硅谷传奇——惠普公司的创始人：大卫·普克和威廉·惠烈 (David Packard and William Hewlett) 下

惠烈想出了一个主意，把他们在斯坦福做学生时设计的音频震荡器当作主要产品行销全国。该产品既没有爱迪生电唱机那么惊人，也没有莫尔斯发报机那么实用，但它却是电子世界中第一个能显示声音频率的仪器。两人掩人耳目地把型号定为“Ｍｏｄｅｌ　２００Ａ”，这样客户就会认为惠普是行内老手了。特曼为惠普推荐了几十个客户。最初有人想用它做打击乐器的调音器，但未成功。

１９３８年１１月，出现了一个重要的转折点。惠烈带着他的音频振荡器去波特兰市（Ｐｏｒｔｌａｎｄ）参加无线电工程师学会（Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ　ｏｆ　Ｒａｄｉｏ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｓ）年会。会议期间，不少公司对震荡器表现出很大的兴趣。因此，他们决定对惠烈的产品进行销售实验。圣诞节时，第一台声频振荡器产品问世，外观很专业，“我们把这台振荡器放在壁炉上，拍了一些照片，做了一份两页的产品说明书，送到特曼推荐的潜在客户那里——大概有２５家。”

HP-200B

两人随便为他们的新产品定了价：５４．４０美元。这是因为他们想起了一个具有历史意义的口号“要么５４４０，要么开战！”那是１８４４年发生在美国西北的美国—加拿大边境之争时，美方的口号。这个价钱连成本都收不回来。他们的竞争对手通用无线电公司（Ｇｅｎｅｒａｌ　Ｒａｄｉｏ）的同类产品比２００Ａ的价格高十倍。

业内的一个有名的故事是：要不是迪斯尼公司（Ｗａｌｔ　Ｄｉｓｎｅｙ　Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｓ）购买了一批惠普的声频振荡器，惠普可能早就倒闭了；另一版本是：要不是惠普的声频振荡器，迪斯尼不可能制作出划时代的动画片《幻想曲》（Ｆａｎｔａｓｉａ）。

迪斯尼公司订货源于１９３８年１１月惠烈带着声频振荡器样品参加的波特兰会议。当时迪斯尼工作室的总录音师巴德•霍金斯（Ｂａｒｄ　Ｈａｗｋｉｎｓ）在会上，见到了惠烈的振荡器。迪斯尼因为动画片《白雪公主》和《木偶奇遇记》红极一时，正打算在《幻想曲》中采用新技术实现动画效果和声响效果的突破。霍金斯的工作，包括测试仪的改良。因此，霍金斯很关注惠烈的振荡器，更吸引他的是价格１００美元，这是霍金斯付给通用无线电同类产品价格的１／４。惠烈庆幸自己给霍金斯报了一个自己认为较高的价，而不是最终价格。

霍金斯亲自来到惠普，提出了一些改进建议。最终产品为２００Ｂ，定价７１．５０美元，仍很便宜，但有了利润。霍金斯订了８台声频振荡器，用来对《幻想曲》的音响进行测试开发，通过声频振荡器还能产生一种特殊声音效果“大黄蜂”的嗡嗡声，声音能在剧院里产生一种黄蜂飞舞的音效。与迪斯尼签订的这个合同，拯救了惠普。普克后来说：“我们懂了，只要产品有价值就能卖出好价钱，我们就会有资本推动公司发展。”后来人们把ＨＰ的含义幽默地说成“最高价格”（Ｈｉｇｈｅｓｔ　Ｐｒｉｃｅ），以后惠普再也没有作出错误的定价了。这台音频震荡器是惠普的第一项真正意义上的电子产品。直到１９８５年，惠普还有后续产品问世。

