能实现的。”王说。
除了产品技术，索尼中国影像业务和索尼移动中国还在销售、市场推广等层面进行资源共享。“索尼移动产品正在跟索尼中国合作，并通过索尼中国在做分销。”黄国强介绍说。
如此行事的最终目的在于打造明星产品。
在索尼全球层面而言，当下最代表“One Sony”特质的产品就是Xperia™ Z1手机，索尼将数码影像、电视、音乐等业务部门的优势技术均融入其中。G镜头、1/2.3英寸大型Exmor RS™积层型影像传感器移动版、BIONZ影像处理器移动版来自索尼数码影像的技术；TRILUMINOS™特丽魅彩移动显示技术、X-Reality™迅锐图像处理引擎移动版来自BRAVIA液晶电视的技术。“数码影像部门的同事们不仅仅提供了技术，实际上还与手机部门共同花费时间来开发手机产品。”平井一夫说。
平井一夫除了融合各个业务部门的技术之外，还试图在庞大产品线间实现硬件互联，并为之搭建一个生态系统。例如通过NFC“一触连接”技术，索尼手机与音响一碰就能实现连接，手机和遥控器一碰即可将手机中的视频内容转至电视。
为了监督执行效果，平井亲自拟定激励考核机制，这也是他视之为最重要的工作。“你做出的贡献也许并不体现在盈亏增长或是对本部门贡献上，我能从宏观上看你做了多少贡献，这部分都是由我本人来管理的。”平井一夫说。
发力移动
除了打破内部部门壁垒，平井一夫力推另一项超级工程，即是“将人财物等经营资源有意识地集成到核心业务上”。索尼的产品线纷繁复杂，共计七大产品线、800多项产品，平井意识到既往索尼平均分配资源的时代已过去，他旗帜鲜明地提出要发展三大重点业务：移动、影像和游戏。2013年二季报显示，移动产品及通信业务销售收入与上年同期相比已增长39.3%，这是索尼内部增长最为强劲的部门。2013财年，索尼智能手机预计出货量为4200万部，是两年前的两倍。平井一夫的目标是2015年智能手机出货量仍能保持以往的增长速度。
游戏业务销售收入亦同比增长5.1%。但数码影像及解决方案业务销售收入却同比下降6.9%—这源于智能手机的冲击，使索尼整体市场规模迅速缩小。
索尼移动业务此前是以与爱立信合资的方式进行，2011年，索尼收购了合资公司中爱立信的股份，将合资业务变为全资子公司。“此前不管成不成功，一半归于索尼，一半归于爱立信。现在手机部门完全归我们所有了。”平井一夫说。
曾一手搭建诺基亚中国渠道的黄国强告诉《环球企业家》，索尼吸引他的地方在于它在全球是上升品牌，在消费电子、游戏领域有着很高的认知度，消费者会把喜好度转移到智能手机上。
此外，强大的工业设计和工艺制造能力也令索尼产品竞争力十足。
细节处理能力是索尼的核心竞争力。索尼移动北京/台北创意产品设计总监胜沼润（Jun Katsunuma）透露，由于会影响信号接收，市面上手机很少用全金属边框。索尼在进行Xperia™ Z设计时就很想实现全金属边框，但当时技术能力无法达到，最后不得不使用塑料边框。但经过两到三年研发，索尼最终将铝合金框架设计成信号接收元件，Xperia™ Z1中就采用了铝合金框架设计。
此外，Z1机身前后均是耐用钢化玻璃。在多次撞击桌角和垂直坠落的情况下，手机均能安然无恙。
迥异于其他手机，Z1开机键位于右侧中间，这是设计师考虑到5寸屏幕的大小，用户手一般握在手机下方，右手拇指能刚好按到开机键。索尼通过调研发现，人平均每天按开机键的次数高达76次，因此Z1开机键选用的是金属材料。
Z1面市之后即在日本市场获得销售冠军。索尼智能手机在台湾和英国的安卓系统智能手机市场均为第一，在全球20多个市场进入安卓系统智能手机销售的前三名。索尼移动的目标是，进入智能手机销售的全球前三。但遗憾的是在中国市场，索尼手机的销量未有起色。
飞象网总裁项立刚认为中国智能手机的市场格局已定。第一阵营是三星、苹果，第二阵营是中兴、华为、酷派、联想、LG，第三阵营则是诺基亚、摩托罗拉、小米、索尼、步步高、OPPO等。
项立刚认为索尼处于第三阵营偏后的位置。“中国厂商如狼似虎，非常有攻击性。”项立刚对《环球企业家》说。“国内手机厂商最快可以实现3个月推出一款新手机。索尼能否在市场上做大，要看索尼决心有多大，能把索尼的资源整合多少进来，还有能投入多少资金。”
尽管很难，要实现智能手机全球前三的目标，全球最大智能手机市场中国无法绕开，今后两年平井一夫已决定主攻美国和中国市场。黄国强认为，在中国市场，年轻消费群正越来越追求个性化产品。“他们希望使用的东西跟别人不一样，这也恰恰是索尼还有机会的地方。”消费者以小于12个月的速度和频率更换手机时，索尼则能给消费者一个新选择。因此，黄国强希望能把索尼打造成更年轻、更时尚的品牌。比如在拍照后，选择手机自带的智能AR相机效果后，索尼手机会根据拍摄的画面自动在照片中添加卡通等虚拟场 景。
“中国的市场非常大、非常复杂，所以在中国市场的投入需要准确判断，抓住核心要点。否则就像扔到大海里边，一点反响都没有。”黄国强认为打开中国市场的要诀是跟运营商合作。其次是加强渠道建设和网店覆盖。
