是非曲直
阅读别人的思想是学习，展示自己的观点是探讨
在浙大中控这样的“理想王国”里，人人都为理想打拼，39岁的褚健是一个典型的
生长于江南水乡的知识分子，说起话来慢条斯理。不过，他说起这句话格外地铿锵有力，“希望11年后的中国，可以让我这样说，‘中国有今天，我们这代人做出了重大贡献’。”
到目前为止，褚健的贡献是使自动化领域内国货与洋货的价格比从10年前的1：3降为目前的1：1.3。从1：3到1：1.3，“已经部分达到了我们当初成立浙大中控的目标。”
现如今的浙大中控年销售额直逼3亿元，被很多业界人士称为“中国自控领域的第一品牌”，而褚健也在梦想着公司能够早一天上市。
走自己的路
温文尔雅的褚健还有很多让人瞠目结舌的特别之处。
大家眼里的褚健的确“顺得不能再顺了”。1963年出生于浙江省淳安县，15岁考进浙江大学化工系，毕业后继续就读于浙江大学研究生院并获得硕士学位。23岁留学日本京都大学，26岁获工学博士学位。30岁即晋升为浙江大学教授，31岁被批准为博士生导师。
但是，正是这个别人看来一路顺风的褚健却有一个经历曲折的人才会拥有的座右铭：“走自己的路，让别人说去吧！”
“走自己的路”其实非常不容易。90年代初的中国，自控产品市场大有国外产品一统天下之势，而其时浮躁的中国也随之涌现出了一大堆容易赚钱的代理商。是做现成的代理还是做开发自有产品的生产商，褚健心里铁定了主意：“如果我们不做，中国自控领域将永远没有翻身的机会。”
想打“翻身杖”的褚健，和一群20多岁的年轻人开始打天下，开始着手研发DCS(Distributed Control System，集散控制系统)的关键技术。褚健的举动在当时被讥为“痴人做梦”，这是有历史背景的。“在80年代，国家曾组织大量的人力、物力和财力，投资几千万元协同攻关开发，但没有取得大的成效。”但是，“国外有，为什么我们自己就开发不出来呢？”
愿为“桥梁”的理想
褚健走出来了。今天看起来，不认输的褚健取得了成功，但顶风而上却并不是人人都有的胆量。
褚健的理想是，做开发和生产之间的桥梁，做技术转化的专家。
褚健很有在公司内部消化其思想的渗透力。浙大中控负责生产的厂长裘峰说：“公司最大的优势就是产学研结合，为此专门成立了一个生产技术部，负责成果转化。”生产技术部负责审查成果工艺性，审查合格后编制一系列工艺文件，保证原汁原味做出产品，开发怎样，产品就怎样。
目前，浙大中控从研发成果到出产品完全可以销售，周期只要1、2个月。“而同业转化需要半年以上的时间。”说这话的裘峰非常自信，与褚健如出一辙。
上海高桥石化丙烯酸厂当初选购设备的时候国内品牌只考核了浙大中控一家，“提国内，当然首先想到他们。”其仪表车间主任袁田根在比较了浙大中控的产品和日本山武产品后，因为30%左右的价格优势选择了浙大中控。袁田根认为浙大中控的产品技术质量当然没有问题，“但和以前厂里所用的日本横河系统比较，有些功能还不是很完善。”不过袁田根特别强调，“他们服务非常好，一般我们提出的问题都能得到及时地解决。”要么学校要么公司
作为一个和学校有着千丝万缕联系的公司，浙大中控成功地运用了校办企业拥有学校技术资源的优势。褚健讲，高新技术的产业化现在由各种各样的人在做，最主要和最成功的还是研究者本身，这也可谓校办企业“近水楼台先得月”。浙大中控在成立之初就拥有了强有力的技术后盾——浙大校园内的工业控制研究所、工业自动化国家工程研究中心以及工业控制技术国家重点实验室。背靠高校技术力量的资源优势让浙大中控迅速崛起；同时，在公司创立之初，浙江大学的校园品牌对公司产品也有极大的推动作用。