惠烈和普克很快认识了一位洛杉矶（Ｌｏｓ　Ａｎｇｌｅｓ）电子业前辈——诺姆•尼利（Ｎｏａｍ　Ｎｅｅｌｙ），他是一家无线电设备和录音设备制造商的销售代表，目标是南加的娱乐业。尼利很关注新产品。在听说了惠普的新产品——成本低廉的声频振荡器后，他马上意识到了新机会。尼利写信给惠烈，请他到洛杉矶在无线电工程师俱乐部上，介绍惠普的产品。

这是尼利一生中最重要的一封信。惠烈在无线电工程师俱乐部，看出了尼利是一位野心勃勃、工作努力的推销员，他知道惠普正需要这样的优秀推销员。见面后，尼利很快来到了惠普的简陋车库，这让他很吃惊，但他克制了自己，没表现得过分失礼。尼利离开时，和惠普达成了口头协议。

尼利离开车库时，建议他们终止委托业务，集中进行产品制作。尼利说：你们不能同时服务于两个行业，开展两种不同的业务。这一建议非常明智。尽管在当时的形势下，如果惠普一直进行委托研究项目，在战时也能保持兴旺，但战后会销声匿迹。当年联邦电报公司的命运就是那样，北加州就永远不会有硅谷了。但这两位聪明的年轻人接受了尼利的建议。惠烈和普克努力把业务集中在产品制造和战时会有大量需求的国防项目上，奠定了公司长期发展的基础和方向。

惠普的早期收入主要来自尼利的销售，他向好莱坞和南加州的航空公司销售惠普产品。尼利最初是独立销售，后来他在惠普内部成立了强大的地区销售团队，是日后惠普区域销售代表的原型。在尼利的销售推动下，惠普的收入不断增加，惠普聘用了第一位员工——哈维•扎博尔（Ｈａｒｖｅｙ　Ｚｉｅｂｅｒ），他是唯一在车库工作过的员工。

HP的第一个计算器 HP的第一个触屏电脑

特曼从开始就知道用自己的钱来投资自己学生的公司。他在惠普做了４０年的董事。他常对人说，他是这样辨别惠普的营运状况的：“汽车停在车库里，就没有订单；车停在路边，就有生意。”惠普推出了一系列的音频测试设备。１９３９年底，惠普的营业收入为５３６９美元，赚了１６５３美元，营业额不高，但利润达３０％，还有５００美元现金。员工增加了５０％——达到了３个人。此后，惠普每年都赚钱，从未亏损。二战后，惠普员工有上百人，营业额近百万美元。１９５７年，惠普上市，两位创办人很快跻身于美国前百名富翁的行列。普克一度成为全美最富有的三人之一。直到１９９０年代，惠普仍是美国电子行业的领导者。除了那些业绩惊人的数字报表外，他们的经营理念，成了二战后的一种模式——“惠普之道”（ＨＰ　ｗａｙ）。

值得一提的是，在尼利的帮助下，订单雪片般飞来。此时的惠普，一年中有半年在接委托业务，唯一的产品经历了定价过低的风险，公司成立之初还购买了一些基础设备，即便是这样，公司的税前利润也达到了３０％。此时的惠普拥有了产品、经营策略和销售网络，还有公司继续发展所需的资金，没有任何债务。惠烈和普克用事实证明了自己不仅有实力成立一家公司，还有能力使公司发展壮大。惠普的财务此后从未陷入困境。惠普成为一个世纪以来利润逐年增加，实力不断强大、经济状况稳定的公司。

４０年代初，ＩＴＴ（Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｔｅｌｅｐｈｏｎｅ　＆　Ｔｅｌｅｇｒａｐｈ）公司获得了一项研究飞机电子控制降落系统的生意，其中两个组件设计要外包出去：一个是可变频率振荡器，一个是晶体固定频率振荡器。通用无线电拿下了可变频率振荡器，但没碰晶体固定频率振荡器，因为难度太大。惠普天真地接手了晶体固定频率振荡器。惠烈和普克很快发现他们面临的困境：他们无法按期完成设计。而且，公司没有足够的设计人员。他们马上到处寻找最合适人选。由于新员工的加入和大家加班加点，惠普按时完成了ＩＴＴ的固定频率振荡器。但ＩＴＴ却迟迟不付款，惠普面临着发不出工资的局面。情急之下，普克致电ＩＴＴ的ＣＥＯ哈罗德•布特纳（Ｈａｒｏｌｄ　Ｂｕｔｔｎｅｒ））说明了情况，布特纳马上把钱电汇给了他们。