总部则给予黄国强足够的决策权，比如在团队架构、渠道、市场推广方面，索尼已彻底本地化。在产品规划方面，日本总部则会给予支持。
平井的孩子
斯金格执掌索尼时，四个重点业务的负责人被称为“四剑客”—索尼下一任掌门亦从中产生，平井一夫是“四剑客”中唯一一位没有技术工程师经验的 人。
但他并不是一位对技术一无所知的管理者。平井一夫从小对机械感兴趣，梦想是长大做一名电车司机，坐电车时，他总是站到最前面，有时甚至会故意坐到终点后再折返到最近的车站。他业余喜欢收藏火车和汽车模型，还是内部收藏索尼相机最多的人。上任后，平井一夫主导在索尼御殿山技术中心成立了 业务设计及创新试验室，并经常造访厚木技术中心。
他尤为关心索尼的产品设计，在索尼内部，这些产品被称为“平井的孩子”。平井一夫会经常参加索尼内部的研发展会和电子产品秀，如果在活动上发现有趣的创意和概念，他会督促设计师和工程师团队做成产品。“我不会在一次会议上提过就算，我会问他们：这东西什么时候能够面市？两个礼拜之后，我会再问起这件事：现在做到哪一步了？绝大多数人在总裁问过几次之后，都会感受到老板对这件事非常认真。”平井一夫称。这对“One Sony”战略也是如此。
在身边人看来，平井一夫是个不轻言放弃的人，一旦决定，就坚持到底。在索尼总部，他的减肥故事颇为有名，其减肥方法简单直接且不妥协：少吃。
对于创新，他则宽容的多。平井对索尼最大的担忧就是管理层不愿意冒险推进新产品，怕承担推出坏产品后的不良后果，为此，他在内部贯彻的观点是"索尼必须生来冒险”，并身体力行。他将创新分为两种，一种是改进现有的普通产品，令画质更好、音质更好、变得更小、运算速度更快等。另一种是创造出能让人惊叹“Wow”的产品。
在掌管数码影像业务时，平井推出的首个冒险产品是全画幅的卡片机。这款名为RX1的全球首款全画幅卡片机与Xperia Z1一样，被视为“平井的孩子”。
RX1在中国市场推出时，售价为1.9万元，从卡片机的角度来看，如此价格堪称"天价”。全画幅相机的感光元器件面积跟传统35mm胶片面积（36 x 24mm）一样大小，是传统卡片机感光元器件面积的数十倍，其感光能力也是传统卡片机的数十倍。
传统的全画幅相机体积巨大，还保留胶片相机时代的反光板和机械快门的设计。RX1拆掉相机中的反光板和机械快门，让机身体积大大减小。工艺提升也使得CMOS感光元件可连续工作很久。在RX1中，胶片大小的影像传感器上有着2470万个像素点，每个像素点就是一个小镜头，镜头下面是滤光片层、光电感应层和传输层。制作上述影像传感器的工艺难度不亚于电脑的CPU，这款产品也被平井一夫视为最能代表索尼精神的产品之一。
RX1推向市场后，因其体积小、画面质量高被专业摄影人士视作高端数码设备的备机。RX1在中国市场推出后长期供不应求。从市场反馈来看，平井对RX1的冒险堪称成功，索尼因此被视为在影像领域里便携和高画质兼备最好的企业。
栗田伸树亦认为RX1的出现令索尼能够差异化竞争，“这样的产品会改变整个传统相机市场的格局。”
比Rx1更加冒险的产品是名为QX的相机，这款相机有QX10和QX100两个型号，外型酷似镜头，没有显示器，内有强大的WIFI和NFC功能，可将智能手机作为高质量摄影的配件。
QX是是平井一夫的意志产物。他最初在索尼设计师展示上看到产品草样，当时这款产品被叫做“EXPRESSO”，因为拿着它的样子就好像拿着一个EXPRESSO咖啡杯。平井一夫觉得这是个很有趣的创意，于是提议把它做成一个产品。他对类似的设计展都非常重视。“我们每时每刻都期待创新，从不被传统与庸常所束缚。我认为，这种DNA现在仍在每个员工的体内。”平井一夫说。
索尼中国设计师宋晓峰向《环球企业家》透露，索尼每年会在东京总部做Creative Report展示，设计师团队会把最近一年来的产品概念做成雏形。平井一夫等董事会成员都会参加。2013年12月6号，宋晓峰和索尼中国的另一个设计师曾去东京参加展览，平井一夫在里面待了整整一个小时。
QX在索尼内部被秘密发酵。直到上市前两周，索尼中国顾客体验及产品解决方案部才知道索尼竟有如此创新的产品。QX上市后反响强烈，一机难求。
电视难题
除了以QX类似的创新产品拓展疆土，平井一夫仍需止亏，其中尤以体量最大的消费电子板块为甚。其电视业务已亏损长达九年，在资本市场将其出售的呼声一浪高过一浪。
平井一夫并不愿这么做，他坦言放弃电视业务肯定不是现在会做出的决策。“当我们说要放弃电视业务的时候，其实也就意味着要放弃一块巨大的潜在营收，同时，在索尼有很多人在电视业务工作，如果关停，这些人就会失去工作；如果卖掉，这些人也会面临调职、搬迁的问题。”
平井一夫的目标是让电视业务继续盈利，他希望帮助索尼在4K时代再夺先机，重现其在CRT电视时代的辉煌。他的底气在于在清晰度是高清四倍的4K技术领域，索尼有着完整地从采集到播出的4K产品线。
