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德国400年钢铁帝国蒂森克虏伯，最先为员工建房，最先为员工建立保险，最先用效益分成奖励合理化建议，.....； 如今，也面临产业向非钢铁转型。
【特写】钢铁帝国蒂森克虏伯的转型答卷
资产业务从“重”到“轻”，这家老牌钢铁巨头需要在对工会的承诺和激进的投资者之间，找到平衡，稳步完成向多元化工业集团的转型。
蒂森克虏伯CEO海里希·赫辛根。图片来源：视觉中国
“如果你争取转型，你需要一些忍耐。”一头银发的德国工业巨头蒂森克虏伯CEO海里希·赫辛根（Heinrich Hiesinger）近日在接受界面新闻度独家专访时说。
拥有两百多年历史的蒂森克虏伯以钢铁和军工起家，在2008年金融危机前，以先进工业和技术在全球呼风唤雨。金融危机的血洗使这个钢铁巨头遭到重击，原有的钢铁国际化扩张战略难以为继。
自2011年赫辛根担任CEO以来，蒂森克虏伯一直在转变业务航向，从一个钢铁生产主导的企业变成一个资本货物与服务企业。
花了六年时间退出美洲钢铁业务后，今年，蒂森克虏伯和印度塔塔钢铁将要成立合资公司，整合双方在欧洲的钢铁业务。整合后的合资公司将成为欧洲第二大钢铁生厂商。同时，钢铁业务在蒂森克虏伯的营收占比中越来越小，最终将减至个位数。
这条从一开始被质疑的转型之路，已经进入下半场。
一、
在德国鲁尔河谷的蒂森克虏伯人辉煌了两个世纪。始于1867年的钢铁公司蒂森（thyssen）和1811年的军工集团克虏伯（krupp），于1999年3月合并为现在的蒂森克虏伯。伴随着德意志的崛起，他们造出了古斯塔夫炮和射电望远镜，为坦克、战舰和潜艇设计和锻造出坚实和精密的钢板。
蒂森克虏伯在全球有670家子公司，雇员近16万人。钢铁业务最高曾占到蒂森克虏伯营收的60％。自赫辛根掌舵蒂森克虏伯以来，经过七年转型，钢铁业务目前只占其营收的25%。这对于200多年来以钢铁作为主业的老牌工业巨头来说，简直不可想象。
赫辛根对界面新闻记者称，和印度钢铁巨头塔塔的业务整合完成之后，未来钢铁业务可能只占蒂森克虏伯营收的5%。这意味着赫辛根当初接棒时使蒂森克虏伯摆脱对钢铁依赖过深的转型计划，已进入下半场。
除了德国人标志性的严谨之外，这位来自另一个德国工业巨头西门子的CEO更多时候习惯微笑着提炼自己的观点，在温和中坚持自己的意见。
赫辛根出身于德国南部小城博普芬根的一个农场主家庭，是家中六个孩子的长子。赫辛根认为，农场的成长经历，让他学会要获得一个好的收成需要面对很多困难。他小时候独自操作昂贵的大型机械，即使犯错也不会被父亲责骂。
这样的经历让他自信和果敢。赫辛根说，他喜欢那些优秀又勇敢的人。这使得赫辛根不论是在西门子还是在蒂森克虏伯，总能做出一些让人吃惊的果敢的决策。
1992-2010年，赫辛根在西门子工作。2007年，赫辛根在西门子陷入贿赂风波时被任命董事会成员，直接向彼时的CEOPeter Löscher汇报工作；2008年他担任西门子最重要的工业部门的首席执行官时，曾大刀阔斧地裁员2000人。
2010年10月，蒂森克虏伯监事会主席格哈德·克罗默（Gerhard Cromme）说服赫辛根从西门子“空降”到蒂森克虏伯。克罗默是欧洲钢铁行业神话级的人物，彼时他也是西门子的监事会主席。
赫辛根的就任打破了蒂森克虏伯从内部擢选CEO的传统，成为蒂森克虏伯第一个从外部过来的CEO。
他同样也打破了蒂森克虏伯牢不可破的倚赖钢铁的传统。
赫辛根的前任埃克哈德•舒尔茨（Ekkehard Schulz）塑造了现在的蒂森克虏伯，促成了蒂森和克虏伯的合并，雄心勃勃地想要维持老牌钢铁帝国的辉煌。赫辛根已经看到，黑金时代已经过去，蒂森克虏伯必须进行转型。
