挑战与机遇：为中国医药企业和市场把脉（上）(ZT)

  随着世界医药产业的快速发展，跨国巨头公司之间的重组购并愈演愈烈，而紧随其后的新一轮竞争就是医药市场领地的争夺战。中国由于人口众多、经济发展提速等多方面原因已经成为外资集中争夺的巨大市场。就在刚刚过去的几个月中，世界医药巨头美国辉瑞宣告中国总部落户上海，使其对中国长远发展的战略计划得以更有效实施。 

    业内人士警示，2005年外资金融资本将被允许进入中国，国外银行和投资机构将大规模进入中国内地，随之而来的必然是外资医药巨头和外资机构展开收购风潮。而此阶段收购的真正意图与早期以进入市场追求占有率和获取利润不同，全球市场的医药企业并购行为将更多建立在未来发展战略和争取更多市场份额甚至定价优势的基础上。因此，中国的医药企业是观望、等待、漠视，还是采取积极措施准备应对，已成为医药界普遍关注的突出热点。 

    1 全球性洗牌——挑战与机遇 

    据权威统计显示：目前我国制药企业多达6000多家，医药商业企业多达1.3万家。在中国加入WTO、医药领域进一步开放、经济全球化进程加快的背景下，中国医药产业将面临大分化、大重组、大洗牌的机遇和挑战。

    从全球性视野看，国际医药市场基本有几大趋势，一是新药研发的难度越来越大，研发周期越来越长，投入越来越大，能上市的新创药越来越少，新药的毒副作用事故越来越频繁；二是世界各国对专利药的保护问题越来越重视。在当前全球一体化的经济形势下，以美国为首的世界发达国家纷纷出台更加严格的专利药限制制度，这种非关税的贸易壁垒，保护了本国大制药企业的利益，阻止了像印度这样的第三世界国家医药品的出口攻势；三是各国政府对药品价格的关注和干预比以往任何时候都加剧，给制药企业直接带来了压力。如布什政府对非专利处方药的开放政策，大大打击了专利药，迫使一些世界大药厂改变了战略方向和经营模式。这样一个态势导致几大跨国公司在全球范围内聚焦核心业务，如罗氏公司从2000年到2001年退出维生素业务，致使我国维生素产业2002年也相应上升；诺华公司从1997年到2002年剥离了非核心业务，反促使核心业务持续增长。这三大变化将对世界医药产业的市场、产业结构和企业结构产生较大的变化，并直接导致全球医药行业的“洗牌”现象发生。 

    印度是世界制药业规模较大、发展水平较高的发展中国家之一，在全球市场印度制药行业的总量名列第四。在过去的30年间，印度仿制药的市场份额一直保持在很高的水平，专利药不足三成，但无论从科技含量、产品质量还是产品种类来说，印度制药行业在全球范围内都是比较先进的。同印度相比，中国在人口、经济状态等方面都很相像，所以参考印度医药企业的发展会对我国药企有一些启发。 

    我国药企应该更多地关注印度的发展，因为印度与中国有更多的可比性。印度的Ranbaxy公司实际上在美国做了十年，它走国际化的路子是后发优势。当今世界巨头制药公司基本把焦点集中到了中国，把原料药的生产也准备建到中国，甚至把研发中心也建到中国来。2004年罗氏公司就首期投入1100万美元在上海张江高科技园区建立了研发中心，这是罗氏公司在美国和欧洲以外地区建立的第五个研发中心，也是在亚洲建立的第一个全球性研发机构。实际上原来中国医药行业的竞争是在我国药企内部的竞争，现在已经不得不面临一个国际化竞争了。如果我国药企求没有成本优势，没有差异化竞争策略，那我国药企就会非常的被动。 

    2 中国市场 ———巨大潜力与高端兴起 

    有资料显示，近年来中国医药市场发展非常迅速，预计到2010年销售额将达到600亿美元，而且极有可能在2020年成为世界上最大的药物市场。世界最大的制药厂商美国瑞辉公司早在80年代就看好了这个市场，不仅在中国的投资已超过5亿美元，而且在中国市场销售的药品也达到了40多种，并计划在今后5年内再向中国推出15种新产品。

    从药品消费市场看，亚洲目前仅占全球用药量的不足20％，中国是亚洲第二大药品市场，仅次于世界第三大医药市场的日本。国际跨国公司主要看中中国未来潜在的市场。以GDP每年8％的增长速度，现在中国每年药品人均消费是5美元左右，在亚洲排第三。而随着GDP的不断增长，这个比例就会发生一定变化。当中国人均达到2000美元时，药品市场必然会有一定量的增长空间。据相关人士说，西方同行们最感兴趣的是中国医药市场的发展，而关于印度却谈得很少，因为印度的国内市场潜力不大。 

    对中国的医药企业来说，在中短期还是应该把眼睛盯在中国市场上，这个市场是相当可控和摸得着的，因为我国药企对本土市场是熟悉的。至于用什么方法走出去，可以通过一些方式到国外去合作，这也是发展自身的有效途径。但是主盘还是在中国，因为中国有13多亿人口，对药的需求空间也会越来越大。中国加入WTO以后，一些国外公司的渠道也开放了，但从目前的情况来，国外公司并没有蜂拥而来，这也反映了医药企业相对于其他行业一个不同的特点即相对的保守和谨慎。国外的医药企业家看不明白中国的发展，他们觉得中国的发展就像蛙跳，看起来很慢，但动起来很快。 