索尼中国专业集团技术总监王亚明告诉《环球企业家》，4K跟高清相比，并非只是简单地分辨率提高，色域、宽容度都有提升。而这些提升带来的问题是，4K画面采集时会产生大量的数据信息，其信息量是高清画面的4至8倍。4K画面的原始码率高达12.44Gbps，但播出码率仅有28至48Mbps。而这正是产业技术难点。即降低码率，且不损失太多的画面有效信息，这都需要高效率的压缩编码技术。
而索尼是全球最早开始研究图像数据信息压缩、编码技术的企业之一。早在上世纪90年代的数字化初期，因图像数字化之后的数据量太大，当时的技术无法进行直接纪录处理，索尼就曾专门培育工程师来研发相关技术。现在索尼所独立研发的XAVC技术，已可以把4K图像12.44Gbps的码率降低到500Mbps来进行制作，这是现有制作编码技术中最先进的。
“索尼的优势在于基础。”王亚明说，以往在图像上几十年的积累研发，令索尼取得了先发优势。“只要不犯错，动手早，肯定是有先发优势的。”
在栗田伸树看来，索尼是4K技术发展中最有力的推手，其产品线涵盖甚广，从镜头到客厅，索尼都拥有核心技术和产品。整个电影领域亦有相当比例的内容是通过4K来拍摄，其中大部分拍摄用机都源自索尼。
除了编码解码技术外，索尼在影像传感器等核心元器件领域亦领先竞争对手至少半年。“这些产品部件虽然没有索尼标识，但却是实现产品差异化的最重要部分，代表了索尼的精神。”栗田伸树认为索尼的优势在于软硬兼施，其在画面、音响上多年的技术积累和工艺制造、工业设计能力都不可小觑。
在索尼内部，设计部门亦是一个很独特的部门，设计师的工作环境是高度机密的。胜沼润告诉《环球企业家》，设计团队的办公室，“Paul（索尼移动通信大中华区总裁黄国强）也不能够随便进来。”
胜沼润外形冷峻修长，所有着装几乎都只有黑白两色。在接受本刊记者采访时，他拿出两块垫子放在桌上。一块垫子上摆着Xperia™ Z1的黑、紫、白三款，另一块上摆着Xperia系列的其他手机产品，屏幕尺寸从6.44英寸到4.3英寸递减。每款手机都保持着同样的间隔，胜沼润将每款手机用布擦到最亮。
“他们就像一个家族一样，用的是同一种设计语言。” 胜沼润解释称，由于索尼移动的设计是全球协同，因此他的时间表经常被排得十分拥挤，最多时一天他要参加10个会议。在1月9日接受本刊采访之前的一晚，他在台北，再往前他在东京。而接下来的行程则是从北京飞往哈尔滨，而后则是瑞典。
为了迎合本地化市场，胜沼润已着手培养中国设计师。宋晓峰就是其中的一位。自2005年从同济大学工业设计专业毕业后，宋经过层层面试加入索尼，经过在东京两年的培训后，他才回到索尼中国位在上海的创造中心。
在两年培训期内，让宋晓峰触动最大的是索尼“洗练”的设计方式。依靠技术起家的索尼，在设计时考虑的不仅仅是产品外观，还要求将高科技融入产品。设计师的使命是用实体产品将抽象的技术用设计呈现出来。
索尼推崇的设计精神是在现有条件下，更精简结构、更省材料、更省成本地设计产品，这种一层层精简下来的过程被索尼称“洗练”。“这需要相当功力，在日本这种精神叫匠人精神。”宋晓峰说。
与此同时，设计师在设计产品时还需考虑产品应该以怎样的姿态呈现，用户如何更帅、更酷地去使用它。“对于细节的关心和处理，对功能表现的关注，在这方面我培训后也理解得越来越深。”宋晓峰说。以Xperia™的设计理念为例，索尼的要求是Omni balance（简洁全对称），要保证产品的美观，不管从什么角度看都要美观。因此手机的四个边角是没有棱角的，非常平滑。
了解年轻人
索尼希望用这样的设计征服年轻人。平井一夫将之称为“Generation Remix”。他认为这一代人与之前任何一代用户都不一样，在蹒跚学步时就会使用触摸屏、平板电脑、智能手机和数码摄像机，是真正的数字达人。
为更好地理解用户，尤其是新一代用户，平井一夫倡导在全球范围内推行直营店。他认为营销的本质就是产品与顾客的距离。2008年索尼拿到外商独资零售执照之后，就将上海淮海路的索尼展示店改为直营店。这是索尼全球第四家大规模直营店，此前三家分别在纽约、东京和大阪。
目前，索尼在中国已开设八家直营店，以及两家线上直营店，这些直营店由索尼中国线上与线下直营市场与渠道总监江舵负责，他同时还负责索尼线上业务、索尼会员和加盟店，通过基于顾客与商圈的数据分析索尼产品与营销决策。
江舵告诉《环球企业家》，已在中国拥有稳定庞大销售渠道的索尼，开设直营店的根本目的是为了与消费者互动。
开设每一家直营店，索尼都会详细地调研。2009年，索尼在北京将第一家索尼直营店开在东方广场时，就聘请了专业的市场调研公司，并在内部派遣三人进行长达半年的蹲点调研。负责索尼产品与顾客活动的刘晓萌是索尼北京第一家直营店店长，当时，他带着直营店初期团队的两位同事，在东方广场蹲点整整半年之久。
索尼首先调研的是客流，刘晓萌和同事经过踩点测算出王府井商圈客流量达到10万人/天，与北京官方给出数据9万人/天相似。其次他们会观察消费者的着装、手表，也会到地下停车场查看有哪些汽车品牌，以此分析商圈消费者的品味和喜好。最后，他们会尾随消费者在商场行走，观察他们会进哪些店，进行哪些消费，以此了解消费者的消费动线和购买力。
