第七章 麦当劳的理财大师 - 哈里﹒桑那本

第七章 麦当劳的理财大师 - 哈里﹒桑那本 1955年五月末的一天，在我的来访备忘录上写着哈里.桑那本这个对我来说既熟悉又陌生的名字。我记得曾经在电话中同这个人谈过几次话，不过那时他还是Tastee Freeze的副总裁，我跟他谈的是有关多头搅拌机的事。如今，他打电话约见我，并在电话中告诉我说，他已经卖掉了所持有的Tastee Freeze股份，并辞去了副总裁职务，希望为我工作。他说：“克洛克先生，我听说了你在迪斯帕拉尼斯的餐厅，而且亲自去看了一下。站在马路对面看着你的餐厅，我就可以判断出这是一个有前途的生意，因此我希望能同你合作，一同开拓这一事业。”我对他说：“用我的名字雷来称呼我吧。我非常愿意同你聊聊，但必须说明，我现在的状况是请不起任何人的。”他说：“雷，我愿意试试改变你的想法。”于是，我们安排了一个时间，在我的办公室见面。 老实说，我自己清楚我确实需要帮手，但也知道我付不起请人的费用。普林斯销售公司可以提供的资金目前全部用于支付开办餐厅的投资、我和琼﹒马丁诺的薪水以及建立一个连锁经营系统所必须开销的费用。除此以外，我又因为要赎回佛里来克公司持有的库克县的特许经营权，而多背了两万五千美元的负担。迪斯帕拉尼斯的第一家餐厅获得的利润在与阿尔特﹒加库伯斯平分后也就所剩无几了。更进一步讲，从第一家餐厅的开办经验，我可以预见，今后必须加快进度，否则，从每个加盟者收取的区区九百五十美元加盟金是不足以弥补整个寻找场地、装修餐厅直到餐厅正常运行并产生利润这一时间段的费用的，而我只有在餐厅有营业收入以后才可以收取其营业额的1.9%作为公司的收入。我自己已经满负荷运转了，要再加快特许经营的推广进度，唯有请多一个人来帮忙。从这个意义上来说，我如果请了人又付不起薪水，就一定会挨骂；但如果不请多一个人，就只有死路一条。 哈里.桑那本时年三十有九，身高约六呎，冷峻、峭瘦的外表使他看起来比实际身高还要高；德国军人的发型衬托出他严肃、强调纪律的个性。谈话中，我们发现彼此之间对特许经营的管理以及它的前景有很多共同语言。诚如哈里所言，这个领域充满商机但又危机四伏；要使一个特许经营体系快速发展，同时又保持一个较高的标准将是非常困难的；当然，还要考虑政府在这方面越来越多的法律、法规的约束。随着话题的深入，我感觉到哈里就是我要找的帮我发展麦当劳的合适人选。但是，正如我已不只一次地告诉他的那样，问题依然在于，我付不起他的薪水。他的答复是，让他回去计算一下，他能够养家糊口所需要的最低收入是多少，然后他再来找我。 哈里表示如果有需要，可以每天工作二十四小时，把每一分钟都用到麦当劳公司上来。我对他的坚毅和决心深表敬佩，也相信他说的话。这一点上，他跟我和琼﹒马丁诺是完全一样的人。 我拿定主意决定聘用哈里。我的设想是，哈里负责财务，琼负责办公室，我自己则负责营运及发展。按照这样的分工，也只有这样，我们才可以快速发展起来。首先，我要尽快发展加盟体系，让新的加盟者不断进来，这样才可以有收入；其次，我意识到当时我们是唯一的，但很快就会有竞争者进入这一领域，我们必须把握先机，并充分利用这一优势。 几天以后，哈里打电话给我，告诉我他希望可以得到每周一百美元的税后收入。我无法拒绝他的要求，对麦当劳公司来说，也幸亏我没有拒绝他。否则，没有他的独特的眼光，公司绝不可能发展成今天这样。 哈里出生于印第安娜州的伊万斯维勒地区，他很小的时候，双亲就去世了，是一个在纽约开男装厂的叔叔把他扶养大的。