中国官员下海二十年回顾:从半遮半掩到浪潮再起

　　如果把“官员下海”放在历史长河中看，这种现象无疑是一个时代的拐点——上世纪八十年代以前，辞官下海在中国是很难想象的事情，但经过20多年的社会变迁，从计划经济体制转轨为市场经济体制后，原来计划体制内的官员下海经商已经变得越来越平常。

　　从某种角度来说，官员弃政从商是社会转型的一种必然结果。1980年代中期，官员下海还处于半遮半掩状态，他们“下海”的方式也多是平级调到国有企业任职。1990年代初，邓小平南巡之后，改革开放的步伐加快，整个中国社会进入了价值标准多元化的时??孀琶裼?笠嫡?蔚匚坏奶岣撸?僭毕潞３痹俅蜗破稹?p>　　及至20世纪末，政府机构改革全面开始，公务员队伍开始重组。1999年，中央全国地方机构改革会议决定，市县乡政府部门要精简的人数不下280万。《权变》——关注官员下海现象的一本书——作者章敬平认为，这举措也影响到了官员下海的进程。另外，2000年出台的《个人独资企业法》及类似法规制度，为官员下海创业提供了制度上的保障。

　　弹指二十年间，下海的官员们已由当初孤单的个例，变成了一个庞大的不能被忽视的群体。他们的出现折射着时代的变迁，而他们自身的命运也随着商海的风浪起伏跌宕。下海之后，他们是否适应了海水的习性？游泳的技术如何？今天的他们又在忙碌着什么？在时代的大背景之下关注他们的命运，这就是《时代人物周报》把目光投向这一群体的主旨所在。

　　下海官员的数量日渐庞大，如浙江省委组织部公布的数据显示，自2000年至2003年，仅浙江省就有522名各级党政机关的官员辞职，包括一些提前退休的官员，其中2003年，温州市政府就有两位副市长和两位正副秘书长辞职。

　　下海官员中相当一部分都曾是政府机关内的精英，体制内多年的积累，培养了他们广阔的视野和出色的管理能力，这使得他们可以很快地在商界适应新的角色。但同时，官场上特有的规律，包括个别沉疴，也往往会不同程度地在他们身上得以体现，并使他们在开始遨游的时候付出相应的代价。

　　为了便于描述，我们按照官员类型的不同分别选取了其中的三位代表：

　　学者型官员——他们有着深厚的专业知识，在某领域研究中颇有建树，曾任温州市副市长的吴敏一是其中的典型；

　　技术型官员——他们也有专业知识背景，只是专业更侧重于技术，半导体化学专业毕业的高红冰是其中的代表，他曾是信息产业部信息化推进司的处长，所从事的工作也是讲究技术的IT业；

　　基层行政官员——他们是从基层一步步升上来的，学历不高，但有着丰富的工作经验、知识积累和社会资源。原山东省垦利县县长门新国是其中的代表。

　　这种分类，包括选取的三位下海官员的代表性也许并不科学，但调查之后，却使我们看到了官员下海后的三种不同人生。

　　记录他们，虽然是管中窥豹，所见却绝非一斑。

　　高红冰 享受遨游商海的快乐

　　眼前的高红冰一身休闲打扮：白T恤、蓝短裤，T恤上幽默的卡通图案似乎昭示着主人乐观的心态。前一天晚上，高红冰刚从福建赶回北京，他正打算对那里的一家公司进行重组和收购，目标公司良好的发展前景让他有理由保持乐观。

　　五年多的时间过去了，原来的国家部委干部已经成功地转型为一个商人。用高红冰自己的话说，就是“官气”褪尽了，现在是“在商言商”。

　　离职前，高红冰的身份是信息产业部信息化推进司处长。更早些时候，他是原国务院信息办主管政策法规的处长，主要负责领导的讲话，有关文件和政策的拟定，以及信息化法规、战略规划的协调起草工作。

　　就职于国家部委，又有良好的知识和产业背景，高红冰的仕途被一片看好。况且，搞信息产业战略研究是他曾经最想干的工作，但是，2000年4月，高红冰离职了。

　　下海即遇“礁石”

