硅谷传奇——专制的经理人格鲁夫和英特尔公司的成长

“我笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。我不记得此言出自何时何地，但事实是：一旦涉及到企业管理，我相信只有偏执狂才能生存。”

       - 安迪·格鲁夫（Andy Grove）

中国大陆来美留学的学生中，很多是学物理的，我也是其中之一。到了美国后，就改学电子工程了。但没学过电子工程的本科，底子终究差些，碰到教授也是物理出身，我的论文虽然是电子器件，但其实质是物理和数学。工作后，才开始真正接触半导体器件。从测量、仿真、到设计认认真真地读了不少书。其中之一就是安迪·格鲁夫的那本有名的半导体物理，尽管有些老了。但是，和其他行业一样，半导体的基本理论也是不怎么变的，只是每个作者的写法不同而已。后来，还读了格鲁夫和CT萨(CT Sah)的一篇测量氧化层厚度的文章。也渐渐了解到了格鲁夫的人生和他在英特尔的种种传闻，当然了绝大部分是坏的传闻，因为此人是一个让人无法忍受的偏执狂。但无论你喜欢还是不喜欢格鲁夫，在提到二十世纪的电子工业革命时，格鲁夫都是一个不可或缺的人物。

移民天才

安迪·格鲁夫于1936年9月2日，出生于匈牙利首都布达佩斯的一个犹太人家庭，格鲁夫的父亲经营牛奶业，他很有头脑，尽管没上过几年学，但他自学了商业和会计知识，这对他的业务很有帮助。格鲁夫的母亲是一位图书管理员。一家住人在一个两居室公寓里，被人称为犹太资本家。4岁那年，格鲁夫染上了布达佩斯流行的猩红热，差点一命呜呼。不久，二战爆发，在希特勒屠杀犹太人的政策下，东欧的犹太人消失的很快。格鲁夫的父亲于1941年被发配到劳改队，很快就失踪了。后来，他活着从战场上回来，但已病入膏肓。1944年3月，德军占领了布达佩斯，开始搜捕犹太人。8岁的格鲁夫和母亲用化名，靠假证件生活，一个基督教家庭收留了他们。二战后，14岁的格鲁夫成了当地青年报的记者。他热爱记者工作，但格鲁夫很快就放弃了报社工作。他后来写道：“我不想从事这样的职业：即主观地、用政治观点来决定工作成绩。于是，我从写作转向科学”。

除了写作，格鲁夫最喜欢化学，他还是一位歌剧爱好者，他甚至想过当歌剧演员。格鲁夫20岁那年，苏军进入匈牙利，格鲁夫于这一年逃离匈牙利来到纽约。刚到纽约的格鲁夫住在姨夫家的一个单人公寓里。没多久，凭着他出色的数理基础，格鲁夫进入了纽约城市大学(City College of New York)，纽约城市大学被人称作是“穷人的哈佛”。刚到美国时，格鲁夫的生活很艰苦，英文也不好。但他很快就过了这一关，在纽约城市大学的成绩几乎门门是Ａ。1957年夏，他在一个疗养地打工时认识了伊娃(Eva Kastan)，她也是一个逃难者。1958年1月，他们结婚了，婚后有两个孩子。

两年后，格鲁夫以优秀毕业生的身份从纽约城市大学化学工程系毕业。本科毕业后的格鲁夫来到北加州湾区北部的加州大学伯克利分校(University of California, Berkeley)攻读博士。格鲁夫真是生逢其时，他博士毕业的1963年正是半导体工业在北加州刚起步之时。肖克利(William Shockley)的公司成立了7年，他的8个主要研发人员——叛逆八人帮(Traitorous Eight)发起的仙童半导体(Fairchild  Semiconductor)公司成立了5年，北加州的半导体工业前景极为灿烂。格鲁夫毕业后，立马加入了仙童半导体，成为研发部主管戈登·摩尔(Gordon Moore)手下的主要研发人员。1967年，格鲁夫已经是摩尔的主要助手了。此时的仙童半导体因为其管理上的问题，已经有大批研发人员离开仙童自组公司，叛逆八人帮也只剩下了摩尔和罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)两人。