如此扎实的调研持续了半年，调查组平均每周会出一份调研报告，详细到天气、季节变化对消费习惯的影响。比如下雨天商场客流量反而更大，因为在王府井逛街的人会到商场躲雨。
索尼在店面陈设上也颇费心思。江舵介绍，索尼中国顾客体验部门总部有5个专门负责店面陈列的人，也会有专业的第三方设计公司为索尼进行店面陈设设计。每一个直营店均配备一个店长、两个副店长，一个副店长即专门负责店面的陈列。
“展台的高度、弧度、产品摆放等都有大量的细节。”江舵解释说。例如索尼的展台会比苹果Apple Store高出10厘米，目的是让产品离顾客更近一点。此外，索尼展台下面会给脚留出空间，不会挡住脚站立的位置。直营店每季都会更换调整橱窗，除了产品以外，店内还有不少基于顾客体验的创意。刚刚过去的圣诞节，直营店就推出了“lonely Xmas”（一个人的圣诞节）的主题，从情感上照顾城市里的单身一族；即将到来的春节橱窗则利用国际象棋的马。
情感与魅力营销，都是索尼直营店力求呈现的。产品陈列也务求精致。在智能手机的展台上，索尼产品会有不同的色系，白色的展台会展示6寸的商务机。而彩色的展台则展示Z系列的手机，颜色也更活泼。
“零售过程中最大的挑战来自一个字：变。”江舵解释称顾客、气候、环境、消费行为都在变化，以固定的店面来面对消费者很容易过时，店面的变化和调整必须每日一变。由于高效的设计团队与供应链支持，现在索尼产品的调整从设计到落地只需要三天。如此一来，店面陈列的灵活性就能大大增加。由于智能手机的销售量成倍增长，手机在上海淮海路直营店里手机所占的空间就由10%增加到了30%。
江舵希望能够将索尼直营店打造成一个听、看、拍、玩的体验地点，他正计划给国内直营店赋予不同的主题后重新装修。比如消费群体更年轻化的北京悠唐直营店的主题是Freedom，东方广场直营店的主题则是Passion。在一些店面将出现更为大胆的设计，以悠唐直营店为例，未来的设计将出现天空和大海中的 船。
这一切的目的都是为了吸引更多的顾客到直营店来。巨大的投入带来巨大的产出，上海淮海路直营店两层店面和第三层的服务楼层，高峰期的客流是1500人/天，在南京东路更大的直营店最高峰时能够有5000到7000人/天。
除了促进索尼的产品销售，直营店还为索尼提供了一个直接观察和了解顾客的机会。比如江舵发现有年轻男孩拿着两万现金到店里买相机，这让他很费解。沟通后他才得知，这些人大多是技术发烧友，会找身边朋友借款购买相机，现金购买是为避免女朋友查到刷卡消费记录。这些独特的消费习惯有助于索尼更加了解顾客的群体特征。
直营店和线上的早期销售情况，对索尼大面积地推广产品有着非常直接的帮助。例如索尼曾推出VAIO Pro Red的笔记本，非常轻便，并可待机7小时。这款笔记本的材料是由东丽纺织提供的碳纤维，红色涂层需经历七道工序，其售价不菲，高达2万元。
最初索尼将该红色笔记本的目标人群定义在年龄30岁以上的高端精英女性，但经过索尼直营店和线上的销售统计后，结论却大相径庭。
直营店的红色笔记本主要购买对象是女性，但80%顾客的年龄在30岁以下，购买的最大驱动力在于外形。最让江舵意外的是，这款红色笔记本在线上销售中，70%购买者是男性。索尼调研分析后得知，这部分购买者是极客，喜欢收集新奇的产品。这款红色笔记本让他们感兴趣的地方在于碳纤维之上的复杂的涂层技术。
于是，江舵调整了产品的宣传策略。在线下销售时，这款红色笔记本的宣传总会和玫瑰联系在一起，吸引的是30岁以下注重外形的女性顾客。线上销售则主打涂层技术，目标受众是对技术热爱的极客。
栗田伸树希望上述举措能覆盖到更多的人群。索尼在中国的市场营销最看重两个群体：一是高速增长的中产阶级，二是年轻人群，比如90后。就品牌而言，索尼对90后群体的影响力并不能令栗田感到满意。“我跟他们不是一个时代的人，我的孩子都已经超过30岁了。但年轻群体是文化潮流、生活方式潮流的创造者。为了将来的发展，我们会着重来关注这个群体，避免将来在竞争中落伍。”栗田伸树说。
栗田本人也会通过各种机会与年轻人交流，在直营店时，他会观察年轻人的购买喜好。如果大学生来索尼上海创造中心参与设计工作，栗田伸树会跟他们当面进交流，例如了解他们每天花多长时间上网。
“索尼品牌在历史上已经根深蒂固，现在的重点是，在移动互联网浪潮下，如何更时尚、年轻。”黄国强说。眼下，中国热正弥漫在东京总部。宋晓峰最近几次去索尼东京总部，发现在放的都是关于中国年轻人生活方式的片子。
徐毅也曾感受到这种冲击。在"One Sony”会议上，他曾分享自己对过去15年华语音乐市场的变化，例如五月天、苏打绿这样过去曾被广泛认定是独立、小众的音乐人，如今已声势斐然，徐毅将其称为“新主流”。“跟以往主流音乐不同的是，他们有比较独立的音乐精神。”徐毅说。他认为透过音乐市场的变化，也可以了解当下年轻人的性格和时代情绪。“索尼的消费电子产品也是与此契合的，它将越来越有性格，设计也越来越有趣。”徐毅对《环球企业家》说。（本刊记者史寅昇对本文亦有贡献）
