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对话华为前人力资源副总裁：任正非的这3点习惯，最值得我们学习
口述 | 吴建国（华为前人力资源副总裁）
采访、作者 | 新月
主播 | 吴迪 编辑 | 双双
来源 | 插座学院（ID：chazuomba）
从注册资本2.1万，到年销售额突破8500亿；从仅有6个人、默默倒卖交换机的小公司，发展为拥有19万名员工的世界头部通信设备制造商，华为是怎么崛起的？
1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
春节前，插座学院对华为前人力资源副总裁吴建国进行了专访。1996年，34岁的吴建国从西安一家研究所空降华为，2003年离职创业。6年间，他历任华为产品策略总监、人力资源副总裁、总裁助理等职务。
37岁时，“跳级过猛”的吴建国被任正非“发配”到内蒙古做基层的市场营销工作，5个月时间，他在最不容易“榨油”的地方拿下了几千万元的订单，做到了该区的业绩冠军。
在此次的对话中，吴建国跟我们分享了他在华为期间收获的成长经验，以及自2003年创业以来，他逐步成为企业变革与人力资源管理专家的自我精进之路，希望本文对你有所启示与帮助。
以下，是吴建国的自述：
34岁成华为人力副总裁
37岁降级成销售员
基层经历可以颠覆成长观
华为是我唯一的企业经历。1996年加入华为之前，我在西安的一家研究所里设计光学仪器，但开发出来的几款“产品”却屡屡找不到销路。
一天晚上加班之后，我和其他几位研究员聚在一起喝闷酒，突然有人说起：
听说华为的产品在开发之前就收到客户的定金了，不如过去偷师学艺，有了华为那样的销售能力，我们也可以办一家像样的公司。
于是在1996年10月20日，我进入华为“见习”，没想到，这一待就是6年。
我算是空降兵，没有做基层岗位。华为当时成立了一个产品战略规划办，我做华为2号首长郑宝用的助理。一年时间，我主要负责了一件事，就是成立中国科技大学华为信息技术研究所。
我原以为这是华为的技术战略，但实际上，任正非是要做人才战略。华为不仅仅是一家经营通信网络解决方案的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值支撑业务的长期健康发展。
因为华为招的99%都是优秀院校的应届生，任正非觉得我跟这帮年轻人比较熟，所以1997 年底，他把我调到了人力资源部。
当我问及工作职责的时候，任正非只说了一句话：
“让你负责人力资源管理，就是希望在3—5年内，选拔并培养出来100个李一男（26岁当上华为常务副总裁）、李二男、李三男，100 个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”
2000年，李一男离开华为创业；2001年，郑宝用得了脑癌去美国治病。任正非在失去左膀右臂之后，华为的战舰依然破浪前行。我这才明白他老人家当年的良苦用心。
做了两年人力资源副总裁之后，我被派上前线，到内蒙古乌海、阿拉善做起了销售员。当时我37岁，相比其他负责销售的同事年长许多，虽然一开始心理难免有落差，但没想到这竟成了我的优势。
在跟当地同样比较年长的电信局局长谈合作时，我更容易取得他们的信任。更重要的是，我有人力资源管理方面的经验，可以帮助客户提高管理效率，这样就比较容易用这种特长建立关系。
5个月之后，我在这块业绩产出相对困难的区域做到了数千万营收，成了该区的业绩冠军。
与此同时，我也更加理解了华为为何要从一线开始培养干部。
因为没有基层工作经验的话，管理者根本不知道前方将士需要什么，或者真正的客户需求是什么。
所以，正是这段经历，彻底颠覆了我的成长观。
40岁从华为辞职创业只要目标坚定，就无所谓困难
当初选择创业，其实有两方面的原因。一个是我在2000年左右，通过埃德加·沙因的职业锚理论（职业生涯定位工具）进行了一次测评后发现，比起决策和执行，我更适合做管理咨询，给别人做参谋和顾问。
比如说我的表达能力和结构化思维能力特别强，但是我执行力不够强，指导别人去做反而效果会更好。
另一方面是因为，当时我在华为的管理实践中体会到，人才管理对于一个企业来说比业务管理更关键，也更加困难，而且许多中小企业都面临人力资源管理的困境，所以在2003年刚过40岁时，我果断决定从华为出来创业。
事实证明，我当初的选择是明智的。
人选择适合自己的职业真的很重要，找到自己的长项才能从工作中获得幸福感。而且只要你选择对了，挣钱变得很容易。我现在觉得挣钱越来越简单，因为在这个行业里几乎没有对手，在变化的时代加速成长才是关键。