不久，摩尔和诺伊斯与当年仙童半导体的共同创始人阿瑟·洛克(Arthur  Rock)一起创建了英特尔公司(Intel Inc)，生产半导体内存。诺伊斯和摩尔是英特尔的最初两名员工，当他们准备招兵买马的时候，第一个想到的就是格鲁夫。于是，格鲁夫成了英特尔的第三号员工。英特尔有名的三驾马车就这样形成了。摩尔称格鲁夫为“世界上最有条理的人”，摩尔告诉他：“将来有一天会由你来经营英特尔”。格鲁夫对摩尔很尊重，但格鲁夫对诺伊斯的随意的管理方式的看法就不一样了。每当格鲁夫和诺伊斯之间发生冲突时，摩尔就在他们中间起润滑剂的作用。洛克是这样评价英特尔的三驾马车的：“没有诺伊斯，英特尔成不了大公司；没有摩尔，英特尔成不了技术领先的公司；没有格鲁夫英特尔成不了高效率的公司。英特尔的三驾马车每个人都很重要，但他们三人的合作更重要。”

英特尔成立后的发展方向是以领先的技术发展全新产品，以新技术、新产品占领市场。加盟英特尔的格鲁夫，负责研发和生产。此时的格鲁夫开始呈现出他的个性，那就是一旦认准了目标后的那种不屈不挠的进取精神，这种精神在格鲁夫的身上，已超出了界限，成了一种病态的偏执。但是，正是在这种偏执的引领下，格鲁夫成就了英特尔和它的微处理器在电子工业革命中的地位。不过，格鲁夫的这种偏执在英特尔遭到了很多员工的怨恨。

英特尔初期的重要产品是电脑中的半导体内存。英特尔同时开发了双极型(Bipolar)和场效应(Field Effect)两种半导体内存，两者都很成功。到了1970年，英特尔开发出了革命性的半导体内存DRAM(Dynamic Random Access Memory)——1103，1103的成功，预示了计算机产业革命。在1103之前，一般的计算机的内存是磁芯存储器。而1103是动态随机存取存储器，它的容量巨大。但使用起来并不方便，为了让用户们尽快上手使用1103，英特尔推出了样品设计模板供用户学习使用。很快用户就发现该模板就是他们要的东西，于是就1103和模板一起买了。没多久，英特尔的半导体内存就占领了半导体内存市场。

1970年代的半导体工业，是群雄争霸的时代。起初，英特尔占据了半导体内存的主要市场，但是很多公司后来居上，纷纷推出更好更快的产品。竞争渐趋严峻。至1970年代末，有十几家美国公司有能力生产同样的半导体内存。尽管，英特尔仍是佼佼者，但无法一劳永逸。由于材料的更新、工艺的改良、设计的优化半导体内存不断推陈出新。有半导体产业分析师这样报道它们的竞争结果：第一、第二回合，英特尔胜；第三回合，莫斯德科(MOSTECH)胜；第四回合，德州仪器(Texas  Instruments)获胜。在这一个又一个的竞争回合中，格鲁夫对英特尔的生存起到了决定性的作用。

Intel COO 格鲁夫

1980年代初，情况发生了变化。这次不是美国公司在挑战英特尔的半导体内存市场，这次是日本半导体公司在向整个美国的半导体工业发起进攻。日本公司以质量著称，因此英特尔和美国其他厂商都不敢等闲视之。格鲁夫说：“从日本参观回来的人把形势描绘的非常恐怖。”当时的一家日本公司把一整幢大楼全用于半导体内存的研发。各层员工各自研发不同容量的半导体内存。第一层人员研发16k，第二层人员研发64k，第三层人员研发256k。对于硅谷的公司来说，这很可怕。

质量是另一个问题。格鲁夫说：“日本生产的半导体内存质量大大超出了我们的预计。”1980年代，美国半导体协会(Semiconductor Industry Association)对美国与日本生产的半导体内存进行了质量测试。他们发现美国最高质量的半导体内存和日本最差的相比还要差。

资金也成了问题。日本公司的资金来自基金、政府、母公司、和为出口型生产商提供低成本资金的日本资本市场。格鲁夫深知，以日本人咄咄逼人的进取心和1980年代起日本建起的一家家大型现代工厂，他们终究会形成超出美国的生产能力。