索尼秘史：日本企业的师承关系
- 全球商业经典 武云溥
1936年，索尼公司的创办人之一，28岁的井深大迎娶了前田多闻的二女儿势喜子。这场婚姻是当时著名的小说家、音乐批评家野村胡堂安排的。野村胡堂的妻子与井深的母亲当时在东京共同经营一家幼儿园，井深与寡居的母亲住在东京时，野村像一个父亲一样照顾他。后来，野村胡堂成为索尼最早的投资人之一，曾经不止一次为井深提供应急资金。
井深和势喜子有三个孩子：大女儿志津子生于1937年，二女儿妙子生于1940年，儿子真琴于1945年5月出生在战时井深的公司迁往的小镇。
从与真琴的谈话中可以感觉到，井深是一位令人头疼且不舒服的父亲。他很少给儿子建议，甚至在真琴到索尼工作之后也是如此。真琴从日本立教大学物理系毕业后，又在布朗大学物理系获得了硕士学位，之后，他在IBM日本公司做了8年计算机系统工程师。1981年，他暗示父亲，自己在事业上遇到了困难，希望来索尼工作，但井深并没有理会。
于是，真琴向父亲的远房堂兄立川寻求建议。立川是1947年跟随井深去东京的最早的7位工程师之一，真琴将其视为自己的伯父。立川建议，索尼的另外一位创始人，“经营之圣”盛田昭夫应该成为真琴的举荐人。最后，也正是盛田去了IBM日本公司，表示索尼想聘请真琴。从那以后，盛田成为了真琴的主要顾问和老师；而井深对儿子的事业依然不闻不问。
目前，真琴被安排在索尼PCL公司—这是索尼的一个全资子公司，是他父亲创业的地方—担任高级常务董事，从而使他远离竞争激烈的总部。
盛田昭夫的“美国父亲”
从1955年～1965年的10年间，索尼公司生产出领先于世界的半导体收音机、录音、晶体收音机和固态电路的家用电视机，使索尼公司获得了先驱者的名声。
在美国，通过井深的朋友山田志度，盛田昭夫被介绍给一位名叫阿道夫·格罗斯的“生产商代理人”。他十分喜欢索尼生产的收音机，并愿意帮助盛田销售这些产品。这次会面使格罗斯经营的艾格罗德公司与盛田签订了为期5年的合同，进口索尼收音机并在美国销售。
虽然索尼的历史将艾格罗德公司描绘成一个“音频设备巨头”，但实际上它仅仅是格罗斯创建的空壳公司，其目的是成为英国高保真扩音器和德国电唱盘的合法进口商。
1955年至1960年间，盛田每年都要去纽约好几趟。他住在时代广场附近一个破旧的旅馆里，自己在水池里洗衣服。多数时候他都在霍恩哈达特自助餐厅解决一日三餐，这不仅为他节省了资金，还省去了说英语的麻烦。最后，他搬到了高档的斯托弗大厦的顶层，位于第五大道666号。后来，他十分怀旧而且颇为自豪地说起在纽约的那些艰苦的日子。这倒不是因为他穷：问题是，日本通产省强行规定，每次旅行时带出国的外币不能超过500美元。
随着时间的推移，盛田与阿道夫·格罗斯建立起了似乎十分亲密的友谊。在回忆录里，盛田提到有天晚上格罗斯带他去观看《窈窕淑女》。盛田十分喜爱百老汇音乐剧，能够观看1957年上演的流行新剧，他很是兴奋，对他的朋友也倍加感激，因为他知道，他是花了不少钱才买到票的。然而，令盛田颇为惊讶的是：随着灯光熄灭，格罗斯坐在100美元票价的座位上沉沉睡去，而且整个演出时间都睡得十分香甜。
他们在一起似乎不太协调。盛田35岁左右，事业心强，精力充沛，对一切充满好奇心，机敏过人，为人极有修养，使人无可挑剔。而且，由于从小娇生惯养的缘故，他对世事略显天真。
而当他们相遇时，格罗斯已近60岁。他就像美国作家鲁尼恩笔下的人物，说着百老汇低俗的语言，嘴里总是叼着一根熄灭的雪茄。格罗斯是一个无可救药的“生意人”，酷爱做交易，一旦达成对自己有利的交易，便对其他事情失去了耐心。
他成了盛田的第一个导师，引导盛田逐渐了解美国商业的神秘之处。盛田对他怀有深深的感激和爱戴之情，称他为美国父亲。或许，是这个老男人的经验和见识吸引了盛田，一如当初他为井深所吸引一样。
格罗斯因心脏病猝发于1958年在伦敦去世，这对盛田是一个沉重的打击。之后，他开始为格罗斯的遗孀多萝西提供资助，以照料其晚年的生活。
被拉进商界的艺术家
大贺典雄—盛田钦定的接班人，是个充满矛盾色彩的人物。作为一个在东京和柏林受过教育的音乐家，他身上既有生意人的精明，又不乏艺术家的敏感，这种情况实属罕见。
盛田经过多年的“数顾茅庐”之后，终于说服了大贺加入索尼，但大贺决心要在60岁时重返乐坛。后来，他实现了对自己的承诺。1997年9月6日，他在东京三得利音乐厅的音乐会上，指挥东京交响乐团演奏了贝多芬第三交响曲和第七交响曲。三得利音乐厅是喜欢奢华的三得利啤酒老板佐治敬三为自己建起的一座纪念性建筑，可容纳2000人。那晚，音乐厅里聚集了大贺在金融界和商界的私交好友。索尼家族非常引人瞩目：盛田的弟弟和他们的夫人、井深的儿子真琴、大贺亲自选定的接班人出井伸之及其妻子，还有索尼董事会的其他大部分高管。显而易见，大贺指挥时，索尼家族的成员都会出席。
