从小上学读书，学的多是知识。许多知识（尤其是数学，科学，工程）有客观的标准，是非对错，简单明了。到社会做事，才明白人的问题尤其复杂，许多知识在职场里用不出来。公司政治可以颠倒黑白是非，让当惯书生的老中不知如何应付。这种事，要在实际案例中体会。
这阵子一位网友MM谈到她工作上的问题，很有代表性，我就借来当例子，谈谈实际工作上，如何平衡许多不同的考虑。特别声明，我的想法仅供参考，不是标准答案。非常欢迎不同的意见，希望这个讨论可以对职场里的老中有帮助。 事情是这样的：这位MM的大老板（VP）要她和另一位Director同时评估一个项目的工作量，那位Director要求和MM一起作评估。MM的直接老板（可能和Director同级）并不热衷于这个项目。MM评估一个人3个月。在和VP开会时，Director提出3个人4个月的评估，使MM非常为难。要不要提出她一个人3个月的评估？会不会惹得大家都不高兴？ 我开始上班的时候，可能会把这件事看成是非之争。知道如何做这个项目，很有把握3个月可以做出来，自然想说服Director和VP，我的评估是正确的。不幸的是，他们真正在意的，可能不是这评估正不正确。世界上无可避免的事实，就是绝多数人都最关心自己的利益。 分析一下，Director关心的，可能是有足够的人力，能把这项目做出来，也可能想增加人手，扩张势力。VP可能和Director一样，希望向公司要到足够的人力；也可能完全相反，希望运用有限的经费把这个项目做出来。MM的直接老板可能完全不在乎评估，可能希望MM不要卷入这个项目，也可能只希望让VP高兴。同样地，MM也有她该关心的事。她目前的责任，是运用她的知识和影响力，帮助公司（VP）达成目标，同时增进她和大家的关系。 弄清楚自己要关心什么的好处，就是可以采取主动。MM可以先找Director交换意见，了解一下她的期望，和她对3个月评估的接受度。评估也可以有一个范围，视技术人员的能力而定。如果Director坚持己见，可以不置可否，只提到担心VP的反应，不知如何解释3个人4个月的估计。MM同时也要和直接老板会谈，征求意见。能和VP单独会谈更好，可以了解他的期望。其实很多会议的决定都是私下单独先协商好的，到时候开会只是做个样子。 万一没机会事先协商，开会的时候Director提出3个人4个月的评估，MM仍然可以问几个问题，了解VP的期望。可以问一问VP有没有需要aggressive的评估，有没有经费的问题。如果答案是肯定的，MM就有机会提出技术纯熟的人员3个月可以做出来，看来和Director的评估有点矛盾，但也有相容性，给她一个下台阶的机会。当然这种角度可能会把讨论引导到“谁技术纯熟”的问题，把MM自己卷进去。如果不想被卷进去，也可以从scope下手，谈谈Director的评估可能涵盖更广的工作。重要的是，在这过程中，发挥影响力，帮助VP作正确的决定。反之，如果VP没有经费的问题，对aggressive的评估不感兴趣，3个月的评估就不用提了。
在实际工作中，类似这个案例的情形很多。多利用私下沟通的机会，了解每个人的期望，就可以掌握利害冲突的地方，决定正确的方向。灵活地解释不同的讲法，就能逐渐平衡利害，达成老板的期望。这种领导才能，也是慢慢练出来的，有兴趣的老中，不妨试试看。 | 
