星巴克用咖啡因“占领”全世界 (下)

星巴克成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，特别是与员工的关系。在激发星巴克的意大利之行中，舒尔茨就已经了解到“咖啡大师傅”（baristas）在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面、直接与每一位顾客交流的咖啡吧台师傅决定了咖啡店的氛围。这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的价值观，通过提升、报酬和建立意见反馈机制培养员工的信任感和对公司的信心。对一家公司来说，首要任务是建立和维护公司与员工间相互信任、相互尊敬的关系。 

    认识到员工是向顾客推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原理完全不同的品牌管理方式。星巴克将在其他公司可能被用于广告的费用投资于员工福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为兼职员工提供完全医疗保险的公司。1991年，它又成为第一家为兼职员工提供股票期权的公司，星巴克的股票期权被称为 “豆股票”（bean stock）。在他的自传《星巴克咖啡王国传奇》中，舒尔茨写道，“‘豆股票’及信任感，使得职员自动、自发地以最大热忱对待客人，这就是星巴克的竞争优势。”星巴克的所有员工，不论职位高低，都被称为“合伙人”，因为他们都拥有公司的股份。 

    星巴克鼓励授权、沟通和合作。星巴克公司总部的名字为“星巴克支持中心”，这表示对于那些在星巴克店里工作的“咖啡大师傅”们来说，公司管理层的角色是为他们提供信息与支持。星巴克鼓励分散化决策，并将大量的决策放到地区层面，这给员工很大的激励。许多关键决策都是在地区层面完成的，每个地区的员工就新店开发都与总部密切合作，帮助识别和选定目标人群，他们与总部一起完成最终的新店计划，保证新店设计能与当地社区文化一致。星巴克的经验显示，在公司范围内沟通文化、价值和最佳实践是建立关系资产的关键部分。 

    舒尔茨一再强调，星巴克的产品不是咖啡，而是“咖啡体验”。与顾客建立“关系”是星巴克战略的核心部分，它特别强调的是顾客与“咖啡大师傅”的关系。每个 “咖啡大师傅”都要接受培训，培训内容包括顾客服务、零售基本技巧以及咖啡知识等。“咖啡大师傅”被教育去预测客户的需求，在解释不同的咖啡风味时与顾客进行目光交流。 

    星巴克也通过反馈来增强与顾客的关系。每周，星巴克的管理团队都要阅读原始的、未经任何处理的客户意见卡。它的一位主管说：“有些时候我们会被顾客所说的吓一跳，但是这使得我们能够与顾客进行直接的交流。在公司层面上，我们非常容易失去与顾客的联系。” 

    星巴克将它的关系模型拓展到供应商和零售商。现在，许多公司都将非核心业务剥离，这使得它们与供应商的关系变得极其关键，特别是涉及关键部件的供应商。有些公司把所有完成的交易都视为关系，但是真正优秀的公司都认识到，在商业交易和真正的关系之间存在着巨大的差别，即是否存在信任，它们都投入大量的资源去培养在供应链上的合作伙伴之间的信任。 

    星巴克倾向于建立长期关系，它愿意通过与供应商一起合作来控制价格，而不仅仅是从外部监控价格，它投入大量的时间与金钱来培育供应商。在星巴克看来，失去一个供应商就像失去一个员工，因为你损失了培育他们的投资。星巴克对合作伙伴的选择可以说非常挑剔，但是一旦选择过程结束，星巴克就非常努力地与供应商建立良好的合作关系。在第一年，两家公司的高层主管代表通常会进行三到四次会面。之后，每年或每半年进行战略性业务回顾以评估这种合作关系。产品和产品的领域越重要，参与的主管级别就越高。

    增长的风险 

    许多公司都认识到，通过顾客体验去差异化品牌非常重要，内部和外部的关系都是支持顾客的体验。对星巴克来说，问题不是如何建立顾客体验，而是在高速成长的同时如何保持体验的品质。与许多其他品牌不同，本质上星巴克是建立在员工和顾客之间的一对一交流之上的，一位顾客、一名员工和一家星巴克店构成了每一个顾客的咖啡体验。 

    星巴克预测它最终将拥有一万到两万家店面，是现在的二到四倍，财务、管理方面的压力是一方面，另一方面则是公司文化的挑战。星巴克独特的文化和顾客、员工、供应商及合作伙伴之间的关系是公司在增长的同时保持核心价值的根本力量。不过，在员工人数成倍上升的时候，维持公司与员工的信任是极大挑战。另外一个问题则是在高速成长的时候如何保持公司价值观和指导原则不变。舒尔茨希望做到“大企业也保有小企业的人情味”，这显然不是一件容易的事。 

    高速增长的星巴克正面临巨大的挑战：如何有效地运用技术改善顾客的体验，而又不损害顾客与“咖啡大师傅”之间的关系？如何在全球市场保持品牌的连续性？在员工数目呈指数型增长的时候，如何保证新的员工适应公司文化和理解他们在公司成长中的重要性？高速扩张需要有更多的供应商，而公司能否管理这些供应商，并保持成本的竞争性？显然，这些挑战有着普遍性。