大贺生于1930年，家中共有七个孩子，四个女孩，三个男孩，他排行老四，一直被疼爱他的几个姐姐当作家里的宝贝一样宠着。他的父亲是个从东南亚进口木材的富商，战争结束前一直在越南河内经营生意。大贺与母亲、兄弟姐妹及家里的仆人一起住在骏河湾千本松原海滨附近的“夏景屋”，此海湾位于东京西南80英里处。很小的时候，他就对艺术和音乐十分着迷。他喜欢看姐姐画画、练习书法，梦想着自己将来能成为一名出色的书法家。
1943年，13岁的大贺得了胸膜炎，正在上中学的他不得不在家休学一年多。在康复期间，他晚上向住在街对面的一位男士学习，那人便是岩井一郎。岩井一郎是一个富商家庭的后裔，妻子死后，他和孩子、三个仆人住在一所大房子里。他似乎已经收大贺做其学生。那时岩井30岁，拥有东京大学电气工程专业学位，辅导大贺数学和自然科学，还教大贺一些其他的知识，包括如何读电路简图和乐谱。这位年轻单身男人颇有涵养，而这个少年多愁善感，求知欲强，对父亲不在身边的事实颇为敏感，两人之间的关系对大贺影响深远。“我觉得岩井把他所知道的知识都教给了我，我现在对艺术、审美、音乐和科学的理解都启蒙于我从他那里学到的东西，这些知识远比我在学校里学的要多得多。从某种意义上讲，我之所以有今天，完全得益于他对我的培养。”当岩井62岁那年死于心脏病时，40多岁的大贺如同失去了亲人一样，悲痛至极。
“二战”结束后，大贺重返中学，并萌生出成为一名机械工程师的想法。但是他在课堂上总是无精打采，而且当麦克阿瑟的军队进驻日本后，将日本许多的大型制造企业解散。于是，在这片战败的废墟上，工程师的前景黯淡，使大贺心灰意冷。1946年，16岁的他参加了著名的声乐老师、歌剧家中山悌一的试演，并被收为学生。在随后的四年时间里，他每周坐车去一次东京，每趟花三个多小时，以便听德国艺术歌曲的私人授课。1949年3月，他通过了新成立的东京艺术大学的入学考试，成为这个学校声乐系招收的第一批学生—从全国各地招收的13人中的一员。
如果没有另一位富有的邻居西田嘉平，大贺可能一生中永远不会同索尼产生任何关系。西田嘉平比大贺年长20多岁，家里经营纺织业，而且他恰巧与井深是远亲。1950年秋天，井深四处筹集资金时，拜访了西田，说服他为自己刚刚起步的公司投资。因为知道大贺对电子感兴趣，所以西田向他介绍了东京通信工程公司（简称东通工，索尼公司的前身），并建议他去东京拜访井深。
那年晚些时候，大贺手里攥着一封介绍信，在井深位于御殿山的那座摇摇欲坠的木屋里拜见了他。这次见面很短暂，当井深带大贺去车间，并向他展示其全新的G型磁带录音机时，大贺注意到录音机的回放功能太过失真，对乐师没有任何用处，于是他便借故离开了。后来井深向盛田说他遇到一个脾气急躁、没有礼貌的学生，但他对技术却很精通。
不久，大贺就成了东通工的熟人。他应邀出席技术会议，他在磁带录音机方面所具备的百科全书式的知识尤其给大家留下了深刻的印象，同时，他与井深及其工程师就音频技术的未来进行了热烈的讨论。
最后，井深指示，没有经大贺测试并且提出意见之前，任何样机均不得投入生产。通常情况下，大贺都持批评态度。录一套音叉时，他会在回放纸质磁带过程中，指出音高和音质的失真处，并强调这种机器对一名音乐家来说，用起来太粗糙了。
不久前，在回忆这些早年的往事时，大贺想起，对他这个音乐学院学生提出的批评，当年的井深和盛田是多么包容：“实际上，他们是以平等的态度对待我，而这种态度，在当时其他任何日本主管那里都是不可能的。”
元老倒下，大贺接班
1953年大贺大学毕业那天，东通工在御殿山办公室为他举行了毕业晚宴。为庆祝大贺顺利毕业，他们打开了盛田家族的一桶清酒—至今索尼的庆典仍以打开一桶盛田家族清酒的方式开始。举杯庆祝后，盛田把大贺叫到一边，邀请他“非正式地”加入公司。他提出付给大贺全额起薪，即每月3000日元，而且只要求他同公司保持联系，同时继续分享他对于技术前景的想法。
大贺谢绝了，他声称决心追求自己的事业—做一名独奏者—因而无心涉足商界。但是盛田坚持让大贺在精神上接受上述建议，并不要他真正尽义务。大贺答应会仔细考虑，由于太过兴奋，他把毕业证书落在了御殿山办公室，于是不得不第二天一大早又回来取了一次。
根据日本商业协议的任何常规标准来看，盛田以这种方式录用大贺都是无法想象的。而且当时公司正在加大半导体收音机的生产，资金很短缺，付给大贺薪水的这部分额外支出并非小数目。但是在大贺身上，盛田发现了他认为有利于索尼未来发展的天赋，并决意不错失这个人才。这并不是他最后一次有这样的念头，即把其他行业的人才挖到自己公司。
大贺是盛田最大的收获，却也是最难“得手”的人才：他劝了大贺整整6年，才让他在1959年正式加入公司。大贺入职后，果然不负盛田所望，甚至大大超出其意料。1982年，大贺担任总裁接管公司时，公司营业额为150亿美元；而到1995年，当他把公司交给出井伸之时，营业额已增长到450亿美元。
