小资，MAC，日经设计

回某位在某坛发的某帖 ( 比较枯燥 )

想跟你聊的是那个“战略调整时最先砍哪个部门的支出” 的问题 -知道那不过是个引子，可惜对于那骨子里的东西没有太多的感想：浅薄是一种快乐，而我正在寻找。

 

扯得远了，回到上面的本题：

公司的战略调整是一个有点模糊的概念 - 我想一般是指出现经营危机时的调整 - 暂且先把它说得通俗一些：赔本了，眼看撑不下去了，该怎么办呢？

 

当然首先是削减支出。问题是从什么地方着手 - 正如莎士比亚所说，这是值得思考的一个问题。

 

从我自己的经验和经历中，我不认为拿R&D EXPENSE开刀是个非常明智的主意。压缩R&D EXPENSE(尤其是直接开发费用)会在中长期对企业竞争力造成难以弥补的坏影响。

 

1)       举一个最近的研究成果：对于以杜邦为首的跨国工业企业的开发费用效果的分析表明，因新产品上市而带来的新增收益(INCREMENTAL REVENUE，中文是这样翻译？) ，2/3是由新增开发费用带来，1/3是由新增市场营销费用(TOTAL MARKETING ACTIVITIES)带来。因此从费用对效果的观点来看，对开发的投入在所有投入中比较有效率 - 当然，在投入本身是有效率的前提下。

2)       现在管理的项目中最让我头痛的就是开发能力的局限性 - 我们有一个很好的PRODUCT CONCEPT，有非常高效的MANUFACTURING和SUPPLIER，有非常完美的MARKETING SUPPORT(顺便说一句，个人认为本公司的广告和PROMOTION质量在同行中实属顶尖，尽管销售可能还有些问题) ，但是R&D部门老是告诉我们，“对不起，无法做出来” ！为什么市场的老大能做到而我们做不到？

也许就是因为我们曾经在地狱的门口徘徊：最终没有掉下去是所有人的努力和牺牲 - 我们付出了很大的牺牲，这是值得的。但是个人认为：就R&D部门而论，代价太大了。

3)       确实，财务会计上R&D费用属于EXPENSE的一部份，削减研发费用可以在短时间内使INCOME STATEMENT变得好看一些，尤其是对于那些拥有庞大的开发部门的工业公司来说。但是通常改善公司的财务结构最主要在于增强获得CASH FLOW的能力。在对R&D等关系到企业竞争力的项目动手之前，我会更加关注于削减INVENTORY，压缩固定费用 - 包括有利息负债，G&A和工厂固定费用等等来达到CASH FLOW最大化。这也就是为什么尤其是美国公司一遇到不景气马上对工厂实行LAY OFF的原因之一。日本，因为它传统的家族式企业观在这方面的能力是比较弱的。

4)       当然，这并不是说R&D是一个圣域。在开发费用中，我们需要的是增加直接费的比率而尽可能地削减间接费比率。让开发更多地直接与产品挂钩而相应放缓中，长期研究。这里有一个开发资源的分配问题。

 

一个企业，考虑的不仅是SURVIVE（生存），同样重要的是THRIVE（长存）。

拿破仑的那句“让学者走在中间” 的名言，对企业同样有效。

 

好了，说了这么多，也没有什么大的实践经验。 管理一个项目和管理一个企业也有隔行如隔山的味道。

据说是管理企业更有意思：这是一个国内朋友说的。TA从大城市跑到偏远之地，从一个(在中国)人所尽知的品牌的管理经理变成一个分公司的老大 - 还是自愿的。

 

在某些领域，提高资金的使用效率比压缩资金的使用要更有效。