二、
“有些产业已经不再增长了，尤其是在欧洲或美国这样的市场。欧洲的钢铁需求不再增长了，因为大多数房子已经建好，每个家庭平均已经拥有两三辆汽车。”赫辛根对界面新闻记者说，“这意味着有的基础工业增长潜能已经遭遇瓶颈。作为公司领导者，我们要观察哪里具有增长机会、并随之重新作公司定位。”
兰格钢铁研究中心主任王国清也对界面新闻记者称，从全球钢铁行业形势来看，基于中国钢铁去产能效果明显，中国国内和全球钢铁市场价格震荡上行，近两年国内外钢铁企业财务报表飘红盈利。
兰格钢铁研究中心预计，2018年钢铁行业盈利依然可期，但价格涨幅有限、成本上涨，盈利空间较2017年将有所收窄。
凭借对产业的判断，赫辛根将老牌钢铁帝国从国际化的泥淖中一点一点抽拔出来，先是砍掉了斥巨资打造的美洲钢铁业务，再推动剩下的欧洲钢铁业务和塔塔进行整合。
2006年，欧洲排名第一的钢铁巨头安赛乐和当时全球最大的钢铁公司米塔尔完成了世纪并购，产生了安赛乐米塔尔这个钢铁行业巨无霸。蒂森克虏伯先前想要联手安赛乐成为全球第一大钢铁公司的愿望落了空，也失去了在米塔尔收购安赛乐时许诺的多伦多Dofasco钢铁公司。
彼时的蒂森克虏伯CEO舒尔茨在这之后，做出了在美洲斥资120亿欧元建立两个钢厂的决定：一个轧钢厂建在美国阿拉巴马州，一个板坯厂与全球最大的铁矿石生厂商巴西淡水河谷合建在巴西里约热内卢。
不巧的是，一年后爆发了全球金融危机，工业需求锐减，钢铁产能过剩。远隔几千英里的两座美洲钢厂自2010年开始运营后，从2011年到2013年，蒂森克虏伯连续三年亏损，陷入亏损泥坑。
2011年1月，赫辛根成为蒂森克虏伯CEO。三年内，赫辛根替换了40名总经理中的28人，减支6亿欧元，出售民用造船业务和曾经斥巨资建造的两家美洲钢厂。
彻底退出美洲钢铁业务，极大减轻了蒂森克虏伯的财务负担。2014财年（2013年10月1日—2014年9月30日），蒂森克虏伯开始扭亏为盈。到2017财年，蒂森克虏伯的净金融债务略低于20亿欧元，较上一财年的35亿欧元大幅降低，并拥有91亿欧元的可用流动资金。
在接手蒂森克虏伯这个烫手山芋之初赫辛根受到的质疑和争议，随着财务报表渐有起色变成了支持和赞誉。
赫辛根对界面新闻记者说：“我们首先和监事会讨论并分享了这个（转型）计划，其次是和我们的员工（讨论分享）。他们了解我们在做什么。我们一以贯之地一步步实施这个计划。信任就这样建立起来。”
这也是为何，今年2月5日德国金属工业工会（IG Metall）以92%的赞成投票率支持蒂森克虏伯与塔塔整合钢铁业务。能够取得德国金属工业工会压倒性的支持，“这是一个很了不起的成就。”赫辛根说。
2017年9月20日，欧洲钢铁行业排名第二和第三的蒂森克虏伯和塔塔签署了建立合资公司的备忘录。
组建的合资公司名为蒂森克虏伯塔塔钢铁公司（Thyssenkrupp Tata Steel），将整合双方在德国、荷兰和英国的业务，成为新的欧洲第二大钢铁企业。据路透社报道，合资公司将带来150亿欧元的营收，每年节约5.3亿欧元成本。双方在合资公司的持股比例为50:50，不涉及任何资金交易。
赫辛根此前在接受欧洲媒体采访时称，和塔塔整合是因为没有哪个公司可以独自解决欧洲钢铁行业的结构性产能过剩问题。目前，欧洲的钢铁价格比金融危机前的景气时候下降了35%。
“如果在一个领域内，我们能依靠自己的力量做好，我们就亲历亲为。但如果必须换条路才走得通，我们就走另一条路，正如你们看到的我们与塔塔的协商。”赫辛根对界面新闻记者说。
