当然我所犯的第一个错误，就是买下伯克希尔的控制权，虽然我很清楚纺织这个产业没什么前景，却因为它的价格实在太便宜了，让我无法抵挡买入的诱惑。虽然在我的投资生涯中买入这样的股票确实让我获利颇丰，但是到了1965年投资伯克希尔后，我就开始发现这种投资策略并不理想。
如果你以相当低的价格买进一家公司的股票，通常情况下这家公司经营情况会有所改善，使你有机会以不错的获利把股票出手，虽然长期而言这家公司的经营结果可能很糟糕。我将这种投资方法称之为“雪茄烟蒂”投资法：在大街上捡到一只雪茄烟蒂，短得只能再抽一口，也许冒不出多少烟，但‘买便宜货’的方式却要从那仅剩的一口中发掘出所有的利润，如同一个瘾君子想要从那短得只能抽一口的烟蒂中得到天堂般的享受。
除非你是清算专家，否则买下这类公司实在是非常愚蠢。第一，原来看起来非常便宜的价格到最后可能一钱不值。在陷入困境的企业中，一个问题还没解决，另外一个问题就又接踵而来，正如厨房里的蟑螂绝对不会只有你看到的那一只。第二，任何你最初买入时的低价优势很快地就会被企业不佳的绩效所侵蚀。例如你用800万美元买下一家清算价值达1,000万美元的公司，若你能马上把这家公司给处理掉，不管是出售或是清算都好，换算下来你的报酬可能会很可观。但是若这家公司要花上你十年的时间才有办法把它给处理掉，可在这十年间这家公司盈利很少，只能派发相当于投资成本很少的几个百分点的股利的话，那么这项投资的回报将会非常令人失望。时间是优秀企业的朋友，却是平庸企业的敌人。
或许你会认为这道理再浅显不过了，不过我却是经历惨痛的教训才真正的明白，在买下伯克希尔后不久，我通过一家名叫多元零售公司(后来与伯克希尔合并)买了巴尔的摩一家名叫Hochschild Kohn的百货公司，我以低于账面价值相当大的折扣价格买入，管理层也属一流，而且这笔交易还包括一些额外的利益：包含未入账的房地产增值利益与大量采取后进先出法的存货准备。我到底做错了什么? 还好三年之后，算我走运，能够以保本价将其出售，在跟Hochschild Kohn公司结束关系之后，我只有一个感想，就像一首乡村歌曲的歌词所述的，“我的老婆跟我最要好的朋友私奔了，我却依然非常怀念她!”
我可以给大家举出更多我自己买便宜货的愚蠢行为，但我相信你早已明白：以一般的价格买下一家非同一般的好公司要比用非同一般的好价格买下一家一般的公司要好得多。查理老早就明白这个道理，我的反应则比较慢，不过现在当我们投资公司或股票时，我们不但会坚持寻找一流的公司，同时这些公司还要有一流的管理层。
从这里我们又学到了一课，好的马还要搭配好骑师才能有好成绩，像伯克希尔纺织与Hochschild, Kohn也都有德才兼具的人在管理，很不幸的他们所面临的是流沙般的困境，若能将这些人摆在体质更好的公司相信他们应该会有更好的成绩。
我曾说过好几次，当一个绩效卓著的经理人遇到一家恶名昭彰的企业，通常会是后者占上风，而管理层却已名声尽毁。我多希望我没有那么费尽心机地制造坏的典型，我以前的行为就像是Mae West曾说的：“曾经我是个白雪公主，不过如今我已不再清白。”
另外还学到一个教训，在经历25年企业管理与经营各种不同事业的岁月之后，查理跟我还是没能学会如何去解决难题，不过我们倒学会如何去避免它们，在这点我们倒做的相当成功，我们专挑那种能跨过去的一英尺高的栏，而避免去碰七英尺的高栏。
这项发现看起来似乎是不太公平，不管是在经营企业或是投资通常坚持在简单明了的好公司会比死守在有问题的公司要来的好，当然有时困难的问题也有被解决的机会，像是我们刚开始在经营水牛城报纸一样，或是有时一家好公司也会有暂时的难关，像是以前美国运通与GEICO都曾经一度发生状况，不过总的来说，我们尽量做到回避妖龙，而不是冒险去屠龙。
我最意外的发现是企业一种看不见的巨大影响力，我们称之为"机构强制力"(习惯的需要），在学校时没有人告诉我这种力的存在，而我也不是一开始进入商业世界就知道有这回事，我以为任何正常、聪明的和有经验的经理人都会很自动做出合理的决策，但慢慢地我发现完全就不是这么一回事，相反的理性的态度在机构强制力（习惯的需要）的影响下都会慢慢地变质。
举例来说(1)就好象是受牛顿第一运动定律所规范，任何一个组织机构都会抵抗对现有方向做任何的改变(2)就像工作多得占据了所有可以利用的时间，企业的计划或购并案永远有足够的理由将资金耗尽(3)任何一个崇拜领导者的组织，不管有多离谱，他的追随者永远可以找到可以支持其理论的投资评估分析报告(4)同业的举动，不管是做扩张、购并或支付经理人报酬等都会在无意间彼此模仿。
是机构强制力（习惯）而非贪赃枉法或愚蠢，误导他们走上这些路子，也因为我忽略了这种机构强制力，使我为这些所犯的错误付出高昂的代价，之后我在组织和管理伯克希尔时，试图用一些能将强制力的影响降到最低的方法，同时查理跟我也试着将我们的投资集中在对于这种问题有相当警觉的公司上。
在犯下其它几个错误之后，我试着尽量只与我们所欣赏喜爱与信任的人往来，就像是我之前曾提到的，这种原则本身不会保证你一定成功，二流的纺织工厂或是百货公司不会只因为管理人员是那种你会想把女儿嫁给他的人就会成功的，然而公司的老板或是投资人却可以因为与那些真正具有商业头脑的人打交道而获益良多，相反地，我们不会希望跟那些不具令人敬佩的品质的经理人为伍，不管他们公司的前景有多诱人，我们永远不会靠着与坏人打交道而成功。
其实有些更严重的错误大家根本就看不到，那是一些明明我很熟悉了解的股票或公司，但却因故没有能完成投资，错失一些能力之外的大好机会当然没有罪，但是我却白白错过一些自动送上门，应该把握却没有好好把握的好买卖，对于伯克希尔的股东，当然包括我自己本身在内，这种“吮拇指”的成本已经非常巨大。
另外我们一贯保守的财务政策可能看起来也是一种错误，不过就我个人的看法却不认为如此，回想起来，很明显的我们只要能够再多用一点财务杠杆操作(虽然较之他人还是很保守)，就可以得到远比现在每年平均23.8%还要高的投资报酬率，即使是在1965年我们也可以百分之九十九地确定高一点的财务杠杆绝对只有好处没有坏处，但同时我们可能也会有百分之一的机会，不管是从内部或是外部所引发令人异想不到的因素，使得我们负债比率提高，结果使伯克希尔哈撒韦公司陷入烦恼及悔恨中。
我们不喜欢那些99比1的几率--永远不会喜欢。按照我们的观点，一个能使你陷入苦恼或使你丢尽颜面的小小的几率，并不能被一个能够获得额外回报的很大几率所抵消。如果你的行动是明智的，你当然就会获得好的结果。在大多数的情况下，融资杠杆顶多只会让你移动得更快，查理跟我从来都不会着急，我们享受过程更甚于结果，虽然我们也必须学会去承担后者。
我们希望25年后还能向各位报告伯克希尔头50年所犯的错误，我想公元2015年的年报，大家应该可以确定这一部份将占据更多的篇幅。