　　窗外，阴雨绵绵。窗内的高红冰谈到当年的离职，表现得很平静：“从那时到现在，我从事的每一件事都在证明当时的决定是正确的。”

　　人之所以会偏离既定轨道，一方面是由于正在变化着的大环境，另一方面还需要外力的拉动作用。高红冰的转变即是一个例证。

　　在1998年的政府机构改革中，原国务院信息办撤销，高红冰调任信息产业部信息化推进司。工作平台的降低让喜欢搞宏观研究的高红冰觉得没有了用武之地，“可操作的空间小了，兴奋点也少了”。而当时整个互联网行业正形势看好，新浪、搜狐、网易等门户网站纷纷成立，平时熟悉的人一下子成了风云人物，“能力都差不多，我就不行吗？”

　　为了不错过在互联网上的创业机会，高红冰决心下海，向部里提出了离职的想法，但直到两年后，他才如愿以偿。

　　当年，继ISP(互联网接入服务提供商)、ICP(互联网内容服务提供商)火热之后，IDC(互联网数据中心)业务在中国迅速兴起。高红冰瞅准IDC，在互联网业界专业投资人的帮助下，创办了北京互联通网络科技公司。

　　在租来的机房里，高红冰投入数百万美元购置了路由器、网管系统等必须设备，准备大干一场。而此时的大洋彼岸，纳斯达克股市上网络股已经开始下跌，但这并没有引起国内足够的重视。

　　2000年年底，互联网泡沫破灭，整个业界进入低潮期。互联通的主要客户互联网公司网站纷纷关门，高红冰不得不面对下海以来遭遇的第一块大礁石。

　　他随即把目标转向了传统企业，帮企业做托管服务、接入服务的同时，迅速开发和启动企业的网络方案服务。

　　当市场恶化，整个互联网业界都在寻求转型时，熟知相关政策的高红冰选择了针对企业提供专业服务而不是公共服务，而当时多数人一度认为，所有的企业通信服务在政策上都过于敏感。

　　就这样，互联通的业务悄悄实现了从IDC向企业网络方案服务的战略转型。也正是这个选择，使互联通得以在残酷的竞争中生存下来。直到现在，其60%的收入还是来自企业的网络方案服务。

　　用商业方式解决问题

　　2000年离职的时候，高红冰每个月的薪水不到千元。现在他已不需要再去考虑钱的问题，买东西也不会像原来那样花许多时间去比较同类产品的价格，“更多是为了节省时间”。

　　离职从商后，高红冰有业务找别人合作，只要认识他的都会帮忙。至于不认识的，他有自己的解决办法。

　　当年为了实现公司在东莞的业务落地，并与当地公司建立战略合作关系，高红冰前后找了三次。第一次去，对方见都不见；第二次，高红冰在对方办公室从下午3点等到晚上8点，客户终于愿意跟他谈了；第三次去的时候就敲定了合作项目。

　　“要用商业合作的方式而不是政府行政的方式，要用诚意和决心去打动对方，要设想说服对方明白同你合作可以成功获利。”高红冰倒竖的剑眉下目光坚定。

　　1988年大学毕业前，高红冰曾经就“如何规划自己的人生”请教过学校历史系一位专门研究伟人特质的教授，两人讨论的核心话题就是“人生如何进行最有效的创造”。当年那位历史系教授的一番指点，改变了高红冰的一生。

　　“做企业要有强烈的主动性，要敢于出头。围绕企业的战略目标，要不断地解决面临的各类问题，关键是要找到一个好的商业模式，并不断推动这个企业向前发展，在发展中确定成本模型，固化盈利模式。”高红冰说，这不像在政府工作，考虑的主要是协调好各方关系。

　　一个有“野心”的人

　　现在，高红冰已经把互联通交给了原来的一位运营总裁负责，自己则退下来只做一名董事，因为他已经把互联通“做成了”——“互联通去年的收入是1100万美元，并保持超过30%的年增长。”高红冰对互联通的未来很有信心。这个在家人眼中“很野”、“很不安分”的人，下一个目标是再做一家更优秀的公司。

