最近我的项目很不顺利。在我看来大部分的问题应该是意料之中的，因为都是技术问题。用的是新技术，要是不出问题就神了。当然我在这放马后炮容易。技术问题当然就也带扯到时间和金钱的问题。我是在那项目出问题后被半路插进去的，所以对大领导的大会小会有点旁观者的心理，反正不觉得这失败与我有关系 (批自己一下 :-) )，我能做的就是帮着想办法解决问题。但两个不同部门年轻小头头因为这项目的失败而得到的不同待遇使我颇有感慨。
我的直接小头目 H 是个能说会道的三十不到的胖姑娘。她母亲说她很早熟，从小就能自己管理自己，什么都是井井有条，从不让大人操心。我看她也是这样管理项目的。 H 虽然不很懂那新技术但将技术人员管得服服贴贴的。当项目出问题后， 她也马上通知所有有关人员，想办法解决。她一有机会就在大会小会上将项目风险讲得头头是道，清清楚楚，现在包括公司大头头都知道这个小项目的存在并有大风险。她这样做就是好的风险管理。也就是臭话说前头，以后项目不达标也不能怪她。我们的项目是被拖后了，钱也不够了，但年终 H 得了公司大奖。理由是她在工作中交流发挥得好， 风险管理得好。
我们的客户小头头 J 也兼管这项目，H 每星期应该向 J 汇报项目状态。当 H 给 J 罗列出项目风险并告知怎么解决时，J 只是自己看了，没有跟自己老板们说，她也许说了但绝对叫得不响。也没有像 H 那样大会小会地包括自己老板讲这项目的风险。所以当 H 的老板向 J 的老板要时间要钱时，J 老板大吃一惊。怪 J 没向自己传真情，觉得 J 没有将这项目管理好。J 怪罪 H， H 拿出电子信件说我已经给 J 汇报过多次。经过进一步专家过目核定，最后虽然决定给这项目加一部分钱并延期，但他们将 J 调离了这个项目。我想象如果 H 没有这样大呼小叫地将臭话说前头，当客户怪罪下来，我们公司一定会将 H 先调离了。同样一件事，两个小头目不同的管理方法给自己带来了决然不同的结果。
风险包括时间，技术，金钱，人员，安全等等方面的也许会发生的负面事件。如果你在一个项目的早期就将这些可能的风险列出来，并写下解决或降低发生率的办法，有步骤有把握地去实行减风险计划，项目成功率就高多了。即使失败了，别人也容易接受。
