第八章 我的衣钵传人 - 佛雷德﹒特纳

第八章 我的衣钵传人 - 佛雷德﹒特纳 佛雷德﹒特纳就是我已经选定的负责营运的人。当他1956年2月第一次走近我的办公室那一刻，我脑海里就闪出一个念头，看起来这个人有朝一日将成为麦当劳公司的总裁，甚至董事会主席。他当时只有二十三岁，样子比个孩子大不了多少，长着一张娃娃脸，面带我多年来很少见到的最有感染力的微笑。我们那时在报纸上登广告招持牌人，他和另一个年轻人，宙伊﹒普斯特一起来应征。佛雷德和宙伊以及他们的另外两个亲戚合伙成立了一个称为普斯特-特纳的公司，并想以这个公司的名义买下一家麦当劳餐厅的特许权，由佛雷德和宙伊来经营。我欣然接受了他们的持牌费，并建议他们在等待找到合适的餐厅位置之前，最好先去我们在迪斯帕拉尼斯的餐厅工作以积累经验。佛雷德立即接受了我的建议，并马上开始工作了，当时他的薪水是每小时一美元，同时他的家族同意另外每周付给他八十五美元，但要计入将来的生意成本，佛雷德最终是要偿还这笔钱的。 佛雷德是个出色的员工，他天生就适应麦当劳餐厅工作的节奏和次序，我很快就从艾迪﹒麦克鲁克伊的报告中看到了对他这样的评价，就连很少来迪斯帕拉尼斯餐厅的阿尔特﹒班得尔也注意到了他。我可以看出佛雷德是个天生的领导人，并很高兴他将成为我们的持牌人。但后来他们的普斯特-特纳公司出了问题，原因是他们当初规定在餐厅的选址上必须所有人一致同意才能决定，可实际上他们四方股东中总是两或三个人同意选一个地点，从未达成一致意见。 最终，佛雷德对这种状态感到厌恶，担心再这样下去，只能令他们的负债不断增加，因此他选择退出并另找了一份推销刷子的工作。后来，到了1956年秋天，我们在芝加哥的希斯罗大道新开了一家店，它的持牌人比尔﹒巴耳问我是否可以请佛雷德作他的店经理。我告诉他：“可以，但请记住，我是想让他来为公司工作的。一旦时机成熟，我就会把他要走。” 这一时刻比我想象中来得还要快。我们当时在伊利诺伊斯的坎卡奇看中一块地方，但困难是一时没有持牌人想做。因为需要一个人来经营那家餐厅，于是我就让哈里去找佛雷德，问他是否愿意替我们经营，他同意了。但后来地产合同没有签下来，于是我问佛雷德是否可以到城里的公司办公室去工作。 我告诉他说：“我将付你每月四百二十五美元的薪水。”他听了显得很高兴，但随之心算了一下，其实同每周一百美元一样，而他在希斯罗大道那家餐厅就是挣这么多。于是他说：“我不能接受这样的条件，克洛克先生，那样我就会减少收入了。虽然听起来一样多，但我要花更多钱乘车去城里；我还要自己买午餐，而且因为整天要穿西装、白衬衣，我还要花钱去洗衣服，而在餐厅工作本不用这些开支的。如果每月低于四百七十五美元，我就不能接受了。” 我说：“你讲的有道理，就四百七十五美元。”他又高兴起来，我们握手成交。从那以后，我就再也没有同佛雷德﹒特纳谈过他的薪水问题。 佛雷德于1957年元月开始来我们的办公室上班，那一年我们在全国各地一共新开了二十五家麦当劳餐厅，他参与了所有餐厅的开业工作。我们的不锈纲设备专家、莱特纳尔设备公司的吉姆﹒辛得勒，还有来自伊利诺伊斯山区的设备推销员希格﹒查考也同样参与了所有餐厅的筹建工作，他们这两个人虽然不是我们公司的员工，但对待工作就象是从我这儿拿工资一样。他们花了很多业余时间来确保设备的正确安装和正常运转。