正文
引子: 俺那个回帖是想哪儿说哪儿，也就为了抛砖引玉，还真引来个正在研究MBA的三天同学。既然没摆擂台打擂的就来了，要不咱也学术一把？（注：自行修炼的独门武功啊）
＜案例回顾＞
“大家都知道技术开发工作是耗时耗力的一份工作，但是有些时候，由于技术性的支持面和资金，人力的不足，使得一些项目的进展不顺利，产品得不到好的更新换代流程。”
点1：公司是一个以开发新产品为主业的企业。作者认为对公司一贯的主业----技术开发----没有投入足够的资金和人力。造成的结果是项目进展不顺利。
“这时公司的老板应该以什么样的姿态去处理这样的境况，当然，老板着急的是没有新产品和优质量的产品上市，从而影响公司的业绩。”
点2：作者认为没有新产品会影响公司的业绩。再一次强调新产品代表着这个公司的全部利益。
“因为老板不是专业人士，不懂得技术开发的工作面，也不具备指引方向的能力，只是一味的要求开发员工订计划，设目标，到什么时候能完成，而到时候目标没有达成的情况下，老板也是鼻不鼻子，脸不脸的。”
点3：到了这里就很有意思了。（因为项目进展不顺利）老板就忙着让开发人员设目标定计划，还要监督完成。(典型的头疼医头脚疼医脚)。这些工作完全是项目管理的职能但是不能解决公司开发项目不顺利的根本问题。
点4：作者认为老板不是专业人士，所以造成治标不治本的管理方法。
“和员工说话也失去了老板的风度，使得有的技术开发人员辞职，没有辞职的员工的工资也不知道什么时候能涨一次工资，因为得保证生活的质量，以及日常的生活开销，老板这样的做法是否普遍存在，这种做法能使公司得到好的运营效果吗？”
点5：老板的项目管理非旦没有带来问题的解决，还把组织环境恶化了。大家离的离，忍的忍，谁都没有把心思放在新产品的开发上。
当然，最后一个问句的答案已经不言而喻了。不过老板的做法倒也不算个别，很多管理者就是这样管理的。公司上升时期好过，到维持期就众叛亲离了。
＜案例分析＞
首先我们不妨假设公司到目前为止产品开发一直顺利,而现在新产品开发出现瓶颈现象，这个其实是一般公司发展的一个规律。在这种情况下,
1. 如果公司在技术方面处于同行优势,其实并不为愁,比如微软当年的95，98拖了很久,大家也怨声载道，但是新产品的延迟并未动摇微软的地位。iPhone， Google Phone（Android Platform）也是千呼万唤始出来。
2. 如果公司技术没有优势,处于追赶位置，公司的风险就非常大了.因为一个技术非优势公司想靠技术性新产品保持自己的竞争地位基本就是一棵树吊死,随时准备玩完。
3. 或者公司处于激烈的技术竞争状态，就象我和三天同学一样，混战几天几夜不分胜负，那么技术一旦失利的风险也和第二种情况一样岌岌可危。
＜营销和客户保有＞
所以你明白了，无论怎样经营，在技术出现瓶颈的时期，按现在的模式，公司很难取得或保持竞争优势。为了分散风险,其实老板早应该在技术以外找优势。最容易下手的是客户，有了客户你就有了一切。所以你的客户一定不要受你的技术开发顺利与否的影响。而技术从来不是拥有客户的最优先条件。无论是企业用户,还是个人用户,有无数种非产品技术方法保有用户，包括市场营销，客户服务，品牌塑造等等。
好，如果老板有了这些“其他方法”来分散风险,他对技术开发问题就不会那么急功近利了。
＜技术和战略＞
让我们回到技术开发项目不顺的问题。究竟是什么使项目不顺？
是开发人员不如以前勤奋了?（这可能是老板认为的原因）。如果是,为什么？他们如果是一直在开发这个产品，为什么这一次不勤奋？这个我们放到后面关于组织和员工管理里面分析。
是开发的复杂性增加了，需要更多开发人员（人数和不同技能要求）？那就意味着你的下一代产品会有更多的附加值，所以权衡你用户的需求决定，决定你是否应该追加这部分投资。
同时开发人员的增多，意味着管理成本也会增加，也就是说需要组织结构调整来适应新的开发模式。所以这不是多找几个工程师的事情，是如何有效组织新老员工完成更复杂的开发程序的问题。
是特殊技术难关需要解决?那么人多就不一定管用了,而是要找到并购买合适的人才或技术。
老板如果找到问题的根本原因，对症下药就不怕解决不了问题。而老板本身是不是懂技术不太重要,只要知人善任就好。