哈里热爱纽约，象许多典型的尤太人家庭一样，他是在一个崇拜文学和艺术的环境中长大的。然而，不知什么原因，当他在威斯康辛大学毕业后却选择了芝加哥，并留了下来。他身上永远带有那种纽约人特有的冷漠，这常常会激怒我，但我也非常敬佩他的钻研精神。我们经常面对一些从未遇到过的法律和财务方面的问题，每当这时候，哈里就会埋头钻进成堆的专业书籍里，研究那些复杂的合同、财务策略，以及应对各种律师、会计和银行家的专业问题。我们在开拓一个全新的领域，需要建立许多基本的原则和制度，为将来的发展奠定基础。对一个高级管理人员来说，这些是最富有乐趣的工作，可以充分发挥你的创造力、想象力，同时又紧张、刺激；因为一招不慎，就可能满盘皆输。就我个人的定义来说，一个高层管理人员，是犯不起错误的。 我在这一时期制定的一条基本原则就是：麦当劳公司绝不自己生产任何产品，也不会成为加盟者的供应商。这一信条成为我的特许经营系统的核心并左右着系统的发展方向。我的信条是必须千方百计帮助加盟者获得成功，只有他们成功了，我的成功才有保障。如果我向他们供货，就会产生利益冲突；我不能一方面当他们是合作伙伴，另一方面又卖东西给他们来获取利润。一旦成为他们的供应商，我就会更多地考虑生产什么才可以买得出去并赚钱，而不是帮加盟者考虑如何提高他们自己的营业额；潜意识里就会想方设法降低成本以提高自己的利润，这样势必影响到产品的质量。这样的结果会对加盟生意产生负面影响，当然最终影响的是我们自己的利益。很多后来的特许经营体系，盟主一旦试图成为供应商，就会面临严重的财政或生意拓展方面的困难。我们的原则使得我们可以建立一套复杂、完善的采购系统，确保加盟者以最低的代价采购原料。最终，我的信条帮我们避免了许多其他特许经营体系所遇到的盟主与加盟者相互间不信任的问题。 我当时做的另一决定是，在麦当劳餐厅里，绝对不准摆放投币式电话、投币式电唱机、投币式售货机等非出售本店产品的设备。一些加盟者曾多次对我的决定提出疑义，问为什么不可以从这些附带产品或服务中挣钱。我始终坚持自己的立场，因为这些会增加餐厅的“无效”客流量，让那些并不在餐厅消费的人影响餐厅的真正的客人，而且通常他们都是些闲逛的人，会对我们试图树立的“家庭餐厅”的形象产生不好的影响。另一方面，这些设备的经营经常是受黑社会控制的生意，而我不想同他们有任何关联。 我们的前三家加盟店在洛杉矶的佛里斯诺和加州的里斯达，它们相继在我们迪斯帕拉尼斯餐厅开办的第二年开业。在加州招募加盟者相对容易些，因为他们可以看到麦当劳兄弟在桑博那地诺的餐厅是何等的成功，而且在当地我们很容易按照麦当劳兄弟的设计师设计的图纸把餐厅建好并租给加盟者，不象在西部地区那样要做很多改动。起步的速度是非常慢的，就象在水泥地面上滑冰一样痛苦，但我们发疯似地工作，1956年的后八个月里，我们开了八间店，其中只有一间在加州。第一家位于中西部的加盟店开在伊利诺伊斯州的瓦梧克干市，它坐落在密支根湖畔，芝加哥以北四十哩处。这家店的开业简直是一次难以想象的经历。房子的业主是个银行家，他非常怀疑我们一十五分钱的汉堡包生意能有什么前途，甚至不相信我们的持牌人可以付得起房租，而持牌人自己也是满腹疑虑。我派艾迪﹒麦克鲁克伊去帮忙开店，并负责订货。不久，我就接到了持牌人的电话，他听起来就象一只疯狂的大黄蜂似的愤怒，在电话里冲我大叫：“你们的人是不是想叫我破产呀！麦克鲁克伊订的肉饼和面包数量多得让我一个月都卖不完…”。