　　“在政府做的很优秀，不见得在商业上就能够做得很成功，”高红冰喝了口红茶，“环境变了，知识经验也就变了。”

　　长达10年的政府部门工作经验，使高红冰对机关内部制度和工作的运作程序了如指掌。他甚至觉得，在机关呆久了，人格也会逐渐“行政化”，做事情时，不再是从一个平民的角度去看，而是一个机构的代表。

　　在原国务院信息办工作时，高红冰常在本职工作之外组织一些活动或者研讨会，通过这些活动不但达到了学习的目的，也收获了一些社会资源。

　　1997年，高红冰促成未来学家尼葛罗庞蒂访华，并以政府的名义举办了“数字化信息革命报告会”。这次报告会十分成功，甚至使张朝阳得到了美国风险投资人的青睐，这对搜狐网的创办起到了关键作用，而搜狐后来也成为互联通公司的忠实客户。

　　在信息产业部工作期间，一些企业常常请高红冰给予指点或提供帮助，他总是不求任何回报地热情相待。这种平和的心态和与人为善的处世方式，让高红冰在离职后并没有感到强烈的反差。

　　随着互联通的逐渐成熟，行业的门槛也被建立起来。现在任何一个新兴的企业想进入这个市场，必须同时建立一个大的跨地域的网络、服务和营销平台，能够把京、沪、穗、港、台、东京等地连接起来，这并不是一件容易的事情。因为，它还会涉及到客户的服务能力、产品的供应能力等等。

　　“在这方面，互联通已经占据了某种优势。”高红冰笑了。

　　吴敏一 两年换了四个东家

　　吴敏一的语气带着江南人的温软，但这似乎并没有影响到他做决策时的坚决。作为前温州市副市长，下海两年来，他已经先后换了四个东家，这让他的职业经理人之路看起来一波三折。坊间曾有传闻称，有的公司老板因此以吴敏一为反面标本，教训本企业的职业经理人。

　　吴敏一本人显然不认同别人对他的反面评价。他认为自己做得不错，在所经历的四个企业中，他都做出了贡献，最重要的是自己变得更加自信了。“我现在的价值已经远远大于刚刚下海的时候。”现在身为哈尔滨秋林集团总裁的吴敏一表示。

　　当初的想法过于天真了

　　下海前，吴敏一曾为自己要去的企业定下了六个标准，即企业必须超越区域、产品、品牌、利润、风险和老板等六种限制，当时符合这些标准的温州企业不过四五家。现在再谈起自己当初定的六个标准，吴敏一坦言当时太天真了：“一个企业，永远都会存在风险，企业越大风险越大。我当初的想法过于天真了。”

　　曾有人认为吴敏一有点张扬，甚至是自命不凡，这不仅仅是因为他对企业的“挑三拣四”。吴敏一评价自己用的词语是“智慧、勇气和自信”，同时他也认为自己做人、做事、做官都很成功，下一步要做的就是在商界证明自己。

　　按照自己定下的六条标准，吴敏一选择了钱金波的红蜻蜓集团。不过，初次下海的经历好像并不愉快。2003年5月18日，吴敏一来到上海，担任红蜻蜓集团新筹建的惠利玛零售连锁公司总经理，帮红蜻蜓拓展零售行业。本来是要把企业当作事业来做的吴敏一，在履新不满3个月后就黯然离职。

　　“回过头来看，当初下海时对企业的认识实在肤浅，自己认为对企业有经验，身在企业后才发现，企业每一步都要考虑风险与收益的比较，而这又是由诸多因素决定的。当我觉得原有的目标实现不了时，我只能通过改变自己来继续实现自己的想法。”从吴敏一的解释中不难发现，过去作为一个经常和企业打交道的政府官员，对企业的了解也是不够的，只有在下海后才得以慢慢窥探到一个企业的内部。