但是所有这些都不可能眉毛胡子一把抓,总得有个优先度,于是就需要一个战略部门，不断地洞察本行业和相关行业的市场和技术趋势，帮助老板看清短期重点和长期目标,然后财务部门根据老板的财务情况负责把资金安全平衡地分配到需要的地方。
＜组织形式＞
技术，战略和财务的问题也解决好了，老板就应该想怎么把自己最大财富----员工管理好。
首先你要考虑好你要什么样的员工， 什么样的员工组成什么样的公司，所以你要花合适的钱请合适的员工。员工请来就要想怎么把他们有效地组织起来，组织不是结构图那么简单的，怎样设定完全反映一个公司的运营思维，是按职能分（市场销售产品开发等）还是按目标分（事业部），是更平（flat）还是更多层（hierarchy），都要视公司的经营方针和目标而定。没有最好的组织，各种组织形式都是有利有弊，所以需要不断调整。通常每半年到一年应该进行一次组织变更， 当然随市场变化及时进行组织变更也是必要的。
组织存在了还要有程序管理（process management），当然公司的运行程序是组织结构设计的一大前提，但是把程序规则化是协调部门和管理员工的重要环节。不要忘记这一切的设置都是为了管理人，而人不是机器放在一个地方就起作用了， 人需要激励才能尽心干活。
＜员工激励＞
所以接下来就是怎么样激励员工。人在什么时候有工作的欲望？有前（途）和有钱的时候。公司在上升阶段效益好的时候, 因为大家看得到前景也有足够多的Bonus和Promotion，员工激励不是重要问题。在遇到问题和困难的时候，员工激励就显得重要了。
作为老板，要让员工觉得跟着你有希望，能最后得到结果和益处，不管是钱还是经验还是成就感(升职成名等)。要让员工为和你一起工作感到幸运和骄傲，这个可以通过钱，老板个人魅力，公司文化，公司社会形象等实现。
但是员工会不会偷懒，也会。谁不愿意光拿钱不干活。所以公司要有制度，要有评价机制，要有分层（hierarchy）管理。这些都是人事部门每天所思所想的。
公司的组织和人事管理要有一个松紧合适的度。如果是简单劳动,管得紧会起一定作用,但是对于复杂劳动，尤其创造性劳动,管得太紧会起反作用，限制人的思维,把人的能动性压没，员工会消极对待。
＜老板其人＞
一个公司的老板，和一个部队的首领一样，要会布局，会用人，会激励人。老板可以不是任何专家（不是技术专家，营销专家，市场专家，战略专家，人事专家，甚至不是管理专家），但是老板要能拍板，当所有专家把意见提出来以后，老板要决定带着全公司的人去走的路，不管路好走不好走，都要走下去，走错了，要敢于说我做的决定我负责，然后决定下一步的路怎么走。
所以说老板其实是一个很悲壮的角色，是一个要负责任，不能怕失败的家伙，还通常是一个被所有人埋怨的角色。
所以我说好的老板就是那种理想和信念非常强烈，还能感染部下，让他们跟着自己一起风风雨雨走下去的人。自己想创业的人，需要拷问内心愿不愿意成为这样一个悲情人物。
＜结论及建议＞
这个公司的老板要做的事情：
1. 分散技术瓶颈的风险—〉用各种非技术手段保有用户
2. 为解决技术开发问题，实行人员和组织结构的改革
3. 需要的话，投资新技术或新技术人力资源
4. 在困难时期，采取员工激励的措施，鼓舞士气
5. 立刻下决心做决定，并承担后果
技术员工要做的工作
1. 分散风险—〉找些其他公司的机会
2. 乱世出英雄—〉公司员工流失的时候也是容易出头的日子，抓住机会
附
给三天同学挑错
1. 项目管理者不需要非得是技术专业人员，在这个层面上外行也可以领导内行。项目管理通常是跨部门的横向管理，管理者很难什么都懂，但必须有干劲，有责任感，不怕困难，有风险意识，360度人员管理能力（excellent people skill）。
2. 如果老板本身不改变他的经营方针，一个CTO很难在现有的框架下改变公司状况。如果真要引入这样一个人的话，老板必须给他/她很大的权限，允许他/她做全面的改革，如同日产的贡桑。
俺的独门功夫三大锤就到这里了，累死俺了，这得多少时候才能恢复元气呀。
＜案例回顾＞
“大家都知道技术开发工作是耗时耗力的一份工作，但是有些时候，由于技术性的支持面和资金，人力的不足，使得一些项目的进展不顺利，产品得不到好的更新换代流程。”