凭着日本工业组织的优势，日本公司很快就攻下了半导体内存市场。1980年，日本公司的半导体内存只占全球不到30％的销售量，而美国公司占60％以上的销售量。1985年，日本在半导体内存的制造和销售上超过了美国。美国不仅在半导体工业上开始落后于日本，其他方面也落在了日本的后面。1985年，日本钢铁业超过了美国，日本第一劝业银行成为世界第一。日本电视机将美国产品逐出了市场。美国与日本的贸易赤字达407亿美元，10年前的40倍。1980年代，68％的美国人认为日本是美国的最大威胁。

日本半导体业让美国半导体业遭受到了巨大打击，1982年，英特尔解雇了2000名员工，IBM趁此机会以2.5亿美元购买了英特尔12％的债券。其他半导体公司也在困境中挣扎。1981年，AMD(Advanced Micro Device)净收益下降了2/3，国家半导体(National Semiconductor)从年赢利5200千万美元到亏损1100千万美元。美国半导体业的处境越来越糟糕。尽管日本开始接受外商的销售，日本半导体市场的外国芯片中，只有10%是美国制造的。在其他市场中，美国设备占1/3。日本半导体设备的全球市场份额在持续增加，1985年，人们认为不可能的事情发生了，日本的全球半导体市场份额超过了美国。

壮士断腕

在英特尔的半导体内存业绩不断滑坡的情况下，格鲁夫做了一个重要的决定。1985年的一天，格鲁夫来到摩尔的办公室。望着窗外，问摩尔：“如果我们被裁，董事会请来一位新老总，你觉得他要做的第一件事是什么呢？”摩尔回答：“他会放弃半导体内存。”格鲁夫想了一会说：“那就让我们自己来做这件事吧。”洛克决定通过投票来放弃半导体内存业务，让英特尔将注意力集中在微处理器——CPU(Central Process Unit)上，他回忆说：“这是我成为英特尔董事会成员以来，所做的最痛苦的决定。”诺伊斯毫不犹豫地同意了。到1980年代末，美国7/9半导体内存生产商放弃了该业务。

1986年，英特尔上市后，第一次亏损，英特尔损失了1.73亿美元。这也是AMD公司史上最糟的一年，亏损3700千万美元，国家半导体损失1.43亿美元。英特尔削减了28％——7200个员工，英特尔和美国半导体业困难重重。

格鲁夫在办公室

英特尔从此不再研发新一代的半导体内存了。好在英特尔是以技术领先的公司，在半导体工艺日趋成熟的时候，英特尔在产品设计上也下了很大的功夫。其中最有名的就是微处理器——CPU。

以生产CPU为主，对英特尔来说是意义极大的转变，在微处理器的需求市场不断扩大的情况下，英特尔和格鲁夫非常幸运。在生产CPU的初期，英特尔采取了第二供货源的政策，英特尔让也AMD生产同样的CPU。该策略使英特尔在变幻莫测的CPU场中站稳了脚跟，还给了IBM等不愿依赖单一供应商的PC制造商一颗定心丸。

英特尔的第二供货源的策略，在PC市场初建时期，令CPU生产商英特尔、AMD与PC生产商IBM都很满意。但IBM-PC 有两个问题：一是主板上的芯片只有一个是IBM设计的，二是IBM成为PC技术标准后，它和它的操作系统制造商微软之间的合同是开放的，也就是说微软可以把它为IBM写的操作系统买给其他的PC厂商。

1986年，一个新人闯入了进来。位于德州(Texas)休斯敦(Houston)的康柏(Compaq)公司以英特尔最新的CPU80386 为基础推出了最新的与IBM-PC完全兼容的PC。康柏完全没有IBM那种东部公司的官僚，在英特尔和微软研发下一代产品定下规格之前，康柏就与之合作了。于是，康柏设计的主板在英特尔的硬件和微软的软件之间完美地架起了桥梁。很快，顾客们就开始购买康柏生产的PC了，没多久，康柏就成了世界上最大的PC生产商了。