　　喜欢快速进入状态的吴敏一感觉到目标受挫了，也许正是因此，吴敏一降低了自己的择业标准，“改变自己”的吴敏一来到了上海东畅网络通信服务公司。

　　“是金子到哪都发光”

　　东畅公司主要提供电信通信网络服务及通信增值服务，企业规模较小，四五十名员工，公司的注册资本也只有100万元，只能算个“迷你”企业。依此来看，东畅并不符合吴敏一的六个标准。

　　不过，吴敏一没有抱残守缺：舞台有很多，只要适合都可以。除了经济外，吴敏一还以精通英语和电脑著称，于是曾于2001年前往美国哈佛大学深造。对IT这个高科技产业，吴敏一充满了畅想，而他的工作成绩无疑也将这一畅想变成了美好的现实。在吴敏一加盟的短短5个月时间里，东畅的资本规模扩张到了3000万元。

　　吴敏一称，这主要是靠快速的学习能力，下海只是换了一个活动平台，是金子到哪儿都会发光的。而自从下海后，一直有四五家民营企业与他联系，伺机把自己“抢”过去。

　　吉利集团的李书福就一直和吴敏一保持着联系。吴敏一初下海时，李书福就曾诚邀其加盟，只是两人到2004年新春才达成合作，时令好像预示着合作将有一个美好的开始。

　　春节刚过，吴敏一受李书福之托，前往北京。他的任务是把李书福在北京的非汽车产业投资整合起来，组建一个大的投资公司。

　　李书福在北京的投资涉及教育、地产、金融、旅游等各个领域，虽然范围很广，但是股权、管理、资金和财务等都比较分散。对于以搞管理见长的吴敏一来说，将他们进行整合不算很难，他很快进入角色。

　　几个月之后，在吴敏一的主持下，新的投资管理公司成立了，不仅组建了精明强干的团队，一系列内部管理体系也得以确立。通过股权调整把子公司变成新公司的各个板块，使母公司对子公司在充分授权的同时，可以进行严格监督。

　　在吉利的工作顺风顺水，但吴敏一好像更像一个企业大夫，喜欢去有困难的企业。因为这样他才会有更大的操作空间，平台也就更大。

　　2004年11月初，在好友蒋贤云的力邀下，吴敏一决定前往哈尔滨，出任秋林集团总裁。此时的秋林已经经历了3年的亏损。如何向合作愉快的吉利辞职，媒体就此演绎出了一段故事：吴敏一专程从北京赶往台州向李书福面递辞呈，李书福在至少五次挽留无效后，依依不舍地说：“你假如真的要走，就算停薪留职吧，你随时都可以回来。”

　　“我不喜欢走关系”

　　吴敏一是个不喜欢给自己留退路的人。当初辞官时他还没有找到新的归宿，现在经商了，他也要全力以赴。在他看来，人生没有假设，只要选择了，就要努力去做。

　　通过自己的努力帮助一个企业快速发展，吴敏一这样的想法显然跟以前在政府工作的经历密不可分。他曾任浙江省计划经济委员会经济研究所的副所长、所长，浙江省经济建设规划院副院长，在温州市副市长任上分管的也是经济方面工作，国企改革也是吴敏一原来的研究方向。

　　看来，秋林集团找对了人。进入秋林之后，吴敏一的主要任务是帮助秋林集团剥离不良资产进行重组，同时，对秋林大厦的招商与重整制定一系列规划。

　　半年多的时间里，吴敏一重新给商场进行定位，建立了新的公司管理制度和流程设置，在对团队和人员进行优化配置的同时，注意加强企业文化的建设。当然，这些还不足以让沉疴遍布的秋林集团马上翻身。

　　“像秋林这样的公司，连续亏了三年，遗留问题很多，整个经营想走向稳定，没有一两年时间肯定不行的……但是说到我，我肯定有信心使他焕发青春。”吴敏一这样表明自己的信心。