惠烈和普克一直没忘布特纳的慷慨相助。布特纳从ＩＴＴ退休后，普克请他加入了惠普董事会。１９５０年代，惠普第一次飞速发展时期，布特纳发挥了重要作用。

惠普终于走出了困境。这次经历让他们认识到现金流的重要，如果现金流不顺畅，一个公司有再多的订单也会倒闭。普克决定在意大利银行（Ｂａｎｋ　ｏｆ　Ｉｔａｌｙ）（现在的美国银行（Ｂａｎｋ　ｏｆ　Ａｍｅｒｉｃａ））为公司建立信贷额度，这是加州最大的银行，小公司都在它那里建立信贷。他申请了５００美元贷款，惠烈和普克认为５００美元足以让公司渡过难关。意大利银行派了一位信贷专家到惠普核实经营状况。普克回忆说：“公司的情况没有打动他，银行后来提出的条件是我们必须签订应收账款让与合同。”惠普没有接受意大利银行的贷款条件，普克来到一家小银行，帕洛阿托国民银行，向银行ＣＥＯ贾德•克雷里（Ｊａｒｅｄ）介绍了公司情况。克雷里是斯坦福橄榄球队的“粉丝”，他记得普克的球场风采。普克向他介绍了惠普，表示希望得到５００美元贷款。克雷里立刻同意了。由于帕洛阿托国民银行对惠普的信任，惠普长期和该银行保持业务关系，直到银行的法定金融限额无法满足惠普的资金需求，但惠普选择了该银行的代收银行，富国银行（Ｗｅｌｌｓ　Ｆａｒｇｏ　Ｂａｎｋ）。当初５００美元的贷款，为两家银行赢得了上亿美元的业务。但惠普得到不只这些，当惠普的业务转到富国银行后，银行派一位退休理财规划师到惠普，和普克一起规划公司财务。普克回忆到：“我花了一下午和他一起谈论公司的财务状况，他说大多公司因财务混乱走向破产，很少有资金不足而破产的。后来我看到的事实证明了这条真理。”

二战前，旧金山湾区电子工业的特点是：资源共享、经验互惠、群策群力。当时湾区电子公司之间并非以竞争为主，而是以互相依赖来支撑一个新兴产业。事实上，大家都围在特曼和他的实验室周围。

尼利不但建议惠普转向标准化产品，还建议他们将产品多样化。这一观点得到了公司新代理、中西部无线电巨头阿尔•克罗斯利（Ａｌ　Ｃｒｏｓｌｅｙ）的支持。惠烈和普克再次听取了尼利的建议，在亲历了ＩＴＴ公司的业务后，他们认识到发挥专长，进行产品开发的前景无限。惠普开始形成产品系列，一步步地成了美国电子业的龙头老大。

作为一位工程师，一旦用上了惠普的产品，就会在日后一直用惠普的产品。惠普的产品质量可靠，售后服务好，再加上产品的相关系列丰富，工程师会一直选择惠普产品。

继两台声频振荡器之后，惠普推出的新产品是失真仪３２０，那是在惠烈的谐波分析仪３００Ａ基础上开发的新产品。

１９４０年，公司收入３４３９６美元，员工５人，产品４种，总部则搬进了廷克•贝尔（Ｔｉｎｋｅｒ　Ｂｅｌｌ）大楼，普克也当上了父亲。成立两年的惠普有了不错的声誉：善于创新、质量可靠、价格合理。