    另外还有一点要引起医药企业的注意，根据发达国家医疗体制改革的发展经验，医院体制将根据患者群体的不同而分类。将来中国的医疗体制改革很可能也像国外那样把高端医疗放手给非公有制的专科医院，低端的则留给政府资助的公立医院。随着国外企业进入中国的医院管理，医疗服务很可能会出现“高收费、高服务”现象，医药的高端市场也将随之兴起。这当中，跨国公司在高端市场将有很大的优势。 

    3 仿制药竞争———品牌化与差异化 

     对于制药企业来说，研发能力是最关键的竞争能力，在这方面中国与发达国家相比有先天的不足，中国企业如何才能缩小差距，才能参与未来国际化的竞争呢? 

     其实这是一个残酷的现实，一是国外公司研发资金一般都比较充裕，能占销售收入的近15-20％，而我国药企国内的公司一般只占到2％。二是发达国家前几位大制药厂的历史都已过百年，成为上市公司的时间也比中国的制药企业早很多，这些国外制药厂在研发能力、技术上及资金实力比中国的企业强大很多。三是在研发理念、研发人员的素质方面也与发达国家存在一定距离。国外的药品研发优势不仅形成了一个很好的平台，而且还形成了团队合作和联动支持的完整系统。这就是为什么大多数中国的“海归”医药科学家回到中国后搞“原研发药”不成功的主要原因，单兵作战是很难成功的。中国医药企业现在大多数走仿制药的道路，我认为仿制药一定要走品牌化的道路，要形成差异化，有能力的一定要不断创新。 

    中国制药企业目前的研发策略应该是仿创结合，以仿为主。我国药企要参与国际竞争没有成本的优势和差异化的优势是很难成功的。我国药企可以看到很多医药公司仿制药的成长速度高于原创药速度，一般在10-20％之间。从世界著名医药企业看，做品牌仿药一直是获利丰厚的一种普遍模式，像Teva、Ranbaxy、DRL这些公司抓的就是专利药到期后那半年时间做“超级仿药”，所得的利润却很丰厚。实际上这些公司的成功是把握住了美国政府的法律。因此对中国医药企业带来的挑战和机遇起码有一个是超级仿药和专利到期药的全球性生产，并可能成为中国医药未来的发展方向。

    国外有很多小而专的研发机构，它们的研发目的很明确，就是把研究出来的产品卖给大药厂，甚至要把整个公司连同产品一起卖掉。他们不像国内的一些研发机构那样“研而优则造”，“造而优则销”。从市场出发，国外的这种医药产业结构有利于整体社会资源的充分利用和合理分配，是值得我国药企借鉴和学习的。 

    像双鹤这样的企业，现在应该收缩，有所为有所不为，把精力用在最主要的事业中去，不要过于分散。另外需要打造一支核心团队，核心团队的组成需要筛选，看看这个核心团队中的每一个角色是不是企业未来发展需要的人，形成共识。在管理中不能采用粗放型而应落实到细节和过程管理，并不断地挑选能够为企业发展担当重任的人，有机会时就要把他们放在重要的岗位上，让他们去发展，在实践里不断地去锻炼。任何时候核心团队都是把企业带动起来，关键是要让大家树立一个共同的理念，让大家建立一种共识，不要产生内耗，这需要一种磨合，把共同制定的企业文化由上而下地延伸，所以内部沟通、内部的文化培养都是很重要的。 

    发展品牌与维护品牌同样重要。新一轮挑战对医药企业提出了明确的发展要求，从国际化视角看，市场营销能力、业务能力、经营能力、战略发展包括成本控制，这些都必须放到国际化的市场背景中去检验。实际上要想在上述诸多方面有一定发展，就必须做到有所为有所不为。现在政府重点要求的是净资产、净现金流、净资产收益率和市场占有率、市场份额的增长。应该说从改革开放到现在，中国的企业在市场经济中正在逐步走向成熟。就制药企业而言，聚焦战略就是品牌战略发展方向，品牌是制药企业的生命线，而要走品牌化，营销又是创造价值最重要的环节。全部工作都围绕着它来运作，可以说这时候营销就会成为企业管理的一个主线。 

    从双鹤的现状看，第一，应该加强集团的财务管理和绩效评估，对已经严重亏损的部门和下属企业要大刀阔斧地去整改；第二，对购并的企业要积极进行机构重组和资源整合，加强母公司对下属公司的管理，如营销、人力资源和财务管理，制定和跟进预算以及发展战略的制定；第三要大胆用人，对有能力的要不拘一格地使用，促进人才合理科学地流动；第四，把资源进一步整合，对22家控股公司、7家参股公司进行业务梳理，包括集中采购；第五，对产品的不同系列进行集中，把产能聚集起来。最后是销售队伍的专业化，比如处方药销售队伍，非处方药销售队伍，保健品销售队伍，这样就能集中经营所有分公司和子公司的各类药品。还有一点值得强调，双鹤应该把整体的危机感灌输到企业中去，危机意识对一个企业来说是非常重要的，有危机感的企业形成共识相对容易。