几则经营管理绝对的启发：看看人家都怎么做生意的?

理念的创新才有助于企业的长远成长 台积电被公认是台湾标竿企业中的标竿。创新，是台积电董事长张忠谋强调的台积电四大价值之一（其他是诚信、顾客伙伴、信守承诺）。但是台积电对自己的创新，几乎很少提到技术、产品领域，而都是一种观念上、管理上、经营模式上的创新。“经营模式的创新，往往比技术、产品创新更有影响力，而且寿命更长，”张忠谋说。这反映在台积电不断创新的制度设计上。例如最早期的专注晶圆代工模式，以及彻底执行由制造转型服务业的营运模式。组织设计上，也为了应对市场环境愈来愈复杂，而创造了“流体组织”。他鼓励任何人员，要主动争取跨部门协助，“假如争取不到别人帮你，会被认为不太够劲”，张忠谋笑说。又如台积电的“人力资源项目经理”制度，每个厂、或每个副总手下都有一位对口的项目经理，深入各事业部提供“专业服务”，把同事当顾客对待，全然的“顾客导向”。张忠谋非常清楚，一致的价值观，不变来变去，是非常重要的。张忠谋强调，进台积电的员工，第一条件就是“认同台积电的价值观”，否则再优秀也不会录用。但台积电是1.6万人规模的企业，他要怎样把这些想法清楚地传达，并且彻底执行？张忠谋把这项管理变革作为一个大工程来对待，分成十几次，对100多位公司最高主管讲课。讲一小时后，接着问答，然后分十组，主管分头讨论，两个星期后再和他报告心得，张忠谋又再回应，如此做了十几个星期。因此台积电即使有许多不同背景的资深人才加入，“混血”严重，但台积电的创新文化及价值观的传承却依然清清楚楚，脉络分明。 有学习能力，才会有创新能力 邱丽孟接任台湾微软总经理后，台湾微软一路增长，去年在微软全球70多个分公司中脱颖而出，获得最佳分公司奖。邱丽孟回忆，当上司告知她将获得提拔，晋升为台湾微软总经理时，她颇为意外，忍不住问：“为什么是我？”上司告知她的理由很简单：“为什么不是你？你的学习能力很强！”在知识经济、信息技术行业，“创新”都是核心与关键。对于不确定性相当高的信息技术行业来说，创新能力在领导力的结构中，优先于其他因素，显然，微软对CEO的领导力就持有这样的评价。在信息技术行业这种高度不确定性的产业，要创造企业价值，必须敏锐掌握环境与技术变化的知识，并快速应对与创新。这样的创新能力，根源在学习能力。学习能力可以产生其他的能力。邱丽孟认为，IT行业的CEO碰到的问题永远是方法、路径模糊的居多数，要不然就是跨部门、冲突性问题，如何分辨出适当的路径，靠的就是长期学习而内化成近乎直觉的洞悉力。邱丽孟指出，微软对于负责分公司的总经理的考核，除了各公司内部对总经理的评估外，总公司还会不定时、以随机抽样的方法，对各地分公司的利害关系人，如上游供应商、下游经销商及消费者，进行电话访查，深入了解各分公司在当地市场所获得的评价，以作为总经理重要的绩效依据。邱丽孟说，总公司对她考核的平衡计分卡主要有四项考核项目：一是顾客满意度及伙伴满意度，二是员工满意度，三是事业绩效，四是公司形象。她的这种学习能力和领导力，就是在微软严格的考核环境中建立起来的。 用简约超越沃尔玛 吴国卿 辛茜雅·弗登早上出门时，只想要买咖啡和蛋。几个小时后，她在好市多（Costco）采购的商品堆满了购物车。鸡蛋价格只有其他商店的一半，新鲜鲑鱼排的价格只有三分之二，毛裤来自意大利，一件40美元，别的地方卖100美元。她的帐单总共260美元。 54岁的弗登住在加州马丁尼兹，在绅宝汽车租赁部上班，她不需要为省钱而购买低价商品，但好市多的折扣自然吸引她。她正是帮助好市多业绩超越全球是大零售商沃尔玛公司（Wal-Mart）的典型购物者。 好市多以低廉的日用品和高品质的其他商品，吸引出手大方的消费者，每家分店平均销售长期以来超越沃尔玛旗下的山姆会员仓库（Sam’s Club），稳坐美国会员制连锁量贩仓库的龙头宝座。 这种得来不易的成就，要归功于好市多数十年来奉行一套独特的经营理念。 投资大户巴菲特在柏克夏公司的长期伙伴蒙格（Charles Monger）说：“我很佩服沃尔玛，但我更佩服好市多。现代资本主义的罪恶几乎完全没有在好市多出现。”穆格是好市多董事。 好市多的商品约四分之一会定期更换，以制造一种“寻宝”气氛。例如最近的特价商品是29.99美元的Tommy Hilfiger毛衫、Ralph Lauren纯美丽诺羊毛衣（参考市价97.50美元）。 好市多共同创办人兼CEO辛尼格（James Sinegal）家财万贯，足以和微软CEO鲍尔默比邻而居，但他经常穿着好市多自有品牌Kirk-land Signature的衬衫，一件只卖12.99美元。 68岁的辛尼格拍拍一叠Tommy Hilfiger毛衫说：“顾客不会为一罐花生酱省25美分而老远跑来，能让他们回来的是这类能省20美元的商品。” 辛尼格说，单纯是好市多运作的秘诀。第一个单纯原则是支付员工高薪，他说：“如此你就能找到好帮手，提高生产力。”第二个单纯原则是卖种类广泛、品目较少的产品；一次卖大量，而且要卖得快。 好市多卖的产品种类约4000种，可能因地而异，比起沃尔玛的超级中心（supercenter）逾10万种，则是小巫见大巫。