１９４１年，惠普收入１０６４５８美元，为上年的３倍。员工６人，因发展需要，公司开始大量招聘员工。

１９４３年，惠普收入１００万美元。

１９４５年，二战结束，惠普员工２００人，这一年惠烈回到了公司，这时的公司和５年前他离开时完全不同了。

惠烈在二战期间，参加了美国陆军。惠烈从未上过战场，在身居二线的军营中，生活非常枯燥。当他知道即使在惠普总部也能为战争作出贡献的时候，他更为失望了。

二战对普克同样是一种折磨。当所有身体健全的年轻人都穿上军装，在前线为国捐躯。普克这位体格健壮，昔日的校园运动明星，战时却穿着便装，大发战争财，一天天地富了起来。

二战期间，惠烈大部分时间在华盛顿的信号兵总长办公室工作。负责向军队介绍新工业品，对惠烈来说，这太容易了。直到二战快结束时，惠烈才有机会做有趣的工作。他转到了沃顿将军（Ｇｅｎｅｒａｌ　Ｗａｌｔｏｎ）手下，沃顿将军负责一个通信兵团的特别参谋部。这是一项秘密工作，惠烈后来说，他们的任务是“在日本摧毁技术证据之前潜入日本了解他们在作哪些方面的技术研究。其实是要搞明白他们在原子弹方面的研究。”

这段经历让惠烈很难忘。他曾采访过一位名叫八木秀次的日本科学家。八木曾是日本国内研究和开发项目的总负责人，是日本的万尼瓦尔•布什（Ｖａｎｎｅｖａｒ　Ｂｕｓｈ）。八木当时非常灰心丧气，因为军队不让他作任何研究，只把他当做实现国家政治的工具。八木的经历和他对前雇主的攻击，让惠烈懂得了心存不满的员工对公司是极大的威胁。

惠烈去过美军占领的日本，并强烈地被日本自负的战争技术所震撼。惠烈说：“在我的心中那简直是未开化人类的做法。陆海军之间没有合作，这让我感到震惊。他们有一种敌我识别器，通过雷达分辨是敌机还是友机。但海军的识别器竟不能和陆军的识别器协调一致，陆军战机靠近军舰时会被海军击落。对国家来讲，那样的错误是致命的。”

日军的技术标准互相排斥所产生的致命后果，在惠烈脑海中长期挥之不去。因此，惠普在后来的岁月中，一直致力于制定电子业的技术标准，以保证技术超前的公司在竞争中不脱离行业轨道，不会因产品性能不兼容而破坏用户体验。

１９４５年１２月，陆军中校惠烈退役。回到了帕洛•阿托家中，迎接他的有妻子弗洛拉和一双儿女。他仍是蒸蒸日上的惠普公司合伙人，但他并不知道该如何重新开始。

二战期间，年轻的普克压力重重：国防合同如雪片般飞来，惠普不堪重负，普克使出浑身解数努力完成供货。惠烈一离开公司，普克就知道了为战争作贡献的最佳方式——全力以赴地完成国防订单，保证按时供货。

１９４２年，在惠普最艰难的时期，普克寸步不离公司，晚上睡在办公室的行军床上。他担心不能如期完成订单，会让自己失望、让惠烈失望、让员工失望、让国家失望。惠普的构想是他和惠烈、波特、奥利弗一起在特曼的无线电实验室外规划出来的。当时，波特供职于海军舰船局。奥利弗就职于贝尔实验室。现在，只有普克一个人打理公司。普克无法独立承担如此繁重的公司业务，这时诺埃尔•埃尔德雷德成了他得力帮手。二战期间，埃尔德雷德没有完全替代惠烈，但他是普克最得力的运营经理。最初，他担任惠普的总工程师；后来，生产规模大了，他负责惠普的生产；战后，惠普的国防订单少了，转而开发工业和民用产品时，他负责新产品的市场开发。 二战时期，普克被工作压得喘不过气来，他在没有熟练工人却还要每天应付大量紧急出货的情况下，努力坚持自己的做人原则。他坚持做到了自己的收入不高于惠烈的军饷，一美分都不肯多拿。这是普克对国家、对合伙人的态度：决不乘人之危，谋取私利。