点1：公司是一个以开发新产品为主业的企业。作者认为对公司一贯的主业----技术开发----没有投入足够的资金和人力。造成的结果是项目进展不顺利。
“这时公司的老板应该以什么样的姿态去处理这样的境况，当然，老板着急的是没有新产品和优质量的产品上市，从而影响公司的业绩。”
点2：作者认为没有新产品会影响公司的业绩。再一次强调新产品代表着这个公司的全部利益。
“因为老板不是专业人士，不懂得技术开发的工作面，也不具备指引方向的能力，只是一味的要求开发员工订计划，设目标，到什么时候能完成，而到时候目标没有达成的情况下，老板也是鼻不鼻子，脸不脸的。”
点3：到了这里就很有意思了。（因为项目进展不顺利）老板就忙着让开发人员设目标定计划，还要监督完成。(典型的头疼医头脚疼医脚)。这些工作完全是项目管理的职能但是不能解决公司开发项目不顺利的根本问题。
点4：作者认为老板不是专业人士，所以造成治标不治本的管理方法。
“和员工说话也失去了老板的风度，使得有的技术开发人员辞职，没有辞职的员工的工资也不知道什么时候能涨一次工资，因为得保证生活的质量，以及日常的生活开销，老板这样的做法是否普遍存在，这种做法能使公司得到好的运营效果吗？”
点5：老板的项目管理非旦没有带来问题的解决，还把组织环境恶化了。大家离的离，忍的忍，谁都没有把心思放在新产品的开发上。
当然，最后一个问句的答案已经不言而喻了。不过老板的做法倒也不算个别，很多管理者就是这样管理的。公司上升时期好过，到维持期就众叛亲离了。
＜案例分析＞
首先我们不妨假设公司到目前为止产品开发一直顺利,而现在新产品开发出现瓶颈现象，这个其实是一般公司发展的一个规律。在这种情况下,
1. 如果公司在技术方面处于同行优势,其实并不为愁,比如微软当年的95，98拖了很久,大家也怨声载道，但是新产品的延迟并未动摇微软的地位。iPhone， Google Phone（Android Platform）也是千呼万唤始出来。
2. 如果公司技术没有优势,处于追赶位置，公司的风险就非常大了.因为一个技术非优势公司想靠技术性新产品保持自己的竞争地位基本就是一棵树吊死,随时准备玩完。
3. 或者公司处于激烈的技术竞争状态，就象我和三天同学一样，混战几天几夜不分胜负，那么技术一旦失利的风险也和第二种情况一样岌岌可危。
＜营销和客户保有＞
所以你明白了，无论怎样经营，在技术出现瓶颈的时期，按现在的模式，公司很难取得或保持竞争优势。为了分散风险,其实老板早应该在技术以外找优势。最容易下手的是客户，有了客户你就有了一切。所以你的客户一定不要受你的技术开发顺利与否的影响。而技术从来不是拥有客户的最优先条件。无论是企业用户,还是个人用户,有无数种非产品技术方法保有用户，包括市场营销，客户服务，品牌塑造等等。
好，如果老板有了这些“其他方法”来分散风险,他对技术开发问题就不会那么急功近利了。
＜技术和战略＞
让我们回到技术开发项目不顺的问题。究竟是什么使项目不顺？
是开发人员不如以前勤奋了?（这可能是老板认为的原因）。如果是,为什么？他们如果是一直在开发这个产品，为什么这一次不勤奋？这个我们放到后面关于组织和员工管理里面分析。
是开发的复杂性增加了，需要更多开发人员（人数和不同技能要求）？那就意味着你的下一代产品会有更多的附加值，所以权衡你用户的需求决定，决定你是否应该追加这部分投资。
同时开发人员的增多，意味着管理成本也会增加，也就是说需要组织结构调整来适应新的开发模式。所以这不是多找几个工程师的事情，是如何有效组织新老员工完成更复杂的开发程序的问题。
是特殊技术难关需要解决?那么人多就不一定管用了,而是要找到并购买合适的人才或技术。
老板如果找到问题的根本原因，对症下药就不怕解决不了问题。而老板本身是不是懂技术不太重要,只要知人善任就好。
但是所有这些都不可能眉毛胡子一把抓,总得有个优先度,于是就需要一个战略部门，不断地洞察本行业和相关行业的市场和技术趋势，帮助老板看清短期重点和长期目标,然后财务部门根据老板的财务情况负责把资金安全平衡地分配到需要的地方。
＜组织形式＞