计算机产业从此发生了根本性改变。其他产商纷纷模仿康柏，设计主板，推出自己的PC。PC的主导权从此不再是电脑制造商，而是零件、系统、和软件制造商的天下了。英特尔80386成为所有PC和组装品的通用硬件，而微软操作系统则成为所有PC的操作系统。这时，格鲁夫和英特尔决定撤销了第二资源的策略。《纽约时报》(New York Times)说英特尔对80386的控制是“美国最有利润的垄断之一”。

AMD 对此非常气愤，它称它与英特尔的协议包括了386，英特尔则予以否认。AMD决定按协议的仲裁条款，起诉英特尔。曾经联盟的双方开始了长期的司法纠纷。英特尔被认为业内最为咄咄逼人的当事人之一。格鲁夫说：“诉诸法庭，是为了保护我们的知识产权。否则竞争对手就会瓜分它。”他还说：“我知道这不是友好的解决方式。但我们的研发投入巨大，和公司在知识产权方面的占有份额不成比例。我们这是在表明我们的知识产权是宝贵的，不想被人瓜分。”

1989年，英特尔推出了从80486，它只是在80386上加一个浮点处理器80387以及缓存(Cache)。靠80486的销售，英特尔超过了所有的日本半导体公司。80486的问世标志着英特尔结束了过渡期，成了微处理器制造商，也使英特尔雄居全球半导体产商之首。

1993年，英特尔公司推出奔腾(Pentium)处理器。格鲁夫认为，公司应给这一新款CPU注册新商标，以保护公司对它的垄断。386与486被认定为换代商标，而奔腾则为全新的商标。

奔腾使英特尔进入了高端CPU市场。由于奔腾的速度已经达到工作站CPU的水平，高端微机从那时起，开始取代低性能的工作站。如今，即使是最早生产工作站的SUN(SUN Microsystem)和世界上最大的计算机公司IBM，及以前从不使用英特尔CPU的苹果公司，都开始在自己的计算机中使用英特尔的或者和英特尔兼容的CPU了。英特尔垄断了CPU市场。

同时，公司发起了为英特尔商标和产品打知名度的市场宣传。“Intel Inside”的广告对象是计算机的终端用户，不是PC厂商。因为PC厂商直接从英特尔购买CPU，它们很清楚它们买的是什么。但是，普通消费者则必须从PC外壳上确认个人购机者所购买的是计算机业的权威产品。

“Intel Inside”的广告产生了巨大的市场效应，也曾令格鲁夫和英特尔陷入泥潭。1994年，英特尔的奔腾CPU令人异常振奋。人们惊叹，英特尔在指甲盖大小的硅片上容纳了300多万个晶体管。时钟频率为33MHz。 同行们对奔腾的图像、声音和录像的处理能力，以及多媒体的兼容赞叹不已。华尔街对该芯片的1000美元售价也大为惊叹，预计英特尔的利润和股票市值将达到新高度。

格鲁夫的营销和宣传方式，就是以高科技行业的竞争标准来衡量都很过份。一位产业分析家说：“格鲁夫的营销策略是三光政策，他只有一个目标——消灭对手。格鲁夫是想以控制计算机硬件的方式来控制未来。”

在奔腾的辉煌时期，问题出现了。公司技术支持部门接到了弗吉尼亚(Virginia)的一所名不见经传的大学数学教授的电话。该教授通知英特尔，他的奔腾PC在处理一道复杂的除法时出了错。他肯定错误源于CPU而不是其它组件或软件，他在其它装有奔腾CPU的PC上也做了试验，结果一样。他说每个奔腾CPU都有问题，问题出自设计，不是工艺，也不是主板。这一缺陷从范围和危害程度上看，都不严重。但此时的英特尔还不是业内主导。英特尔用户怀疑公司以他们的利益为代价来缩短产品从设计到供货的时间，以获取巨额利润。

最初，格鲁夫并未认识到面向顾客的销售与面向厂商销售的区别。因为购买CPU用于计算机生产的工程师和专家能理解奔腾的缺陷是无关紧要。但专家们的理解，无法改变一般顾客的看法。