　　任温州市副市长时的吴敏一在当地左右逢源，辞职后，政商两界都不忌讳地为他设宴饯行就是证明。吴敏一坦言，直到现在他跟浙江的很多官员关系非常好，但“只是朋友关系”。

　　“我从来不是一个喜欢走关系的人。”吴敏一说，做企业固然要靠政府支持，但决定因素在于企业自身的努力。

　　门新国 走了一个圈

　　门新国的声音听起来有些疲惫，自2001年11月因结肠癌动过手术后，他就一直在养病。每天清晨五点半起床，散散步，吃过早饭后到办公室看看文件，熟悉一下工作。门新国现在的身份是山东省东营市经贸委调研员，享受正县级待遇，主要协助常务副主任从事一些行政方面的工作，而5年前，他的职务是山东省垦利县县长。

　　作为国内第一位被公开报道的主动辞职下海的县长，2000年下半年，门新国一时间成为海内外媒体上的焦点。在他之后，东营市一批官员纷纷下海，媒体将其称为“门新国现象”。

　　门新国现象曾引起社会上对于“官员下海”的广泛争论，时至今日，谈话间，当年的主角不时在电话那端传来看破世事的感慨：“都已经是历史了。”

　　辞 职

　　2000年7月6日，山东省垦利县县长门新国递交了辞呈。对于历经23年的奋斗，从供销社营业员一步步坐到县长位子上的门新国而言，走出这一步不知道鼓足了多大的勇气。虽然当时的有关政策规定，三年之内他还可以重新回到体制内，继续享受原来的级别待遇。

　　山东东营市的民营企业异军突起，在当地经济中的比重占到了80%以上。为了大力发展私营经济，东营市政府于1997年下发了22号文件，鼓励党政干部搞民营企业，并可以保留公职三年，工资照发。

　　当时市委的一位主要负责人曾经劝说要辞职的门新国好好想想。因为，理论上在私企干得好可以提拔，事实上，一离开现职就等于自断退路了。门新国当时的回答是：“我不会后悔的。”

　　在垦利县县长任上的工作正得心应手，为什么要辞职？门新国的解释是：近20年的从官生涯让他感觉到累了，况且仕途也不怎么明朗；另一个原因，就是民营企业黄河集团提出的20万元年薪再加上“一比一配股”的待遇让他心动了；再者，随着社会的多元化，当官不再是实现自我价值的惟一途径。

　　拉门新国加盟的是东营市的一家私营企业黄河集团。门新国此前任东营市体改委主任和贸易局局长期间，在工作上同黄河集团老总张忠泉接触比较频繁，甚至在门新国调任垦利县县长后，张忠泉还经常去看他。

　　2000年6月的一天，张忠泉专程到垦利邀请门新国出山，这时的黄河集团已经是山东省十大非公有制企业之一。面对张忠泉的盛情邀请，门新国在想了一周后决定辞官。

　　下 海

　　到黄河集团后，门新国出任常务副总经理。但熟悉企业的他并没有制定具体的工作计划或目标，“当时没想那么多”。

　　门新国更没想到的是，他的下海居然催生出所谓的“门新国现象”大讨论。在他辞职几天后，垦利县政府办公室副主任李洪义也辞职到了黄河集团，门新国的另一个老同事、东营市贸易局局长耿佃发则办起了自己的拍卖行。

　　刚到黄河集团，门新国也感到过对工作方式的不适应，但过去的从业经验帮助他迅速适应了新的角色。

　　从1975年到供销社当营业员开始，门新国就已经进入了商贸流通领域。1980年，他考入山东省供销职工大学，学习商业企业管理。毕业后任利津县供销社副主任，对全县供销系统的几十家企业进行了大刀阔斧的改革，使企业形势大为改观。此后，从1990年到1998年，门新国都在企业里工作。

　　“一直在企业，对企业比较理解，跟企业主管部门比较熟悉。”门新国认为这正是自己的优势。黄河集团先是安排他负责黄河工贸园的规划和建设，黄河工贸园后来成为门新国在黄河集团的主要业绩之一。

　　此外，当时进行二次创业的黄河集团准备进行股份制改造。门新国到来后，改造正式开始。在他的主持下，黄河集团完成了法人治理结构和产权制度改革，从原来单一投资的家族企业转变为多元投资的股份制企业。2000年底，改造完成。