有时，他们甚至会帮忙清扫装修后的废材料和停车场上的垃圾，以确保持牌人的餐厅可以按计划开业。在撒拉索塔和佛罗礼达，他们甚至跑去食品卫生检疫部门，后者认为我们在同一间厨房制作奶昔和汉堡包不符合卫生标准。在我们的厨房里，打奶并制作奶昔的工作岗位确实是在煎炉旁边，如果改变这样的设计，代价是非常大的。希格﹒查考想出一个方法，在这两个工作岗位之间，安放一扇带玻璃门的隔栅，这样我们就是在分开的“房间”制做奶昔和汉堡包了，但同样可以通过同一窗口拿给客人。食品卫生检疫部门满意了，而我们的持牌人也大大松了一口气。 1957年底的一天深夜，哈里、琼和我开会时又谈到了撒拉索塔这次不寻常的经历。当时我们刚刚开完一个颇费脑筋的有关公司战略的会议，坐在我家的娱乐室里谈些轻松的话题，诸如某次开业时的侥幸过关等等。我们对三十七家餐厅已经开业而且明年预期会更好而感到沾沾自得。我告诉他们，餐厅开业时总会有些意想不到的事发生，从麦当劳兄弟于1948年开的第一家自助餐厅开始就是这样。请注意，桑博那地诺可是地处沙漠边缘，而且如果把那里一年的平均降水量装进一只用来喝马提尼酒的酒杯恐怕都装不满，你还可以再放一枚橄榄在上面。但他们的新“得来迎”餐厅开业那天，当地却下了三吋厚的大雪！当为数不多的几个客人好不容易克服拥挤的交通阻塞赶到他们的停车场，却不得不坐在车里按喇叭时，他们是多么气愤啊！大雪把“自助服务”的告示也盖住了- 没有服务员给汽车里的客人送餐。 另一件同样不寻常的事发生于1953年，当时这兄弟俩正在设计他们的带有“黄金双拱门”的建筑。他们试图尽可能合理地安排厨房设备和售卖处的位置，以便于员工们的工作可以用最简捷的步骤完成。麦克和迪克的房子后面有一个网球场，他们让阿尔特﹒班得尔和另外几个管理人员在网球场上用粉笔按实际尺寸画出餐厅的平面布局。听起来可能很可笑，那些人就象小孩子玩造房子游戏一样，一边跑来跑去模仿所有厨房的运作，比如制做汉堡包、炸薯条、打奶昔等等，一边调整方案。不管怎样，他们完成了设计，就等第二天设计师过来照样子画设计图了。谁知当天夜里，一场倾盆大雨把网球场上的粉笔道道冲得无影无踪。 哈里问道：“那他们怎么办？把所有步骤再重新走一遍吗？”我回答说：“噢，当然了，当初吉姆﹒辛得勒从他们那儿复制的设计方案也是这样搞出来的。”琼插话说：“雷，我想你应该把吉姆﹒辛得勒雇过来，你会需要他的。” 琼的提议非常有现实意义，我们把吉姆﹒辛得勒挖了过来，他成了我们办公室里的第二个雇员。我不得不付给他每年一万二千美元的薪水，比哈里、琼或着我的薪水都高，因为我们确实需要他的专业知识。如果不是因为我同他一样都是波西米亚人，他还不会因为这样的薪水过来呢。他信任我，而且我们的合作关系非常好。做出聘用吉姆﹒辛得勒这一决定应归功于琼，但我也为她能够如此直截了当地发表意见而吃惊，因为通常琼只是在这里或那里暗示一下，把她对我和哈里的关心、热情用女人特有的方式表达出来，我也很乐意接受她这种工作方式。琼非常相信女人的直觉，以至于有人说她是能通灵的人，但我不用通过算命就知道她在我们办公室起多么重要的作用。她在两个个性都很强的人- 哈里和我之间扮演了一个缓冲器的作用，多次化解了我们的直接冲突。尽管我跟哈里都信仰资本主义制度，也对我们的企业同样忠诚和充满信心，但我们的个性太不一样了，因此我们之间发生冲突是不可避免的。 