弗吉尼亚的教授没有将所有问题告诉英特尔。如果英特尔以顾客为最终用户而不是以电脑制造商为对象的话，它应该很欣赏该教授发现的问题，而且感谢他对公司的支持，并给予奖励。但英特尔的做法一点也没有大公司的气概，他们将他随意地打发了。于是，该教授上网抱怨英特尔的做法，结果奔腾的问题尽人皆知。面对顾客的质问，英特尔为了平息顾客的民愤，宣布他们已经知道了这个问题。但英特尔仍然买出同样的产品，这是欺骗顾客的行为。英特尔的工程师说，终端用户遇到该问题的几率是27万年一次(远长于奔腾的设计寿命)。但顾客们则用他们的运算结果，说明情况的严重性。

很快，电脑制造商那里也传来了坏消息。IBM宣布停购奔腾处理器。此时是格鲁夫职业生涯最艰难的时刻。他说，“我曾经历过一些极为艰难的危机，但和这次相比，都不算什么。这次危机是我从未遇到过的，我白天努力工作，晚上回家后，我变得很抑郁。我觉得我们陷入了没有出路的包围圈。”

顾客们的攻击一直持续到格鲁夫妥协。他为所有希望调换处理器的顾客们重装了处理器。这是一场恶梦，格鲁夫后来说：“我们已经给几百万个电脑主板发了货。我们无法估计损失有多大。”格鲁夫下令设立消费者意见部门，听取顾客意见“过去我们从未强调与顾客的交往。我们没有解决顾客问题的经验。如今，我们突然要大规模地解决顾客的问题了。”英特尔为此付出了4.75亿美元的代价和半年的研发时间。

这是一笔昂贵的学费，但不妨碍英特尔处理器的成功。有人说“只要名字取对了，再糟的广告也是好宣传。”在英特尔和奔腾以前所未有的高速度领先业界后，英特尔和奔腾再次成为微处理器的明星产品。幸运的是英特尔的竞争对手们对它并没有落井下石，公司损失的只是时间，不是市场。

战胜癌症

1994年秋，格鲁夫的体检结果显示出他的PSA(Psoriatic Arthritis)值超出了正常范围。这是一项前列腺癌的指标。和一般患者一样，格鲁夫对此毫无准备。1995年初，格鲁夫来到一个山区度假，同时，开始研究PSA的事情。这个把英特尔打造为业界领袖的人和常人一样，无法接受这一事实。但是，格鲁夫不愿意在治疗过程中成为一个被动的患者角色。在患癌症这件事上，他从一开始就决意成为一个以科学态度对待病症，并且在治疗上具有主动权的主导者。格鲁夫研读了大量有关前列腺癌的资料，一篇斯坦福大学泌尿科系主任撰写的回顾文章，给了他大量有关前列腺癌的知识。

除了了解病理和诊断外，他还和擅长不同疗法的名医们商讨、比较各种不同的治疗方案，同时让妻子从斯坦福大学(Stanford University)借来有关医学书籍，格鲁夫要充分了解前列腺癌。格鲁夫很快就发现了一些基本事实：1994年诊断出患有前列腺癌的男性有20万人，其中3万8千人可能会死于该疾病。最坏的消息是，大多数流行的治疗方案都收效甚微。按照当时的医疗技术，最流行的治疗方案是切除整个前列腺，但术后恢复时间很长，副作用大。

白天，格鲁夫打电话和这些医生商讨各种治疗方案。晚上，格鲁夫阅读医学论文，比较治疗方案、数据和结果。在阅读过程中，格鲁夫感觉到了研究者们在文字背后的分歧。这让他下定决心自己做研究。为了确定肿瘤的形状和程度，格鲁夫做了B超。发现肿瘤已扩散到前列腺之外。格鲁夫还发现，出现囊外扩散的肿瘤术后10年内复发可能性为15％。如果已经扩散，则10年内的复发可能性为60％。这些冷酷无情的数据让格鲁夫恢复了镇定，他开始慎重考量各种治疗方法。

格鲁夫和盖茨

格鲁夫首先排除了副作用较大的切除手术。很快又排除了冷冻手术——用液态氮对前列腺肿瘤进行冷冻摘除。最后，放射性治疗成为了格鲁夫关注的重点。医生称高剂量放疗为“轰炸疗法”。该技术能最大限度减少对其他器官的伤害。格鲁夫和经历过各种治疗的人进行了交流，其中有两位接受过“轰炸疗法”的患者。最后，格鲁夫决定后接受“轰炸疗法”。为此，格鲁夫进行了一次核磁共振检查，图像显示肿瘤在囊外，和方糖一样大。

