[记者手记]首钢在秘鲁风雨十二年 （图）

[记者手记]首钢在秘鲁风雨十二年（图）




首钢秘铁的总部大楼


1992年，首钢集团以第一个吃螃蟹的气势，走上海外并购之路，斥资1.2亿美元收购了秘鲁铁矿公司，成为成功并购外国公司的第一家中国国有企业。此后12年，首钢秘鲁铁矿公司（以下简称首钢秘铁）在摸索中趟过一个又一个险滩，最终成为秘鲁的纳税大户，也为中国钢铁工业做出贡献。12年里，首钢秘铁得到的无论是经验还是教训，对正在走出国门的中国企业来说，无疑都是宝贵的。

20世纪90年代初，当秘鲁藤森政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化时，其出售意愿正好与首钢开拓海外市场的目标不谋而合。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。


投标出价过高带来的债务负担长期困扰秘铁

马科纳矿是一个优质铁矿，目前已探明的铁矿储备约14亿吨。矿石品位高，含铁量在50%以上，且大部分为可见矿脉，可露天开采。近年来，在马科纳矿区还发现铜矿资源，尤其是北部地区的铜矿边界品位达1%～4%，个别地方达到15%，极富开采价值。

但老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。雄心勃勃的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担，成为了长期困扰首钢秘铁的隐痛。

首钢在决定竞标秘铁时，中国的钢铁工业正处于快速发展中，首钢甚至提出了年产1000万吨钢的目标，铁矿资源不足成为首钢和整个中国钢铁业发展的瓶颈。因此首钢对秘鲁铁矿几乎抱着志在必得的期望。由于对秘鲁政府意向调研不足，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，首钢在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。这一点就连首钢人自己都觉得有种难言的尴尬和遗憾。

这笔投资的本息，要用秘铁每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。


为解决劳资纠纷，秘铁甚至把工人请到中国参观

马科纳铁矿无疑是个优质矿，但该矿的劳资矛盾却伴随了它近50年，并多次让经营者铩羽而归。1957年，美资曾进入秘鲁组建马科纳矿业公司。同年，那里的秘鲁工人就组建了马科纳矿工工会。20世纪70年代中期，该矿被秘鲁收归国有。90年代初，藤森政府又把此矿卖给首钢。但无论是在美资手中，还是在国营时期，亦或是被首钢收购之后，这个矿区的工会一直在发挥着不可忽视的作用。该工会曾产生过数名全国性工会领袖，有的还参加过议员选举。该矿在美资时期工潮不断。在国营时期，它又冗员充斥，劳工费用占全部生产成本的35%，使该矿濒临破产。

首钢秘铁接手后，针对这样一些富有劳资斗争经验的工会领导人，他们最初以中国国内的经验来处理海外劳资矛盾，走了一个大弯路。

在收购秘铁后的第一年，为了搞好与工会的关系，首钢邀请部分工会领导人到中国参观访问，“了解中国工人如何当家做主”。结果这些工会领导人一返回秘鲁，就要求按照中国国有企业的模式处理劳资问题，要求增加当地员工的福利。在劳资矛盾最激烈的1996年，工会曾发动全面罢工达42天，直至政府干预才复工。首钢秘铁工会“全盛时期”，曾拥有会员900多人，另外，职员工会的会员有400多人。两个工会共有41名脱产人员。这些脱产人员享受原工作岗位待遇，公司还需为其支付出差费和交通费。中方在劳资谈判中的每一次让步，都使得工人进一步支持其工会领导人。一些工会领导为了参与全国性政治活动，大肆宣传其与中方的“斗争经验”。

连续数年的教训使得首钢秘铁痛思应对之法。他们专门组织力量研究当地法律、法规，以其为武器与对方据理力争，并拒绝了工会提出的一些无理要求，修改了以前一些不合理的劳资协议，抑制了工会势力的过分膨胀。目前首钢秘铁正式员工总数已由开始时的2900多人，精简到1400多人，个人工资水平虽有所提高，但整体人工成本却有所下降。


中资闯海外，要多练“外功”