技术，战略和财务的问题也解决好了，老板就应该想怎么把自己最大财富----员工管理好。
首先你要考虑好你要什么样的员工， 什么样的员工组成什么样的公司，所以你要花合适的钱请合适的员工。员工请来就要想怎么把他们有效地组织起来，组织不是结构图那么简单的，怎样设定完全反映一个公司的运营思维，是按职能分（市场销售产品开发等）还是按目标分（事业部），是更平（flat）还是更多层（hierarchy），都要视公司的经营方针和目标而定。没有最好的组织，各种组织形式都是有利有弊，所以需要不断调整。通常每半年到一年应该进行一次组织变更， 当然随市场变化及时进行组织变更也是必要的。
组织存在了还要有程序管理（process management），当然公司的运行程序是组织结构设计的一大前提，但是把程序规则化是协调部门和管理员工的重要环节。不要忘记这一切的设置都是为了管理人，而人不是机器放在一个地方就起作用了， 人需要激励才能尽心干活。
＜员工激励＞
所以接下来就是怎么样激励员工。人在什么时候有工作的欲望？有前（途）和有钱的时候。公司在上升阶段效益好的时候, 因为大家看得到前景也有足够多的Bonus和Promotion，员工激励不是重要问题。在遇到问题和困难的时候，员工激励就显得重要了。
作为老板，要让员工觉得跟着你有希望，能最后得到结果和益处，不管是钱还是经验还是成就感(升职成名等)。要让员工为和你一起工作感到幸运和骄傲，这个可以通过钱，老板个人魅力，公司文化，公司社会形象等实现。
但是员工会不会偷懒，也会。谁不愿意光拿钱不干活。所以公司要有制度，要有评价机制，要有分层（hierarchy）管理。这些都是人事部门每天所思所想的。
公司的组织和人事管理要有一个松紧合适的度。如果是简单劳动,管得紧会起一定作用,但是对于复杂劳动，尤其创造性劳动,管得太紧会起反作用，限制人的思维,把人的能动性压没，员工会消极对待。
＜老板其人＞
一个公司的老板，和一个部队的首领一样，要会布局，会用人，会激励人。老板可以不是任何专家（不是技术专家，营销专家，市场专家，战略专家，人事专家，甚至不是管理专家），但是老板要能拍板，当所有专家把意见提出来以后，老板要决定带着全公司的人去走的路，不管路好走不好走，都要走下去，走错了，要敢于说我做的决定我负责，然后决定下一步的路怎么走。
所以说老板其实是一个很悲壮的角色，是一个要负责任，不能怕失败的家伙，还通常是一个被所有人埋怨的角色。
所以我说好的老板就是那种理想和信念非常强烈，还能感染部下，让他们跟着自己一起风风雨雨走下去的人。自己想创业的人，需要拷问内心愿不愿意成为这样一个悲情人物。
＜结论及建议＞
这个公司的老板要做的事情：
1. 分散技术瓶颈的风险—〉用各种非技术手段保有用户
2. 为解决技术开发问题，实行人员和组织结构的改革
3. 需要的话，投资新技术或新技术人力资源
4. 在困难时期，采取员工激励的措施，鼓舞士气
5. 立刻下决心做决定，并承担后果
技术员工要做的工作
1. 分散风险—〉找些其他公司的机会
2. 乱世出英雄—〉公司员工流失的时候也是容易出头的日子，抓住机会
附
给三天同学挑错
1. 项目管理者不需要非得是技术专业人员，在这个层面上外行也可以领导内行。项目管理通常是跨部门的横向管理，管理者很难什么都懂，但必须有干劲，有责任感，不怕困难，有风险意识，360度人员管理能力（excellent people skill）。
2. 如果老板本身不改变他的经营方针，一个CTO很难在现有的框架下改变公司状况。如果真要引入这样一个人的话，老板必须给他/她很大的权限，允许他/她做全面的改革，如同日产的贡桑。
俺的独门功夫三大锤就到这里了，累死俺了，这得多少时候才能恢复元气呀。
评论
国家利益至上
2008-10-23 17:00:22
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悄悄话
总结的很有条理，有些道理！看来你可能是文科出身，或者是学过管理学的吧? 有时间想听你赐教呢!
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