天那，看把他气成什么样子了！然而，餐厅于1956年5月24日一开业，营业额就象火箭一样一飞冲天，艾迪不得不慌慌张张跑回迪斯帕拉尼斯餐厅去借肉饼和面包，来应付瓦梧克干店周末的生意。不用说，那个持牌人心甘情愿地收回了他自己的话。相反，业主这时候却认为他吃亏了，我想在这长达二十年的合约期满之前，他每天都在后悔，当时为什么不多要点房租？当然，在我看来，除去做快餐以外，在那块地上，我也不能比他更好地设计出还有什么其他好生意可做。我在做生意时，一贯坚持公平合理的原则，即使当我知道有些人在设法佔我便宜时，我也坚持自己的原则，这也是我必须不断地脚踏实地苦干才能成功的原因之一。某种程度上说，我是比较幼稚。我总是相信别人说的话，除非事实证明他在说慌，而我的许多非常令人满意的生意都是基于双方的信任而握手成交的。另一方面，因为经常受骗上当而足以说明我是一个十足的太过轻信别人的人。但相当长的时间里，我本能地自愿扮演这样的角色，即使在与象克莱姆﹒鲍哈尔这样的人打过交道以后，也还是没能改变自己。 克莱姆是我们在麦当劳公司的发展过程中所遇到的最会讨人喜欢的骗子之一。他是来自威斯康辛的承建商，他带着一个听起来很不错的建议来见哈里。他说他要在全国各地帮麦当劳找合适的地点，一旦发现那个位置好，他就买下那块地，并以他的公司的名义建一家餐厅，然后再租给我们。我们同意了他的提议，于是他就开始在不同的地区找地点去了。 哈里跟我忙于自己的事，基本上很少再过问克莱姆﹒鲍哈尔的进展情况。我们同意他的建议，是因为它听起来可以使麦当劳快速成长，它使我们的公司业务开始演变成自己开发餐厅，然后卖给持牌人来经营这些餐厅。 我们一直认为，我们希望麦当劳不应该仅仅是被不同的人来使用的名称。我们希望建立一个餐饮服务系统，以提供稳定的高品质的食品和统一的操作规程而闻名。我们的目的，理所当然的是靠整个系统的名声而不是依靠某个单一的餐厅或持牌人的质量来确保顾客不停地光顾我们的餐厅。这需要一个持续的计划来培训、支持我们的持牌人，同时不断地评估他们的表现；也同样需要一个持续不断的研究和发展规划。我心中清楚地知道，确保统一的操作规程取决于我们提供食品制作技术的能力，而我们提供的方法必须被持牌人所接受，让他们知道我们的方法比他们自己想出来的要高明。但是，所有上面说的研究和开发，以及对持牌人实施有效的监控并提供服务都是需要资金来支持的。 Dairy Queen 和Tastee Freeze 是当时全国范围内著名的两家特许经营公司，根据他们以及我们自己在加州的经验，我们认为要使麦当劳按我们的预期目标发展的唯一可行的方法就是，我们自己找地点、自己建餐厅，也同样意味着我们要筹建一个强大的系统，把餐厅的选址和建造作为公司发展的全部、长期、全国范围内的市场开发计划中的一部分。 哇，这一设想是多么激动人心呀！它非常合乎我的推销员的本能，因为很显然，这样一来我们将使麦当劳餐厅的持牌权对于潜在的加盟者来说，远比仅仅使用一个名称有价值得多。但是梦想归梦想，要使公司的业务真的成为“自己开发餐厅，然后卖给持牌人来经营”面临的困难似乎是难以克服的。 哈里真的是个财务天才，他想出了一个方案，就是成立“特许经营权房地产公司 - Franchise Realty Corporation”。这真是一个异想天开但又切实可行的方案。我谈了许多理想化的方式，诸如用品质和统一性来确保麦当劳的成功等等，哈里的设计使我的想法具有实现的可能，因此我毫不犹豫地把房子、车等所有可以抵押的东西全都抵押出去来支持他的计划。