日企长寿DNA 终身雇佣制和年功序列制

日企长寿DNA：终身雇佣制和年功序列制

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中国企业家网  2012年5月14日

当梅耶·罗斯柴尔德还在四处寻找自己的第一桶金；约瑟夫·摩根还只是咖啡馆小老板；伊雷内·杜邦还在为从商还是从政而烦恼时，一群人在总被地震和台风困扰的日本列岛上，已通过在深山老林中开采铜矿、在繁华都市中兑换钱币和在穷乡僻壤贩卖稻米完成了原始积累，成为一代富可敌国的商界豪强。虽然只有历史学家才会记住这些开拓者拗口的名字，但三井、安田、野村、住友、岩崎这些姓氏，如今早已成为一个个商业帝国的代名词。时至今日，当中国的富二代以各种面貌出现在媒体的社会娱乐版时，日本的富N代们还在默默地创造他们的商业神话。

1554年，第一家近代意义上的股份制公司诞生于英国，从此奠定了大多数商业公司的发展模式。具反讽意味的是，现在世界上拥有二百年历史的公司无一例外都是家族企业。其中源于日本飞鸟时代的金刚组创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。据“胡润排行榜”统计，这样的长寿企业美国有14家，印度有3家，德国有800家，欧洲低地国家有200家，日本则超过三千。

在1998年的亚洲金融风暴和2008年以来的经济危机中，这些依赖血缘、家长制维系的家族企业在股份制公司的潮起潮落中依旧屹立不倒，这对那些由高技术、跨国和多元等关键词构成的“现代化”公司来说像是开了个不大不小的玩笑。到底是什么，缔造了这个长寿之国为数众多的长寿企业？

“终身雇佣制”和“年功序列制”

提到家族企业，人们往往最先想到的是“家长制”。这个只会出现在人类学教科书中的词汇被运用于企业管理，似乎总和独断专行、刚愎自用分不开。但实际上，日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。

为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。

日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。

既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。这种制度能够给员工以很强的安全感。作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。

与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。

员工们受到的激励不仅来自于终身雇佣的保障和年功序列的激励，还有“禀议制”带来的归属感。决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。

细水长流、不追求眼前利益

稳定的代际传承和人事制度使日本企业具备了超稳定结构，在这种超稳定结构下又形成了日本长寿企业特有的以严格的家训、家宪、家规为基础的企业文化。类似“番头制、莫谈国事、不得从事娱乐业”（锅屋企业）、“不可乘一时之机为急功近利而铤而走险”（住友集团）、“经商如牛垂涎细长，如牛行路步步扎实”（奈良县食品企业），“不可盲目、不切实际多样化经营”（金刚组）这样的家训警句，已成为多数家族企业的金科玉律。

细水长流，连绵不绝，不追求眼前利益的经营理念，使日本的家族企业很少跨界经营，借用杰克?韦尔奇的话说，就是“争取做到本领域的第一、第二，然后再说其他”。拥有1400多年历史的金刚组，除了短暂从事过现代民用建筑行业之外，一直坚持用传统技法修建日式寺庙、园林。即便是住友这样的巨型家族企业，也主要通过技术进步逐渐完成转型和业务拓展。从最初的铜矿开采，到铸币、到货币兑换，到金融行业，再到各种大型挖掘设备的研发生产，再到精炼行业，住友的每一次升级并不依赖所谓的“眼光独到”或跟风而动，而是围绕自己的核心业务逐步拓展企业的经营范围。

用百年时间专注于某个领域也为企业赢得了社会信赖，这种信赖成为长寿家族企业最可宝贵的财富，提高了企业的抗风险能力。上世纪80年代末，在引发超过日本20万家企业倒闭的平成大萧条中，超过一半的长寿家族企业的业绩持平甚至获得了增长。

无论是“单子继承制”、“终身雇佣”、“年功序列制”还是家训族规，这些长寿密码之下无不隐藏着儒家以家庭为本位的思想精髓，他们保持了家族内部的活力、企业运作的稳定、确立了发展的方向。企业依靠“仁爱”、“贵和”等原则，将修身（注重员工终身培训）、齐家（单子继承制与终身雇佣）和治国（对社会负责）三者紧密串联起来，在内部保持了纵向的和谐和横向的弹性，形成了企业“慈”、员工“忠”的日本长寿企业特点。对比西方的超越型文化，这种充满韧性的企业制度体现了东方的包容性，有助于抵消外界变化的冲击。

让人困惑的是，从文化、伦理道德角度看，儒家文化在日本家族企业发展过程中扮演了重要角色；但同样隶属于儒家文化圈的其他东亚国家并没有从中获益。甚至，五四运动以来，儒家文化一直被视为中国近代社会发展最后也是最顽固的堡垒，每每被以“民主和科学”的名义加以批判。虽然，新儒学的产生让中国人重新认识到自己文化内核的缺失，但在学界之外并没引起相应的重视。反观正在走向前台的中国家族企业——均分制的继承方法、总经理董事长一手抓的人事体制、极低的员工忠诚度都让我们相形见绌。

在此基础上，有人认为日本的商业精神是“武士精神与儒家思想相互渗透”的产物，则显得不无道理。武士精神的不屈不挠推动了日本商人开拓进取，而儒家思想中的诚信仁爱观念又让他们保持了良好的自制力。现代中国倡导的“儒商”概念，其实一直以来就在不断地塑造着日本的长寿企业，成为日本商人击破“君子之泽，五世而斩”定律的原动力。

作为一个企业，创始人筚路褴褛、披荆斩棘不会有太大区别，如何在传承中发展才是最大的挑战。在“富不过三代”的魔咒下，中国家族企业还没有机会证明自己持久的生存能力。“道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代”，中国人在表达了对商人铜臭味的鄙视之后，忽略了这句话的前半部分，于是商人被等同于为富不仁的暴发户；作为学生的日本人却对其进行了重新解释，将中国知识分子的“修齐治平”统一在商业运作中，证明了道德、责任和财富也许并不是那么水火不容。

环顾被金融危机冲撞得千疮百孔的全球经济，我们也许应停下脚步，回过头，在邻国狭小的庭院中，听一听那些同样经历过战争、灾难和文化冲击的百年老店如何运用东方哲学赚取财富的故事，去体会一种陈旧却历久弥新的价值。