20世纪90年代早期是索尼历史上黑暗而混乱的时期，但是公司经受住了1993年11月30日那天盛田昭夫中风所带来的最为沉重的打击。中风之后，盛田在医院度过了数月的时间，以进行物理康复。碰巧的是—历史上一次令人无法解释的小巧合—井深就躺在隔壁的房间里，三个星期之前他得了心脏病，如今正在康复之中。在他们康复的数月期间，井深和盛田被来来回回地推到彼此的病房里，两人静静地坐着，双手握在一起。
1997年12月，井深去世，享年89岁。1998年1月21日，按照家庭葬礼的仪式，痛失井深的索尼公司在新高轮王子大饭店举行了“公司葬礼”，出席葬礼的管理人员和家族好友达1500名，葬礼仪式由大贺主持。随着井深的儿子怀抱父亲的骨灰走进大厅并将骨灰盒安放到基督祭坛上，大贺的妻子、钢琴家松原绿开始弹奏肖邦的第二首钢琴奏鸣曲。在演奏了一曲为纪念井深而由大贺作曲的《双小号悲情颂歌》之后，盛田良子向大家朗读了她丈夫盛田昭夫的致辞。
在索尼大家庭里，对于盛田的倒下，没有人比大贺典雄更加悲伤，因为在大贺的职业生涯中，他尽享了盛田的儿子们没有从父亲那里享受到的肯定。四十年来，盛田一直是大贺的良师益友和坚定不移的支持者。甚至在大贺于1959年正式进入公司之前，他就已经选定大贺做其继承人和继任者，他从未甚至一刻也没有停止过对大贺的支持。
大贺所敬慕的几个人都在其生命中起到了十分重要的作用：他童年时代的良师益友岩井一郎，他的声乐老师、德国男中音格哈德·胡希，赫伯特·冯·卡拉扬，井深，当然还有岩间和夫。但是，盛田似乎在其心目中占据着十分独特的地位。
或许他爱戴盛田；毋庸置疑，他感到被一种自认为十分神秘的联系所吸引：“我从来都不理解盛田先生看中了我身上的什么优点，使其那么坚决地支持我，但是，我知道，其中原因之一是，我们两个太相像了。”
出人意料的新掌门
1994年底，离大贺的65岁生日还有几周时间，公司上下已然山雨欲来，大贺早已暗下决心，彻底解决自己所面临的两难境地。即使是在索尼这样一个与众不同的公司，资历也显得非常重要，而他却绕过16位高级管理人员，无视盛传中的热门人选和黑马，直接挑中了出井伸之—一名负责全球广告宣传和市场营销的公司员工。
1995年1月的一天下午，天气阴沉，稍晚的时候，出井接到了通知：大贺在办公室等着见他。在乘电梯去往7层的过程中，出井细细回忆了一天中的所有事情，以寻求被召见的原因，可是却百思不得其解。对出井而言，和大贺进行私下会见并不是一件让人愉悦的事情。在老板面前，交流往往单向而乏味。
大贺的口吻不容置辩。“我告诉他，”他这样重述当时的情景，“我已经决定由你来接替我的位置。”出井惊呆了，他毫无思想准备，此前连一点儿迹象都没有。他记得当时只想迅速离开大贺。两个人都不记得当时还说过什么内容，但是双方都印证了对方的记忆—会见不到15分钟便结束了。
在3月份举行的记者招待会上，出井被正式介绍给索尼和全世界。此前一周，大贺与桥本冈男悄悄去往火奴鲁鲁，到盛田位于卡哈拉的海滨寓所拜访他，自1994年以来，他就一直待在那里。公司方面称，盛田当时听取了建议并表示同意。有记者问，当获悉接替大贺的人选是出井时，盛田有何反应，大贺回答：“他当时大致这样说道，‘哦，是的，我知道了。我想这大概是最好的解决方案了’。”实际上，自从他中风之后，就一直不能说话，由于盛田的意识日渐模糊，这次朝圣只是例行公事。对大贺本人而言，这种做法更多的是出于个人感情，同时也是表示对盛田的尊敬。
在结果公布之前，出井到井深位于三田的寓所拜访他。自1992年中风之后，井深的健康每况愈下；到此时，井深在大部分时间里均卧病在床，没有近亲或其秘书仓田宽子的帮助，便无法与人交流。当他知道出井要来看他时，他坚持要从床上起来，穿上西装，戴上领带，以便能够坐在轮椅上较为得体地接待出井。“这可是索尼的总裁，”他告诉家人，“我必须有礼貌地迎接他。”
出井的任命震惊了整个公司。索尼帝国中的许多人还从未听说过出井伸之，其他人则显得焦虑不安。认识他的人都知道，他是一个总爱唱反调的人，而且以思维敏捷、善于分析、为人倨傲、语言刻薄而名声在外。“索尼公司的100个人中，”大贺说，“有99个人反对我的选择。‘不能选他，’他们说，‘你选他不会是认真的吧！’人们认为他不可信任。”
而那些熟悉出井职业生涯的人感到更加迷惑不解。大贺所选接班人出井身上最突出的一点是，纵观出井在该公司35年的任职经历，没有任何突出的证据表明，他要么拥有商业头脑，要么拥有领导索尼这个大型企业所需的领导才能。大贺声称，盛田本人从未推举过出井，他还时不时地刺激出井说，如若盛田健康状况良好，便不可能选他。
这样的说法或许并不完全准确。20世纪70年代早期，出井及其家人在巴黎定居，曾细心地照料盛田当时在法国上学的女儿直子；而且，当盛田的两个儿子从威尔士和科尔切斯特的寄宿学校来欧洲大陆游览时，出井一家为远离家乡的他们提供了一个温暖的家。据盛田良子讲，两家人的关系很亲密。出井一家人是盛田家举行聚会时的常客，而且经常陪他们去参加音乐会。出井的妻子照代成了良子支持团中的一员，在良子迁居前收拾东西需要帮助时，她总是第一个出现。出井为盛田选择要读的书，在带给他之前，还将其中的重要章节标出。
个人关系时代的终结