这就是我所说的，“竭尽全力”。我就象要出征的勇士一样剃头宣誓，义无反顾，全靠对公司发展的梦想支持着我。 我们初期投入到“特许经营权房地产公司 - Franchise Realty Corporation”的现金只有一千美元，哈里最后把它增值到拥有价值近一亿七千万美元的房地产。他的计划简单来说，就是说服土地的拥有者把土地有附带条件地租借给我们。一般情况下，如果想在一块土地上盖房子，必须先买下这块地，然后再盖房。但我们没有那么多钱，也没有抵押物可以用于向银行借钱。哈里的方案是，我们自己不买土地，先说服土地的所有人同意我们在他的土地上盖房子做餐厅，这样我们只需要向银行借贷盖房子需要的钱就可以了；而土地的所有人再向银行借贷买地，前提是他的地只能租给我们建餐厅。我必须承认，起初我对这一安排是非常持怀疑态度的，我怀疑土地的所有人会同意这么做吗？但怀疑归怀疑，我还是没有干涉哈里去进行他的计划。 我始终认为，如果你聘用某人做什么事，你就应该放手让他去做；如果你怀疑他的能力，那你当初就不该雇佣他来做这件事。我知道哈里在租赁合同的基本知识方面受过足够的训练。除了大量阅读有关书籍以外，他还从华盛顿城里以每天三百美元的代价请来一个名叫德里福斯的房地产专家。哈里把他请到芝加哥来，跟他谈了一个星期。琼﹒马丁诺曾经担心我会因为花了这么多钱而气得把哈里和他的专家从窗户扔到大街上去。但我真的没有那么想过，因为我明白，要想赚钱，必须该花的钱还是要花的。而且我知道，我雇哈里来正是要他来做这些事。 哈里的计划可以成功的原因之一是，五十年代末期，特许经营行业还没有象今天这样多，而且商业区周围的房地产价格也没有象近二十年来这样被炒得如此之高。另一方面，哈里和我都可说是出色的推销员，我们可以煽动那些土地所有者，使他们愿意用那些空置的土地来赚钱，哪怕赚的不是很多。 直到这时，麦当劳公司才算是开始有了真正的收入。哈里设计了一个公式用来计算每个月我们可以从持牌人那里收到多少钱，用来支付我们的费用和偿还贷款，同时也有一些利润。我们设了一个固定的数额，同抽取持牌店营业额的比例相比较，按高的收取。这样过了一段时间后，我们意识到这个汉堡包的生意实在是太大了，我们才仅仅是吃到一个边儿。 我记得哈里在这期间曾去过一次桑博那地诺，当时迪克﹒麦当劳问他对麦当劳公司的前途是如何看的。哈里告诉他，有朝一日，麦当劳公司将比F. W. Woolworth（美国著名的大公司 – 译者注）还要大。迪克开始一怔，然后才恍然大悟。他后来跟我说：“雷，你找了一个真正的大傻瓜。”但哈里知道应该向哪儿走，而且他也知道如何到达目的地。 哈里、琼和我经常下班后在办公室或我家里临时开会，一次哈里在会上说：“我们现在靠这些银行贷款做得还可以，但如果我们想给金融界的人有点印象的话，就应该吸引一些大的机构投资者进来支持我们。”我同意他的见解，于是哈里就去见了一些保险公司。第一单合同是跟芝加哥的“全美人寿保险公司—All-American Life Insurance Company”签的，他们同意安排一些贷款给我们，后来他又成功地跟同样在芝加哥的“中央标准人寿保险—Central Standard Life”签了合同。 这真是天大的好消息，我们积聚了冲刺所需要的能量，我们可以不断前进；我们可以看得到即将开始赚钱的那一天了。