治疗那天早上，局部麻醉后，16根空心针从格鲁夫的胯部扎进了他的前列腺。清醒后的格鲁夫有一个可怕的幻觉：自己像一只豪猪，任凭冰冷的医疗仪器插入到皮下和细胞深处。接下来的40多个小时中，格鲁夫四次进出放疗室。一切结束后，空心针被取出。第二天格鲁夫就飞回家中，第三天便开始工作了。

为了这个手术，格鲁夫只给自己放了三天假.术后，还要进行外部放射治疗。28天里，每天要进行放射治疗，每次历时几分钟。28天后，格鲁夫经过一段时间调养，恢复了原有体能。几周后，格鲁夫便出现在瑞士日内瓦的“电信95”的大会上，对与会者发言。会后，格鲁夫游历了欧洲，一切都回到了从前。经历过这次癌症，格鲁夫给癌症患者留下的忠告是：“自己研究、自己决策、速战速决，在癌症面前要好斗一点。”这简直和他的经营理念如出一辙。

自1979年格鲁夫晋升为英特尔总裁后，日本在半导体工业上渐渐地占了上风，格鲁夫艰难地领导着英特尔进行反击。他对员工要求越来越高，他提出了“125％方案”：要求英特尔的员工们每天应额外工作两个小时。他加强了他的管理策略——建设性对峙。很多人开始受不了他的暴力管理方式。因此辞职的管理人员说“现在我们都是成人了。不应该在那样的环境里工作。”1984年，格鲁夫获得了一项令人反感的荣誉：他被《财富》(Fortune)评选为全美最坚强、粗暴的上司。格鲁夫是一位难得的技术和管理皆优的人才，他每天早上让手下在他设计的图表上标出生产进展状况，聆听手下的汇报。遇到生产上出现的紧急情况，他会和具体生产人员一起开会，找出原因，综合各部门的生产状况，定出解决方案。有人这样评论格鲁夫：“如果他母亲在英特尔碍着他了，他也会把她辞退。”格鲁夫和诺伊斯的管理风格完全不同，英特尔成立初期，负责研发和生产的格鲁夫和负责市场的经理发生了矛盾，格鲁夫毫不犹豫地来到诺伊斯面前，要求辞退市场经理。诺伊斯没办法，只好按格鲁夫的做，但是诺伊斯非常痛苦。按格鲁夫的说法，当时的诺伊斯比摘掉他的肝脏还难受。和诺伊斯相反，格鲁夫是一个极为强势的管理者。

偏执狂

1996年，格鲁夫以其兼职的斯坦福大学商学院教授名义出版了一部新书——《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)。 其中很大的篇幅是关于英特尔从生产半导体内存到生产微处理器的战略转移。格鲁夫在书中写道：“我笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。我不记得它出自何时何地，但事实是：一旦涉及到企业管理，我相信只有偏执狂才能生存。繁荣的企业孕育着毁灭的种子，公司越是成功，对你垂涎的人就越多，他们一点点地侵食你的市场，直至你一无所有。一名管理人的最重要职责就是要时常提防他人的袭击，并把这种防范意识传给手下。”“我整天忧虑很多事情，偏执也是事出有因。我常担心产品会出问题，担心时机未成熟时就把产品引入市场。我怕工厂运转出问题，我怕工厂太多，无法管理。我怕用人不当、员工士气低落。我担心竞争对手抢走我们的客户。”

英特尔在格鲁夫的领导下，不断改进它的芯片设计和制造工艺。1996年，英特尔在研发中投入了50亿美元。每9个月就有一座英特尔的芯片厂拔地而起，每座工厂的造价为20亿美元。格鲁夫这样做是因为对技术至上的未来异常执着。1996年11月在拉斯维加斯举办的电脑展示交易会上，格鲁夫充满信心地向在场的7000多名与会者描述了2011年英特尔的芯片。“今天，英特尔最好的芯片上有550万个晶体管；2011年，英特尔的芯片上，将会有10亿个晶体管。主频将由200MHz跃增到1GHz。今天，英特尔售出了6000万多个CPU。2011年，英特尔每年的CPU销售量会超过1亿。”有人说：英特尔最大的长期威胁是市场需求增长太慢。