　　回 归

　　正当门新国在黄河集团干得顺风顺水的时候，一次定期的身体检查让他不得不收回正在膨胀的雄心。2001年11月，门新国在体检时被告知患有结肠癌，不久即动了手术。门新国从此淡出媒体的视线。

　　手术后的门新国被医生警告不能太过劳累，于是他不得不离开了黄河集团常务副总的位置。离开时，年薪20万“兑现了”。根据有关政策，门新国回到了原来工作的市经贸委任调研员，享受正县级待遇，配有轿车一部。由于身体不好，门新国从回到市经贸委开始，就一直处于休养期。

　　谈到以后的打算，门新国表现出了务实的性格，现在的主要任务是恢复身体，“不可能下海了”。而当年与门新国同时期下海的耿佃发，也在下海不久就重新回到了东营市经贸委。

　　区长下海

　　-肖亦

　　2005年1月25日，上海市虹口区区长程光向组织部门递交了辞呈。两天后，辞呈被批准，程光旋即加盟印尼富豪林绍良旗下的三林集团，出任其中国地区总裁，他也由此成为上海

　　市政府下海干部中级别最高的人之一。

　　作为年仅45岁的正厅级干部，程光下海很快引起媒体的注意，其中最引人关注的是，有舆论认为此举打破了中央对于官员下海的政策限制。

　　无论是1993年的《国家公务员管理条例》，还是2004年9月中共中央政治局审议通过的《关于党政领导干部辞职从事经营活动有关问题的意见》，都着重强调了：“党政领导干部辞去公职后三年内，不得到原任职务管辖的地区和业务范围内的企业、经营性事业单位和社会中介组织任职，不得从事或者代理与原工作业务直接相关的经商、办企业活动。”

　　“三年两不准”政策，被认为是中央杜绝干部下海后可能出现期权腐败的有力武器。一时间，这个原本低调处理的人事变动，在各大媒体上炒得沸沸扬扬。

　　对此，上海市政府迅速给予回应，强调三林集团在上海市虹口区并无业务，程光加盟该企业，符合有关政策。在虹口区政府的一个内部告别会上，程光坦诚自己离职是：“企业肯要，组织肯放，自己肯去。”

　　年龄优势、高学历、丰富的行政和企业管理经验，让程光成为上海25个部级储备干部之一。这次上海市政府对他的下海给予放行，国内媒体从积极的一面解读：干部流动机制的灵活性，显示了上海市政府务实的一面。

　　近年来地域性官员下海现象

　　通化现象：通化是吉林省一个仅有40万市区人口的山城。1995年至2004年，该市共有195名干部辞职下海，其中地厅级干部3人，县处级干部52人，科局级干部140人。

　　门新国现象：2000年7月，山东东营市垦利县县长门新国辞职。在其影响下，东营市辞职的公务员近百人。继门新国加盟民营企业黄河集团后，省内外超过40位官员与其联系，希望加盟黄河集团。

　　建湖现象：2000年9月，江苏省盐城市阜宁县副县长、建湖籍的顾成荣受聘于山东一家民企。在随后的两年内，盐城官场有5位县处级官员接连辞官，而他们也都是建湖人。

　　三次官员下海浪潮

　　第一次浪潮：1980年代中期，随着改革的开始，一批官员开始了体制内的流动，到部门下属的企业当厂长、经理。这段时期的官员下海也被称为“半下海”，因为下海官员一般还是有编制和级别待遇的。

　　第二次浪潮：1990年代初，以邓小平南巡为标志，官员下海创业已经被人们广泛接受，甚至成为一种社会潮流。这一时期的官员下海主要是“停薪留职”，一旦下海受挫，还可以重回体制内。

　　第三次浪潮：2000年以来，官员下海再掀高潮。上世纪末开始的政府机构改革及整个社会对民营企业的态度，都影响到了官员下海的决定。这一时期的下海官员多是少壮派精英，他们辞职后基本不会重回体制内，他们的流向一般都是非公企业，选择担任“高级打工仔”或者自己创业。