我深深感谢哈里和琼，他们不知疲倦地工作，完全忽视了对其家庭的责任，所以才能应付公司快速发展所必须做的所有工作。琼后来跟我说，在她的两个儿子的成长过程中，她从未参加过他们的生日会或毕业典礼，而且有好几个圣诞节她都是在办公室度过的。我知道她和哈里做了什么，因为我也在同一条船上。不过可能对我来说要容易些，因为在我家中，爱茜奥、我们的女儿和我一直处于冷战状态中，在她们心目中我早就全部属于我的生意了。正因为如此，我更加感谢哈里和琼。我无法靠涨工资来报答他们在过去的时间里所付出的努力，但我肯定当麦当劳进入全国性的大公司行列时，他们会有回报的，我从不怀疑这一点。我给了他们股份，琼持有百分之十，哈里持有百分之二十，终有一天，他们会靠这些股份发达的。 有一段时间，只要经过哈里的办公室门口，我就会问他：“顺便问一下，哈里，克莱姆﹒鲍哈尔那边有什么消息吗？”他就会告诉我，某天接到过克莱姆﹒鲍哈尔的电话，他在克里夫兰找到一个合适的地点，不久就会开始建造了；也有时告诉我说，克莱姆﹒鲍哈尔在威斯康辛找到一个地方，或是在伊利诺伊斯南部又有两个地点等等。每次我听到这样的消息都会说：“爽啊，太棒了，哈里，真是太好了。”然后，我们就会谈论一阵，赞扬克莱姆﹒鲍哈尔是个多么能干的人，他总是知道“用煤气煮饭 – cook with gas”。那时候，“用煤气煮饭”是我们自己人中一个非常流行的说法。如果说谁“用煤气煮饭”，就表示说他做的所有事都是对的。这一说法来源于我们修改了麦当劳兄弟对餐厅设备的建议。吉姆﹒辛得勒坚持用煤气炸炉而不是麦当劳兄弟原来建议用的电炸炉来炸薯条，事实证明用煤气炸炉效率更高，便宜而且炸出的薯条品质更好，于是我们在所有麦当劳餐厅都“用煤气煮饭”。 瓦梧克干店以及后来在1956年夏秋季陆续开业的几家店的经验告诉我，我们需要在公司总部有一个擅长餐厅营运的人。我在每一份特许经营合同中，都向持牌人承诺，将派有经验的管理人员给他提供帮助，帮他训练员工，并确保麦当劳的系统可以在他的店里正常运行。我因为无法负担每次都把阿尔特﹒班得尔从桑博那地诺请出来的费用，也不能总是把艾迪﹒麦克鲁克伊从迪斯帕拉尼斯餐厅抽出来，所以当应付不来时，我不得不从九百五十美元的加盟费中退还一百美元给那个持牌人，但这样做一点也不好，因为持续稳定的品质有赖于确保每一操作步骤的正确，每一个员工都被训练得完全用麦当劳的方法去服务客人。这些基本的因素将确保餐厅的成功，除非地点选得真是太差了，这样的情况在我们过往的二十多年中是非常少的。但这些我们所强调的基本要素并非每个人生来就有的，也不是自动就会产生作用的，更何况象杂货店员工、小汽水店主、军人、或其他什么专业的人士，成百上千的人从不同的行业走出来加入麦当劳的行列，各色人等都有。因此，这些基本的要素必须要不断地强调、再强调。如果把我每提到一次词组QSC和V（代表品质、服务、清洁和价值）比作就好象捡起一块砖头，那么我想，我所捡起来的砖头数量已经足够在大西洋上建一座桥了。对于那些持牌人，也跟他们的经理或员工一样，必须跟他们强调、再强调这些基本的东西，尤其是在新开的餐厅更应如此。 所以，我必须找一个可以帮我负责营运的人。哈里和琼也同意我的观点，但因为他们跟餐厅每日的营运工作不象我一样接触这么多，所以他们也不知从哪儿可以找到我们需要的人。琼说：“天那，雷，你需要一个精力非常充沛的人，但又没有人有阿尔特﹒班得尔或艾迪﹒麦克鲁克伊那样的经验，你能让谁来干呢？”我向她保证说：“没关系，我想我已经有人选了。”