这段时间里，普克在业务每年增长５倍的情况下，仍考虑开发新产品、新市场。战时惠普的业务，很多来自美国海军研究实验室（Ｎａｖｙ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｌａｂ），政府在技术领域中的发明先锋，它是惠普最大的客户。惠普从海军研究实验室接到的最大项目，代号为“美洲豹”。这是一项复杂的技术：研制一种电子对抗设备，让船只在敌方雷达测试仪上的显示错位。惠普设计相关零件不成问题。他们的难题是天线及控制天线的马达。

“美洲豹”是惠普二战期间的最重要的项目。它是现代通信诞生之前，公司的第一个微波业务。之后的四分之一世纪中，惠普一直是制造微波信号发生器的佼佼者。通过“美洲豹”，惠普找到了战后的业务方向，保证了惠普未来的生存。普克在最不适合冒险的时候勇敢承担了挑战——终于得到了丰厚的回报。

惠普公司成立６年了，收入超过了一百万美元，员工超过２００名，修建了新总部，雷德伍德（Ｒｅｄ　Ｗｏｏｄ）大厦。从惠烈的声频振荡器起，他们有了一个产品系列：示波器、微波信号发生器、音频信号发生器、波形分析仪和失真分析仪。惠普关系网遍布政府和商界，惠普的高品质，使其荣获１９４５年陆军—海军“E”（Ｅｘｃｅｌｌｅｎｔ）奖，当年加州有３家公司获奖。

惠普与传统公司不同：他的管理团队坚不可摧、适应性强；员工技艺精湛、忠于公司。普克发现惠普的巨大的无形资产对未来的发展至关重要。惠普的创新和品质有良好的声誉，惠普按时完成订单的能力同样享誉业界。因其坦诚的公关，惠普有了良好的口碑，普克和惠烈也很快为行业领袖和代表。

惠普的辉煌是从二战后开始的。战后经济萧条是暂时的，战时军队的技术进步，在转向民用时产生了巨大的商机，其中以电子产品为最。战后，电子产品消费者大增。公司要在竞争中成为强者，必须吸引优秀的市场、产品、和生产方面的专才。二战时，惠普积累了处理大量合同的经验、和开放的工作格局的管理方式。二战后，惠烈回到公司，认真地执行了这两项管理方式，这种被称为“走动式管理”的管理方式融入了惠普的企业文化。

１９４７年８月１８日，惠普股份有限公司成立。面对惠普的崛起，曾经给他们无私帮助的特曼非常高兴，他对后来硅谷的创业者说：“有惠普在前面，你们将会是第二个、第三个惠普。”在这种精神的感召下，１９５５年，有７家公司来此办厂，１９６０年增加到３２家，１９６５年斯坦福研究园区正式建立时，已有近７０家高新技术企业簇拥着斯坦福。其中，惠普租用的土地超过１００万平方英尺。７０年代后期，惠烈和普克联名向斯坦福捐赠了一座现代化的“特曼大楼”，纪念他们的恩师。

１９５７年，惠普上市，两位创办人很快跻身于美国前百名富翁行列。普克一度成为全美最富有的三人之一。直到１９９０年代，惠普仍是美国电子行业的领导者。除了那些业绩惊人的数字报表外，他们的经营理念，也成了二战后的一种新模式。

１９５９年，当惠普日益发展时，普克敏锐地注意到公司员工的热情不高，此时的惠普的股票正节节攀升。经过调查后，普克知道了，只有让公司职员持有股票，才能充分调动他们的积极性。普克开创了后来风靡美国的职工持股计划，员工成了公司的主人，公司的面貌一新。普克再次成了名人。