很快，格鲁夫的英特尔和比尔·盖茨的微软联手占领了CPU市场。接下来，英特尔又在格鲁夫的领导下在技术上和全世界所有的CPU生产厂家进行了一场竞争。

接下来的岁月里英特尔又在格鲁夫的领导下成功地以CISC－CPU赢得了CPU市场。在这场英特尔在技术上和全世界所有的CPU生产厂家进行的竞争中，格鲁夫起到了关键作用。他不但为英特尔把住了方向，还以他的偏执狂的执着使英特尔在竞争中完胜对手。格鲁夫说过：“不是所有问题都能用技术来解决的，但是能用技术来解决时，它一定是最好的、最持久的解决方案。”

休闲中的格鲁夫

除了工作之外，格鲁夫的业余生活也是丰富多彩的。他与妻子伊娃一起滑雪、骑自行车、听歌剧，他还会和妻子一起跳上一阵热情的舞蹈。与伊娃的家庭生活，是格鲁夫生活的重心。对女儿，他充满父爱，还经常带孩子进行商务旅行。

公司创始时，格鲁夫没多少股份，但后来他的财富有3亿多美元。不过，格鲁夫很节俭。他没有把钱花在私人飞机、豪华住宅和跑车上。他将一部分财产捐给了慈善机构，给母校纽约城市大学捐赠了10项化学奖学金。

1987年－1997年，格鲁夫的英特尔每年给投资者的回报率高于44％。从1968年加入英特尔，1976年成为首席运营官(COO)，1987年任CEO，1997年成为英特尔董事长。格鲁夫终于从第一线退了下来，在他任CEO的最后一年1996年，英特尔实现销售售额208亿美元，纯润利达到52亿美元。2004年，格鲁夫从英特尔董事长的职位上退了下来，成为英特尔公司的顾问。格鲁夫的职业生涯就此结束。

格鲁夫的一生除了为自己挣得了大量的财富，也取得了无数的荣誉。纽约城市大学、哈佛大学授予他荣誉学位。他还是六本书的作者。

当格鲁夫和英特尔在用硅创造奇迹的同时，也创造出了一种全新的文化——计算机文化。这一文化与以往的工业革命所创造出来的新文化完全不同。传统工业都是以终端产品来主导市场、技术、及就业市场，就像汽车工业，一直是通用和福特汽车公司在主导市场、技术、和就业。但是，由英特尔、微软、苹果创造出的计算机工业则完全不同，主导计算机市场和技术的是计算机的硬件生产商英特尔和软件生产商微软。以往的工业都是纵向综合，最后由一家或几家终端产品公司主导，就像能源工业的洛克菲勒公司，汽车工业的三大公司一样。而计算机工业则不同，计算机工业是横向综合，计算机的终端产品公司只需设计一块主板，再插上各种组件，接上显示器，装上操作系统就成。这样做的好处是，零部件制造商和软件制造商可以集中精力把自己的那部分做到极致，终端产品公司只要能设计主板就行了。于是，计算机工业不会像传统工业那样最后被少数几家公司垄断，到了网络时代，信息交流已没有任何障碍。新技术、新工艺、新产品只要一上市，一般只要三个月到半年，就有人能用不同的方法制造出来。市场的竞争越来越激烈，但是最终的受惠者是终端消费者。从某中意义上来说，高科技的工业结构本身，使得垄断变得要比传统工业难的多。从计算机到手机，从网络技术产品到软件，任何一种高科技产品要在市场上生存，不但要具有和同类产品的竞争能力，还要自我超越。也就是为了产品自身在市场上的生存，必须要不断推陈出新才能生存。这是传统工业所不具备的特征。在高科技这个行业中，人们是以季度作为时间尺度来度量技术进步的。这就使得垄断这种市场经济中的独裁现象很难出现，而这一切的始作俑者之一就是本文的主角——格鲁夫。