而真正让浙大中控成长的却是它避开了校办企业的弱势。校办企业通常由于受到公司和学校的双重管制而显得束手束脚，员工也可能由于自己的双重身份无法对企业全心付出。这是由学校和公司完全不同的两种体制所决定的，学校这边是对新技术的追求和积累；而企业则是精益求精，对利润的不懈追求是企业永恒的至高原则。作为一个企业来说，只有它的运作模式不受高校传统习惯的影响，才有可能成功。
浙大中控相对完善地解决了学校和企业之间的矛盾，其软件有限公司总经理苏宏业告诉记者：“从一开始，公司给员工就是两条路；要么学校，要么公司。一旦选择了公司，编制可以留在学校，但‘公司利益高于一切’。”
完全放手的信任
褚健的责任感蔓延到了浙大中控的每一个角落，正是这种强烈的责任感，在90年代初的时候以仅仅高于同业工资20元的差价吸引到当时国内自控界几乎最优秀的人才。
浙大中控1993年成立，至今刚刚走过9个年头。9年的时间里，浙大中控从两间不足80平米的破烂教室发展到占地105亩的浙大中控园；9年的时间里，浙大中控从每年几十万的销售业绩成长为一家年销售上亿的公司。
时光追溯到1993年，当年“十三太保”之一的黄文君，现任公司技术中心主任，谈起当年眉飞色舞，谓之“历历在目”。“和我们作伴的，就是方便面、饼干、席子、被子”。至今，黄文君依然保留了当年“乐在工作”的风采，他告诉记者，其实当时一点没有觉得辛苦，“感觉还很好，因为当时宿舍里还没有空调。”在黄文君狭小又有些杂乱的办公桌上，有一张尺寸很大的浙大中控园规划图。他说：“让新来的同事看看占地105亩的公司新址，每天工作都很有劲。”
知识分子出身的褚健很理解知识阶层的心思，知道对于知识分子来说，成就感和发展的空间往往比薪酬还来得重要：“我们要给所有的员工三样东西：一是比上不足、比下有余的基本薪酬，二是成就感，三是发展的空间。”
褚健的这一点，公司的很多员工都有体会。公关策划部李伟2000年大学毕业后加盟浙大中控，仅仅两个月就只身北上，到北京参加多国仪器仪表展。半年后被提升为公关策划部副经理，实际上是这个部门的全权负责人。
年轻的他可能还没有意识到，他已经做了一个关乎他一生的决定：“只要公司模式没有大的改变，凭公司现有待遇和机会，一辈子都不会走。”让他做出这个决定的原因并不复杂，就是公司“用人唯贤的体制和老总完全放手的信任。”
浙大中控的这种魅力具有辐射性的效果，公司很多员工来自竞争对手，甚至来自客户；北京分公司总经理即来自客户。而公司为了防止与客户因此而产生不愉快，甚至专门出台了相关措施。从细节做起
褚健坦言，作为一家刚走上快速发展轨道的公司，他们目前对企业文化的诠释并不完整。但在抽象的企业文化宣言出台以前，浙大中控已经开始从细节做起了。有过留日经历的褚健并不认为自己受到日本文化过多的影响，但公司员工还是认为“褚老师对细节很挑剔。”“一个元器件插得正不正、齐不齐都会有要求。”
裘峰告诉记者，公司以前发给客户的产品包装箱，最开始用木条子钉，褚老师认为要成为中国的霍尼威尔(Honeywell，美国自控领域最知名的公司)，就要从人家的出口包装学起，于是改为七合板。而原来集装箱上的文字是用毛笔写，显得不正规，现在褚老师也要求“凡是固定的都用模板或喷漆书写”。
也许在他，一切的成功微不足道，“有什么值得得意的呢？”褚健谈起成就轻描淡写，但有一句话，褚健每每说来都会语重心长。
这位80年代末留日的博士至今仍记得当年日本导师曾说一句话：“‘日本有今天，我们这代人做出了重大贡献。’希望我到50多岁的时候，也可以说这句话。”