此时的惠普进入了高速扩张时期。在惠烈和普克的运筹下，惠普坚持技术创新，开发新产品，同时用一系列收购行动，把公司的触角伸向了电子仪器设备的各个领域，从打印机、绘图仪、医疗设备到分析仪器，１９８９年，工作站电脑的早期霸主阿波罗计算机公司也被惠普买下。惠普最先研制出了科学计算器。

１９５７年，普克把他的管理模式命名为“惠普之道”（ＨＰ　Ｗａｙ）：客户第一，重视个人，争取利润。惠普认为，每个员工都很重要，公司必须尊重每个员工的价值。惠普创下先例，采用隔间式的办公方式，体现员工一律平等的精神。公司的每个部门有自己的销售、研发和生产人员，各自完成自己的利润指标。惠普是硅谷第一家销售额超过１０亿美元的公司，在相当长的时间里保持着硅谷收入最高的地位。在惠烈和普克执掌公司时期，公司从未有过丑闻，也没有大规模裁员，甚至没经历过不景气。

在硅谷，因高科技公司特有的高利润和高风险，一种新产品的滞销，会使一家大公司倒闭，公司间尔虞我诈，相互挖墙脚的事常有发生。但普克采取了完全不同的管理方式，包括向员工提供尽可能周全的福利计划，充分信任员工。普克意识到，一个企业最重要的，不是技术，而是人才，雇员的工作质量对公司信誉有直接影响。因此，惠普给了员工近乎完美的工作保障。１９５０年代后，惠普再也没有解裁过员。１９７４年美国经济危机高潮时，硅谷人人自危。惠普一切照常。和其他的公司形成了鲜明对比。

惠普曾流传着这样的笑话：想要被公司解雇，唯一的办法是杀死自己的老板。惠普管理的本质是：相信、尊重个人，尊重员工；追求最高成就，追求最好；做事正直，不欺骗用户，不欺骗员工，不做不道德的事；公司成功靠的是大家的力量，不是靠某个个人来完成的；相信不断的创新，做事要有灵活性。

HP Landmark （1989年）

惠烈于１９６４至１９７７年间，任惠普总裁，１９６８至１９７８年间，任公司ＣＥＯ。１９７８年后，惠烈继续担任公司执行委员会主席至１９８３年，之后一直任职于公司董事会，１９８７年退休。

惠烈一直致力于促进电子工业组织的发展，１９５４年，他任无线电工程师学会（Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ　ｏｆ　Ｒａｄｉｏ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｓ）即现在的电气电子工程师学会（IEEE）会长。

中学时期的史蒂夫•乔布斯（Ｓｔｅｖｅ　Ｊｏｂｓ），为了制作计频器曾给惠烈打电话索要一个元件。惠烈被乔布斯的进取心打动，为他提供了一份暑期工作。乔布斯一生对惠普怀钦佩之心，认为它和迪士尼与英特尔是传世的公司，不仅仅是为了赚钱（ｔｏ　ｌａｓｔ，　ｎｏｔ　ｊｕｓｔ　ｔｏ　ｍａｋｅ　ｍｏｎｅｙ）。

２００１年１月１２日，惠烈因心力衰竭在加州帕罗阿托多（Ｐａｌｏ　Ａｌｔｏ）逝世，葬于洛思加图斯陵园（Ｌｏｓ　Ｇａｔｏｓ　Ｍｅｍｏｒｉａｌ　Ｐａｒｋ）。惠烈一生获得的荣誉无数，２００１年荣登企业家星光大道（Ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ　Ｗａｌｋ　ｏｆ　Ｆａｍｅ）。

普克于１９５８年任斯坦福大学董事长；１９６４年至１９９３年间，任惠普董事长；１９６９年至１９７１年间，任美国国防部副部长。１９９３年从董事会主席的职位上退休，担任名誉主席.

１９９５年，普克把自己在惠普的管理经验总结为一本管理学名著《惠普之道》。

１９９６年３月２６日，普克因病逝世，尽管他的肉身已逝，但他留下的精神财富，一直是硅谷的核心。正是这种精神，使惠普、使硅谷的事业和故事一直向前，永无止境。