哈里是学者型的人。他对情况的分析是基于管理理论和经济学原理；而我则多数出于我的推销员的本能以及对人的主观判断。麦当劳的成功有赖于我所挑选并委任于关键岗位的人们。因此，经常有人问我，什么是挑选优秀的管理者的方法？我的答案通常都不能令人满意，因为它跟那些经济管理教科书上说的都差不多。很难得出真正的结论的原因在于，判断能力来自于实践而不是书本上的教条。正因为这样，我经常被指责为“专制”。琼﹒马丁诺就这样认为，就当时的情况来说她是对的，那次我因为一个员工戴的帽子不对、鞋擦得不亮而把他解雇了。尽管我不喜欢那样的人，但这也不是我解雇他的原因，我只是觉得他不是我们需要的人；我认为他早晚会犯错误，帽子和鞋子的问题只不过是他粗心大意、思维毫无条理的一种表象。 我想我有可能在对人的判断方面犯过错误，但绝对不多。我们在西海岸的一名高级管理人员鲍伯﹒佛罗斯特应该记得这样一件事。那天我们一起去餐厅检查，当时我对他的一个年青经理印象非常不好。当我们离开那家餐厅时，我建议鲍伯解雇他。鲍伯说：“噢，雷，别这样嘛，给这孩子一个机会吧。他还年青，态度又挺好，我想他会变好的。”我回答说：“你可能是对的，但我不这样认为。这个年青人没有潜力。”那天晚上，在开车回洛杉矶的路上，我还一直对那件事耿耿于怀。后来终于忍不住了，扭头对鲍伯喊道：“鲍伯你给我好好听着，我要你把他给我炒掉！” 鲍伯﹒佛罗斯之所以成为我们的优秀管理人员的因素之一就是他有勇气坚持自己认为是正确的东西，而且愿意维护他的属下。作为一个退役的海军军人，他能够承受压力。这时，他只是呡呡嘴唇、严肃地点点头说：“雷，如果你现在是在下命令，我会执行的，否则我将再给他六个月，看他能否改进工作。”我不情愿地同意了。后来，那个人玩儿起了在政府部门经常出现、但在私人企业尤其是麦当劳绝无仅有的、赖着不走的把戏。几年的时间里，他有好几次都处于被解雇的边缘，但结果往往是又被调到另一部门或换一个上司；因为他是一个看上去讨人喜欢的人，每个新上司都会为他争取改过的机会。直到很多年以后，他终于被解雇了。那位最终“执刑” 的管理人员在对他的评语上写道：“此人没有潜力。” 鲍伯﹒佛罗斯这下承认他当时是错了，而确切地说，我从一开始就认为那个人不行。关键还不在于证明谁对谁错，而是在于我们花在那个人身上的时间与所有的努力全都白废了，更可悲的是他自己在这里浪费了他宝贵的生命中的几年时间，最终一无所得。如果我们可以早点让他离开而迫使他去找一个更适合他的工作，也许对他的职业发展前途更有利。这是一段对双方来说都很不幸的经历，但也说明了一个道理，那就是当一个人敏锐地做出判断时，在其他人看来他就是独裁或专制。 我的管理风格相对于哈里的来说更容易引发类似上面谈到的事件，而哈里的冷静、不动声色的性格却不利于激励起其他人的精神和情绪。我喜欢把大家煽动起来，让每个人都对麦当劳满怀热忱，然后再看他们的工作效果。 尽管我们是如此的不同，但相当长的时间里我们可以结合到一起，所以这些性格的差异反而令我们的组合更强壮。佛雷德﹒特纳从另一方面加强了我们这种组合。他的工作是帮助新加盟的持牌人开店，帮他们同当地的肉、面包、调味料等供应商打交道。他的这种经验再加上他原来就有的厨房的经验，显著地改变了原料的供应和包装水平。 例如，对面包品质的评估。