不过，最初创业时免不了会遇到一些困难。因为商业模式太手工化，效率特别低。所以曾经有3年，我一度纠结要不要继续走下去。
结果有一次，我偶然间读到刘强东的一句话，他说，当你发现这个行业发展很难但很有价值的时候，正是你的机会所在。
这在当时给了我很大的信心。而且作为曾经的华为人，敢于直面困难已经刻在了骨子里，成了一种职业习惯。
我经常会在遇到难题的时候想，如果是任正非，他会怎么选择，如果华为不能这么干，那我们就会放弃。比如我们要干掉一个人，这个人能力很强，但是跟公司价值观特别不符，我就会想华为会怎么做？
依照华为的经验，价值观不符的人，能力越强越麻烦（比如当初被外界揣测将成为任正非的接班人，后来却成为华为竞争对手的李一男）。我就会毫不犹豫地把他“干掉”，这时候我会觉得决策并不是很难，把握原则是简化决策的关键。
在我目前为止的成长经历中，父亲教导我认识到知识的价值，留学时的导师帮我建立了开放包容的思维方式，而任正非则让我懂得了什么是企业，以及如何认认真真做事、踏踏实实做人的基本道理。
在任正非眼里，根本没有困难，他从来不谈这件事情做不了，只要梦想和使命还在，困难就是不存在的。这让我觉得能够在他身边工作，是我最大的荣耀和人生财富。
所以现在经常会有人问我，华为为什么能够走到今天，我的简要答案就是：拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，也绝不放弃。
任正非的3点成长路径
归根结底是要用心做事
在华为6年，任正非不仅让我从技术研发到人力资源管理做出了正确的尝试和转型，也在自我提升方面，给包括我在内的许多华为人树立了极好的榜样。
总结来说，主要有3点值得大家借鉴：
1、不断地复盘
任总经常会在内部邮件里强调复盘的重要性，每天完成工作之后，一定要看到底哪些方面做得不错，哪一方面做得不好，不断反省自己的不足，时间一长，能力就提升了。
比如今天我接受了采访，回去我马上会复盘一下得失，思考下次如何回答会更到位。
你慢慢就会发现，那些成长最快的人复盘能力都特别厉害，因为他善于总结和反思，并且保证每次都比上一次有进步，绝不犯同样的错误。
2、任总特别喜欢跨界学习，从不同领域中吸收新的东西
我记得有次早上刚上班，就听到总裁办传出很大的“噪音”，走近一听才知道，任总正在朗读英语。那时他已经58岁，还在学习外语，不禁让后辈对他超乎常人的学习力产生了由衷的敬意。
其实，人总是容易固化在自己的已知领域，当你走出去的时候，才会汲取到更多的能量。
过去的一年，任正非被媒体誉为“最佳辩手”，从他回答各路记者的提问中，可以感受到他知识的广度和深度，不仅仅是商业，还有哲学、文化、历史等，思路清晰、旁征博引，这都是他跨界学习的成果。
3、任正非擅长找人生的导师
华为的管理体系学的是百年企业IBM（国际商业机器公司）。
而我自从2002年创立管理咨询公司以来，也一直在找我的人生导师。
我的人生导师大致分为两类，分别叫“顶天”和“立地”，什么意思呢？
既然做管理咨询，那我就要找管理方面的最牛的人，比如说讲企业文化最牛的人埃德加·沙因，讲管理实践最精深的彼得·德鲁克和拉姆·查兰，以及最精通管理理论的学者詹姆斯·马奇等等，他们是各个领域里的世界级大师。
他们加起来也就几十本经典著作，读懂读透之后你就不用看那些乱七八糟的书了。
我不太看国内讲管理的书，因为如果在有限而宝贵的时间里，必须看最有价值、对你帮助最大的东西。这就叫“顶天”。
而“立地”就是，我做管理咨询也会找那些牛的企业家，他们能给我带来新的思考，如果我只是帮助他，我就没有收获多少价值。所以，如果这个企业家不够优秀，双方无法产生价值交换，我宁可不做。
交朋友也是这样，任正非交的朋友都是强链接、能给自己带来最大价值的朋友，可以互相学习，交换价值，才能在有限的时间内取得最大的收获。
除此之外，“用心做事” 这四个字对于自我提升来说太重要了。比如经常有人说什么选择比努力重要，我觉得这两个都非常重要，为什么？你不努力，怎么知道你的选择对不对？我的职业方向也是通过用心做事才选定的。
以奋斗者为本，是华为的核心理念之一。这不光是指努力做事，还要不断地探索方向、目标，不断精进自己的专业。
这个说起来简单，但大部分人都很难做到，因为很多人都想撞大运、中彩票，这就不对了，能不能用心力去超越环境对你构成的障碍才是真正的考验。
所以，只有用心做事，抛掉浮躁、不踏实的东西，才有可能把事情做到极致，才有更大的把握接近你所期望的成功。
口述：吴建国，华为前人力资源副总裁；采访、作者：新月；主播：吴迪。本文首发于成长充电第一站——插座学院（ID：chazuomba），陪有梦想的人一起成长，欢迎关注。