对于跨国企业而言，资本投入和经营管理不能算挑战，而在一个陌生的国家处理好劳资关系、搞好政府公关，才是真正的难点所在。美欧资本在对外投资中，已经越来越注意处理好劳工、环保等问题以及与当地政府的关系。

中资企业走向海外，与外资企业进入中国一样，必然遇到一个当地员工归属感和责任心的问题。当地员工如果没有归属感，即使不罢工，光是消极怠工、故意浪费等做法，就能把企业拖跨。现在秘铁基本上缓解了与工会的矛盾，但如何提高外籍员工的责任心和工作效率，仍面临考验。

购买矿山、油田等资源性的大投资，往往比较敏感，容易引起投资地媒体和政客的炒作。比如香港李嘉诚的和黄当年获得了巴拿马运河边的两个码头的经营权，就引发巴拿马当地人士和美国有关人士的长期负面宣传。在这种形势下，处理与当地媒体和政府的关系显得尤为重要。中国的国有企业，在国内有政府支持，也善于搞好与政府和媒体的关系，但到了国外，就比较容易自我封闭。

在拉美一些国家，个别官员“骂人”是为了拿钱，而一些政治家“骂人”是为了拉拢民意。因此，海外的中国企业在其选区适当搞一些公益事业，既能帮本企业打形象广告，也帮当地政治家拉了选票。在拉美一些国家，有不少华侨华人在当地办实业，往往是拉着地方政客一起干，增加了企业的成活率。


中国企业走向海外，自身的人事问题很关键

首钢秘铁在海外的12年中，一方面是在风雨中求发展，另一方面，自身也经历了许多调整。比如首钢最多时曾向秘铁派驻的中方管理人员达180多名，其中一些人把国内的矛盾也带到国外，不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。经过努力，目前首钢秘铁的中方管理人员已经精简到20多人。中资企业走向海外，学会解决人事问题是一个必须练好的内功。

明确战略目标也是内功之一。首钢当年收购秘铁的目的是为了保障自身对铁矿砂的需求。但目前首钢秘铁每年只有30%的铁矿卖到中国，其中一部分提供给首钢。我国属于人均矿物资源相当贫乏的国家，2003年我国进口铁矿石达1.4亿吨，预计2010年将进口2.5亿吨，今后对进口铁矿的依赖程度将进一步提高。到海外收购铁矿，进行资源性投资，符合我国整体经济的发展战略。在首钢秘铁成为第一个吃螃蟹的企业之后，已经有越来越多的中国企业走上了海外并购之路，成功者也越来越多。


目前的首钢秘铁已经成为秘鲁的纳税大户

记者最近在采访首钢有关人士时获悉，目前，首钢秘铁在经过12年的经营和发展后，年产量已从当年收购时的280万吨提高到500多万吨。近几年，首钢秘铁通过调整销售机构，形成了“供销合一、产销分离、相互监督”的营销格局，销售人员主动出击，在全球市场上拓展客户。目前首钢秘铁已经形成面向世界三大洲的销售网络，矿产品销售从以首钢为主转为行销美国、日本、韩国、墨西哥等10多个国家和地区，出口销售占93%，在秘鲁本地销售占7%，产销率达到100%。

另外，为了与客户建立持久关系，首钢秘铁还采取了更为灵活的经营方式。凡购买它的矿产品达到一定数量的客户，可享受到秘鲁参观的待遇。在中国国内，这种做法对传统的国企来说，可能算是违规了。但这也从另一方面证明，经过12年的锤炼，首钢人在南美已经驰骋自如。

目前，作为中国在南美洲最大的实体企业，首钢秘铁为秘鲁经济作出了积极贡献。在1993年至2003年的10年间，首钢秘铁共向秘鲁政府上缴各种税费1.26亿美元，成为当地的纳税大户。首钢秘铁有关人士告诉记者，随着对其项目的进一步调整，相信在全球钢铁业，尤其是中国钢铁业迅速发展的大背景下，首钢秘铁定能走得更远、更好。（范剑青）

《环球时报》 2004年3月30日