你认为研究美丽的蝴蝶翅膀的颜色和组织结构、或是研究鱼钩上的鱼饵的人，同研究面包顶的弧度及面包里面的气孔排列的人相比，哪一类人更常见呢？如果你是麦当劳的人，如果你是把面包看作是“提供快餐服务”这一行为艺术中所必不可少的基本要素的人，那你一定会认为后者的行为并不足为奇，而且会认为这个发酵的面团真的值得好好研究一下。佛雷德﹒特纳就是一个对面包如此感兴趣的人。给我们中西部地区的餐厅提供面包的供应商是“路易斯玛丽安面包厂- Louis Kuchuris’ Marry Ann Bakery”。起初，他们的面包来到餐厅时是四到六个为一组连在一起的，每个的上下两部分也没有完全切开。 佛雷德﹒特纳提出，如果面包是一个个分开的，而且上下两部分完全切开的话，对厨房员工来说，操作起来就容易多了。因为我们的用量非常大，面包商在工艺上专门为我们做些改动对他们的成本影响也不是很大。佛雷德又同另外一个包装厂一起为我们的面包设计了一种坚固耐用、可以重复使用的包装箱用来替代原有的包装，这样一来面包商的成本降低了，给我们的面包的价格也就降了下来。同时，新的包装可以一次运输更多的面包，我们的运费也降低了，而且提高了效率。原来使用旧的包装时，繁忙时间里厨房员工周围到处都是撕下来的包装纸，他们要不停的开包，把一个个面包拿出来，而且还要把每个面包的上下两部份分开，这些细节浪费了不少时间。一个运作良好的餐厅，就象一支能经常赢得比赛的球队一样，必须充分发挥每一个员工的聪明才智，充分利用每一可以利用的瞬间去提高服务速度。为我们特制的包装箱投入使用以后，佛雷德又对它不断加以改进。他发现如果纸箱的盖子一直插到箱子的底部而不是只插进一半，就可以使箱子里的面包保持应有的水份的时间更长些；他还发现，如果给纸箱加一层厚的蜡膜，则纸箱可以重复使用的次数就多些。 基于上述这些原因，佛雷德总是要到有新开的餐厅的地区去，同当地的供应商谈麦当劳是个什么样的公司，以及麦当劳对面包的要求是什么。他总是把事实讲得非常清楚，所以面包商明白为什么我们这样要求，而且明白这样做他们自己也可以省钱。有时，面包商从未见过我们所说的箱子，于是佛雷德就要把提供包装箱的厂家也叫来开会。 给麦当劳供应面包成了他们许多人生命中的转折点。例如，上面提到的路易斯玛丽安面包厂，它刚跟我们做生意时还是一个小企业。如今，它的一家工厂里的一条用于对烤好的面包进行冷却的传送带就有四分之一哩长；他们每月给我们做面包用的面粉就超过一百万磅。为给我们送面包，他们甚至成立了专门的运输公司。另一个跟我们一同成长的面包商是“佛里安德面包厂-Freund Baking”，我曾经不得不多次向它的老板哈罗德施加压力，让他建一个厂专门为我们在加州的餐厅供货。它现在是CFS大陆集团的子公司，也是全世界最大、自动化程度最高的面包厂，每小时为麦当劳生产八千个面包；他们在圣彼得斯博格有分厂专门供应佛罗里达州的麦当劳餐厅，还有一个分厂负责夏威夷地区。 佛雷德对待其他原材料也想对面包一样花了不少心思。有必要在此说明的是，他并不是以公司的名义来采购这些原料，我们并非买来卖给持牌人。我们的工作是制定质量标准，建议采用的包装方式；持牌人自己向供应商采购。我们的餐厅只出售九种产品，所用的原料不过三十五到四十种。所以，在某一特定地区，可能麦当劳的采购金额没有其他餐厅大，但我们的品种集中。