例如，超级中心可能有超过20种的罐装水蜜桃，但好市多只提供两种选择，好市多的大多数产品为大包装，以降低包装成本。 产业刊物“会员仓库焦点”说，好市多的库存周转率约为零售业平均水准的两倍，比BJ’s高27%。沃尔玛未公布山姆量贩店的周转率。 好市多也以简约著称，卖场走道没有标示、没有购物袋；不用维萨卡或万事达卡，因此可省下手续费；大多数仓库白天不开灯，以节省电力——走道靠自然采光；除了邮件广告外，好市多不打广告，口耳相传最省钱。 大量等于高折扣。好市多产品售价绝不超过进价14%；辛尼格说，平均价差约在10%，远低于德意志银行零售分析师德瑞赫估计沃尔玛20%的价差。百货公司的价差通常近50%。 好市多几年前曾以29.99美元售价卖卡文克莱（Calvin Klein）牛仔裤，结果大受欢迎，因为比市面便宜约20美元。后来好市多的成本因采购数量达到几百万件而降低，售价也随之降到22.99美元。这种坚持把价差回馈给顾客的政策，虽遭到损及投资人利益的批评，但辛尼格说：“压低价格是顾客信任我们的基础。” 微利时代如何火中取栗？ 杜书伍 联强国际总裁 当毛利高时，所有的运作是一种固定状况，因为再松散的运作，还是赚钱。在中等毛利时，同样也不需要太精打细算，因为毛利还差强人意，仍旧赚钱。但是，到了“微利时代”，我形容它为“火中取栗（利）”。要火中取栗，动作就要飞快，就要精确。也就是说，未来的企业经营，如何达到非常精细、精确，掌握效率和速度才是制胜关键，才能在“微时时代”获利。 毛利低的时候，运作成本要低于毛利才能赚钱。有人提出“开源节流”，提高毛利。但是，在这样的大环境下，其实高毛利是不复存在的。高毛利依旧能够创造，但是能创出的增额部分是极有限，并且非常困难。 要如何节流？其实企业界对节流的方法，不但如数家珍，也都尝试过。不过，在“供应链”管理这部分，只要产业、商业存在，供应链也就存在。内部管理运作要很精细外，外部也需要配合。尤其是上、中、下游持不同的立场，就有利益冲突，因此大多希望“困难的事别人做”，大家都想“挑软柿子吃”。 由于上、中、下游意见容易分岐，因此，谁能做好供应链，谁就更能够掌握优势，得到商机。供应链的化境就是“货畅其流”，指产品在上、中、下游供应链流转过程，不曾停滞。因为商品一停滞，就代表有资金积压和可能跌价的风险。所以，人人希望库存愈低愈好，最好由别人去库存，然而谁来库存最适当？ 举联强为例，整个供应链到最末端，其经销商规模普遍来说是愈小，但是数量却“覆盖”整个市场，联强如今约有10000多家经销商，遍布台湾全省的街头巷尾。 我时常开玩笑说，“做了渠道之后才知道台湾有‘多大’。”如何把货物供应到台湾全省大街小巷的10000多家经销商？联强的物流车队由120多辆车组成，供应近6000个销售点，99%由自己供应。下游本身就客户多，上游又有各式各样的品牌、机种，平常皆维持大约5000项产品以及10000家客户。 前述的经销商规模都小，进货量不多，送货的成本也因而提高，这就很划不来。我们提出一个解决方法——卖多少补多少，少量多卖。联强除必须准备形形色色的产品外，每类产品还要每种品牌兼具，这对客户来说，就是一次购足（one stop shopping），方便客户采购。对卖方而言，希望能卖出多种产品，而非寄望客户一式买三份，以符合配送的最低经济成本。这样我们才能为10000家经销商服务，否则只能服务特定规模以上的客户。 为何如此在意小客户？为何要将产品配送到小客户手上？我们的目的是“货畅其流”。经销商方面最好不要有太多库存，一旦需要补货，联强绝对能以快速的物流，配送到经销商手中。 为什么不喜欢客户有库存？因为一旦有新产品推出，才能让经销商马上同步上架，不用考虑库存问题。 当客户遍及全省每一个经销点，每天遵循“卖出多少，补多少”的方针时，其卖出的数量，是否能更准确反应市场的需求量？依统计学来看，订单分散于10000家店，其准确度必然是相当高的。我们电脑系统可快速算出每日的需求量，也可以精确算出经销商一天进多少货和保留多少库存。因为计算准确，安全存量可以压缩到最低，下游不需要库存，附加价值也因此出现。 同样的，以上游来说，能知道市场真正的需求量，使能掌握可靠的需求数据，排定的生产量也就不会出现供过于求的情形。早期，某些产品一个月只能进一次货，因为量太小，不够经济规模，接着进步到半个月进一次货，一周进一次货、一周进两次货。一周进两次货时，整体的供应链可以说是畅通无阻，供应链中亦无过多的库存。如此一来，效益就出现，资金、成本下降，呆货及跌价损失也减轻了。 供应链上每一个环节的厂商，都愿意留下，因为供应链能为彼此带来好处和竞争优势。当愈多人加入时，市场占有率也愈高。过去，供应链的管理曾带动整个IT产品和手机市场的扩张，业绩快速成长。 然而，这只是基本架构，内容包括：非常精密的电脑系统，能够随时掌控市场信息，并且能够同时管理10000家经销商的信用状况，应收账款、物流配送情形和众多产品的库存量、价格制定等。 物流成功的关键，不是在一个点上源源不断送进货物，这在成本上并无太大的差异，因为这只是一个“点”。从一个点到另一个点有车程的时间消耗，因此，关键在于点的密度要高，这样物流的成本才能够下降。