1989年，出井被任命为董事会成员。1990年，大贺安排他负责全球广告和市场营销；尽管他明确表示出对广告业务的不屑，而实际上，他是一个天生的广告行家，与媒体的关系非常融洽。1994年，他接管了企业传播与“创新宣传”部。到了1994年7月，距其即将被任命为总裁不到一年时间，57岁的他被提拔为常务取缔役，即常务董事—最高管理层中最低的级别。相比之下，尽管盛田的赏识使大贺的晋升显得十分罕见，但大贺到达同样位置时只有42岁。
大贺十分清楚，索尼正处在十字路口。为了领导索尼开创新的未来，他的继任者必须拥有十分执着的非传统远见，同时在采取超前行动时必须具备与众不同的坚毅及勇气。自从在欧洲开拓市场的早期岁月以来，出井在他的心目中一直是一个勇敢的斗士。自1990年以来，出井就一直负责索尼的全球广告宣传，作为大贺的下属直接向大贺汇报：出井是一个形象设计师，是娴熟地推广索尼梦想的营销者，因此，大贺一定认为，自己喜欢的“四个字母，S–O–N–Y”可以托付给这个人。
在解释为什么选择出井时，大贺道出的原委大致与上面相同。“索尼必须始终与众不同。井深先生和盛田先生都是杰出的人，他们是一对天才。我遵循他们前进的方向，在发展索尼的过程中做出了自己的贡献，因此，我总是扪心自问，公司发展所必不可少的东西是什么。最近，我总是在思索一个汉字‘闪’，它的意思是‘像太阳一样发出耀眼的光芒’，熠熠生辉。自从投身这个公司以来，我都在勤奋地工作，以确保索尼发出那种炫目的光芒。这一直是我工作的重点和主题。因此，当我开始考虑我的继任者时，我十分清楚，他必须也是一个非凡的人，能够确保索尼继续像太阳一样发出耀眼的光芒。究竟谁能够实现这个目标，我进行了痛苦的思索。
当我听说岩木只专注于工作时，我失望地认为，他不是合适的人选。当大家讨论森尾时，我同样认为他也不合适。无论这个人选是谁，他必须具备一种鉴赏力和辨别力，可以理解索尼耀眼光芒的特性，而这个人也须具备非凡的内在魅力，以使其能够延续索尼的辉煌。我对名单进行了细细斟酌，当我看到出井的名字时，我想，或许，仅仅是或许，他可能拥有做我的继任者所需的潜质。”
1995年5月，即他任总裁不到两个月的时候，在索尼年度管理层会议上，面对来自世界各地的2000名索尼高管，出井公布了为实现其即将命名为“新索尼”的目标而需要遵循的第一个指导方针。他故意没有事先同大贺讨论其发言的内容，作为索尼的新任总裁，这是他的处女作，因此，他想完全表达出自己的看法。
正如他在自己的主题演讲中所解释的那样，“复兴”一词既具保守性又具革命性：它强调重归原点，正是从此原点出发，创始人在日本战后的废墟中创建了该公司，如今，通过重新了解其纯真和热情，发现推动公司前进所需的手段和态度，以实现新一轮完全不同的成功。针对“数码梦想弄潮儿”，出井揭示了其双重含义：为了在数码时代获取竞争优势，索尼必须吸引年轻人或心理年轻的人。与此同时，索尼的技术创新者和营销人员必须重新探寻其内心深处童真般的创新激情。“井深君是一个晶体管弄潮儿，”他解释说，“盛田君是一个随身听弄潮儿，大贺君是一个CD弄潮儿。而如今的我们必须要做数码梦想弄潮儿。”出井继续将其建设索尼的重点放在逐梦上：公司于1998年在全世界范围内展开的企业形象宣传活动便是围绕这一问题展开的：“在索尼，你有梦想吗？”
索尼的品牌价值是其50年来为家庭消费者提供电子创新产品的结晶。一直以来，个人关系均是这种创新的源泉：尤其值得一提的是，这种创新是众人全身心投入的成果，其中包括盛田、岩间和大贺，包括奇才木原、森园、吉田、大曾根、宫冈、土井在内的索尼工程师们，还有其他所有人，这样才使井深的梦想成为现实。
在使索尼准备迎接未来的过程中，出井伸之使其出现了创建50年来的一次间断。此后，对于影响索尼业绩的公司决策而言，个人关系再也不可能发挥决定性的作用。或许一切本该如此。但是，一直以来，个人关系曾经是索尼激情的源泉，此后，什么才能替代个人关系的作用呢？大贺典雄声称，索尼必须始终如一地发出耀眼的光芒：在分水岭的另一边，公司将告别其崇尚情感因素的历史，而这四个字母“SONY”能否再现辉煌，一切都还是未知数。
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谢谢认真回复，这在文学城博客的读者评论中不多见。
日本企业就是按Deming的建议让车间工人解决问题，很少上升到管理层面。
其实有牌照的质量检验员也不一定解决问题。就像有Java Certificate的程序员，不一定都能写出好程序来。质量检验员要得是诚实，一是一，二是二，按照程序要求写结论即可。设计质检要求的人要有水平。
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Deming建议企业通过让车间工人时刻集中精力解决问题来提高产品质量。
日本制造全面崩溃也说得出来，人家充其量就是本来长期90分的优等生，最近几次考得差点而已。
当然那些弄虚作假的企业需要付出代价，不过和蒙牛这样的不倒翁比起来，不是一个等级吧？