我们购买面包、番茄酱、芥茉酱等产品的数量要比别人大得多，因此在这一类产品的市场中佔有非常重要的地位。我们利用这样的地位同供应商谈判，给他们指出可以降低他们的成本的方法，因此他们可以以较低的价格供货给我们的餐厅。大批量的采购只是其中一方面，另一方面就是他可以一次就单一品种给每家餐厅供应更多的货，这样也便于运输。 这一采购系统的另一附带好处是，我们可以据此制定出一个库存盘点系统,并可以根据各种原料的库存量来相互印证是否出现差错。例如，持牌人可以根据他一天中面包的用量与肉饼的用量对比，看是否相符。如果不相符，就说明有问题，然后他还可以再仔细检查一下废弃的数量是否有差错，并立即找出问题的原因何在。简单来说，我们的肉饼重量为每磅十块肉，如果出售了一千个汉堡包，面包的用量就是一千个，肉饼应该用掉一百磅；检查肉饼的用量，如果用了一百一十磅，就说明出问题了。可能是供应商的来货少了，也可能是什么人偷了肉饼。 每当佛雷德想出什么好主意时，我就会出面确保每一个供应商、持牌人都推广使用它。这时，我多年销售纸杯和多头搅拌机的经验就发挥作用了。我总是可以准确地找出推广不利的原因并克服之。许多人感到奇怪，怎么我五十二岁才开始做麦当劳，但一夜之间就成功了呢？其实我也是象很多艺术家一样，他们躲在一边，悄悄地对作品精雕细刻；然后，突然有一天，他找到了正确的突破点，作品一夜走红了。不错，我看起来是一夜之间就成功了，但三十年的确是太长、太长的一夜了。 同佛雷德﹒特纳一起工作，我总是感到很愉快，因为他跟我一样，是注重细节的人。有人认为，必须让新的想法、方案作为一个整体系统出现，而且系统中的所有组成部分都应在系统下发挥作用。我不这样以整体规划的方式考虑问题，相反，我从部分到整体。除非细节问题完善了，我才会把它们整合起来组成大的方案，对我来说，这样的方法更具灵活性。例如，我开始做麦当劳时，只是想提高多头搅拌机的销量。但如果我一直把那样的想法作为主要计划而不随事情进展加以改变的话，到头来我的结果将非常不同，规模会比现在小得多。有时侯，我会在半夜突然想出一个宏伟计划，看起来已经很完善了，但往往是第二天天亮后发现，昨天夜里的想法，看起来很好，但可行性并不高。原因通常是，宏伟计划中的细节往往被忽视了。所以，我宁愿冒看起来过于简单化的风险，而一定要强调细节的重要性。如果我们希望整体生意运行良好，就必须把每一个细节都做得完美无缺。 我们对待做汉堡包的肉饼就是用这样强调细节的态度，现在已经有了回报。一般人看来，肉饼就是一片肉，但汉堡包的肉饼却是具有独特特点的一片肉。首先，它区别于其他餐厅的汉堡包所用的肉饼之处在于它是用百分之百纯牛肉做成的，绝不会有任何类似牛心脏或其他什么内脏之类的东西掺进来以降低成本；脂肪含量规定在百分之十九，并受到严格控制。如果写一部麦当劳肉饼的技术发展史，真是有很多内容可写，例如试验不同的绞肉方法、冷冻技术、外观的一致性、保持肉汁的方法和口味等等，也会是很有趣的，但那已超出本书的范围了。 我年青时经常去芝加哥西区的舞厅跳舞,从那时起我开始对汉堡肉饼这一餐饮业广泛使用的原料有所认识。那时，我们通常会在跳舞后去位于奥哥德恩和哈雷姆大街交界处的一所白房子餐厅吃汉堡包。他们那里的汉堡肉饼非常小，就好象是用一个吃冰淇淋的小勺那么多的肉做成的，只有一吋见方那么大。1933年的世界博览会会上，斯威福特公司承包了会场的餐饮服务，他们使用冷冻的牛肉馅来做肉饼。他们的肉饼上有五个孔，这样一来每砣肉馅可以制做的肉饼数量就由原来的十六块提高到十八块，多做了两块肉饼。当然，使用类似这种偷工减料的方式是有可能多赚些钱的。有一次，一个持牌人来找我，说他有一个好主意可以降低成本。他的主意是把肉饼做成象“唐那” 甜圈形状的、中间空的肉饼圈，中间部分没有肉的地方用番茄酱、芥茉酱、洋葱等配料来填充，并用一片酸黄瓜盖上，这样客人也看不出来。我只是答复他说：“客人到我们餐厅来是为填饱肚子，而不是来让你骗的。”对这种低级下流的欺骗手法，我只能报之以轻蔑的嘲弄，真是个芝加哥来的骗子。 我们的肉饼每个重十分之一磅，这一重量很快就成了快餐行业通用的标准。佛雷德在肉饼的包装方面也同样做了许多试验。例如，肉饼包装箱里垫衬的蜡纸，蜡膜不能太厚也不能太薄，否则要么肉饼粘在纸上不容易取下来，要么因为垫纸太硬、太滑，使得肉饼滑来滑去而无法在箱子里码放整齐。当时他为了找到比较合适的纸，进行了一次又一次的试验，直到找到理想的蜡纸为止。把多少块肉饼码成一叠也是一门学问，如果太高了，则最下面那块肉饼就会因受压过重而变形，而且水份被挤走，煎出来的产品就不够肉汁。所以我们要确定最佳的码放高度，这也同时影响我们的肉饼供应商的包装。所有对这些细节的精雕细琢，都是为了让厨房员工的工作变得更简单，容易既快又好地完成之。所有其他诸如降低成本、控制库存与盘点等等，相对来说虽然也很重要，但都是第二位的，最重要的就是厨房里的操作细节。厨房是我们的产品生产过程中最至关重要的一环，必须确保所有半成品在厨房里顺利变成成品，并最终送到客人手中，否则整个系统将摇摇欲坠。 到了他来公司办公室工作将近满一年的时候，佛雷德﹒特纳已经接替了相当多的采购工作。他的另一项工作是在没有新餐厅开业的时间里，探访现有的餐厅，并同持牌人谈话。他不停地四处走访餐厅，在每家店花一天的时间。当他回到公司时，就会把一份他设计的表格交给我，上面记录了各个持牌店的表现。后来，他的表格逐渐演变成现在我们的区域管理顾问使用的检查表的格式，这也是我们整个系统范围内的质量保证程序中最重要的一个环节。 我有时会想象，如果当时普斯特-特纳公司真的找到一个合适的地点，而且他们四个合作伙伴都同意的话，那么佛雷德现在就是我们的一个持牌人了，而麦当劳公司又会是什么样子呢？我相信佛雷德同样会是一个非常出色的持牌人，就象他们四人中的另外三个一样。例如宙伊﹒普斯特，他现在是密苏里州斯普林菲尔德的一个持牌人，他和他的妻子共拥有三家分店，其中一家开在城里最大的购物中心里面，装修豪华并在不同的楼层设有就餐区域。我坚信，佛雷德不论去到哪里，他都会缔造出自己的王国，因为我不仅了解佛雷德，也了解他的太太。他的太太帕蒂﹒特纳是佛雷德赖以成功的另一因素。我知道如果佛雷德选择去做持牌人的话，帕蒂一定会协助他，跟他并肩作战。麦当劳餐厅的经营模式是美国小企业的典范，家庭式的夫妻店是我们的基础。经典的操作模式是丈夫负责营运和设备保养，而太太则负责帐目和人事行政工作。这样的夫妻合作方式延伸到公司的各个层面，而我也总是鼓励公司高层管理人员的太太参与到她们的丈夫的工作中--因为“两个脑袋总比一个强”，无论她们的丈夫是在厨房操作、或是挥汗如雨地准备开店，还是坐在写字台后面处理复杂的文件。