已经进入转型下半场的蒂森克虏伯仍面临挑战。
根据双方的合资意向，合资公司将有员工4.8万人，未来将会裁员4000人，包括2000个办公室岗位以及2000个生产岗位，大约占劳工总数的8%。蒂森克虏伯方面将承担2000名裁员。
各方工会都在力争在变数较大的钢铁行业保住工作岗位。原计划今年年初就要成立的合资公司，因双方工会的不同意见出现延迟。
近日，塔塔荷兰提出独立运营的诉求。这给合资公司的业务整合带来了挑战。
德国金属工业工会代表认为，塔塔荷兰提出独立运营的话，蒂森克虏伯德国方面也要求同等待遇，如果各自独立运营，成立合资公司就没有必要了。
4月12日，蒂森克虏伯将要专门为此召开一个特别会议。
赫辛根透露，目前塔塔在荷兰和英国在进行工会投票的工作，这将持续一段时间。截至目前，双方正在进行的尽职调查均很顺利。
除了工会之外，去年年底，蒂森克虏伯第二大股东Cevian Capital提出分拆这个工业集团的激进要求，把公司转型成为高科技企业集团。
该要求遭到包括蒂森克虏伯董事会和监事会的一致否决。
“尽管我们是一家上市公司，但我们不以股东利益为导向。我们以利益相关者为导向。股东是利益相关者的重要一部分，但他们不是唯一。”赫辛根说，“关注利益相关者意味着我们需要在投资者与雇员和社会之间寻求平衡。这也是对领导力的挑战。”
赫辛根对界面新闻记者说：“一味地分拆公司是没有意义的。积极重塑公司结构不意味着简单分拆公司业务。”
赫辛根称，转型战略早已在集团上下很明晰：“我们的计划是一步步转型，形成产业链条。这并不意味着公司是静态不动的。我们在沿着产业逻辑塑造更紧密的整体链条。”
即使是拆分，蒂森克虏伯也遵循融入产业链的逻辑。2012年，蒂森克虏伯将不锈钢业务与芬兰奥托昆普公司合并，使之成为欧洲头号不锈钢公司。
遵循融入产业链规划的转型计划注定不会是激进的。“包括钢铁业务在内，都是渐进的方案。”赫辛根说。
三、
当蒂森克虏伯完成和塔塔的整合之后，业务单元从之前的8个会减至4个，钢铁业务占营收的比重将从现在的25%降为5%。
蒂森克虏伯现有的业务包括资本货物相关业务（机械零部件业务、电梯技术业务、工业解决方案业务）、材料业务和钢铁欧洲业务。
“这场转型使我们公司从以工业生产为中心转为了以商品和服务为核心。我们的核心竞争力是工程。”赫辛根对界面新闻记者说，“客户看中蒂森克虏伯在电梯、自动化和工业解决方案领域卓越的工程能力。这也是我们所有业务的共同点。”
“资本货物相关业务”是一个美国名词，意为“工业中间品”。这是目前蒂森克虏伯营收和利润的重要支柱。
当蒂森克虏伯开始朝“资本货物相关业务”转型之时，每年在相关技术创新方面提高研发经费约10%。根据蒂森克虏伯近三年的财报，电梯业务占其调整后息税前利润将近一半份额。
王国清对界面新闻记者说，蒂森克虏伯现有的5个业务单元中，比较典型的业务是电梯技术业务。根据蒂森克虏伯近三年的财报，电梯业务占其调整后息税前利润将近一半份额。
王国清称，蒂森克虏伯转型后其他业务板块的发展也助力其盈利增长，比如工业解决方案单元。
王国清分析，蒂森克虏伯的老对手、全球最大的钢铁企业安赛乐米塔尔实施了“2020年行动计划”，依然以新建下游轧制产能、提高上游自产铁矿石竞争力为主；中国的宝武钢铁集团等大型钢企在不断拓展多元化经营方式，目前成为以打造绿色精品智慧钢铁产业为基础，新材料、现代贸易物流、工业服务、城市服务、产业金融等相关产业协同发展的格局；全球第四大钢企新日铁住金除了钢铁业务之外，还有工程技术、化学、新材料、信息系统解决方案等业务单元。
自2015年以来，包括赫辛根的前东家西门子在内的全球工业巨头，都在拥抱数字化和互联网，从“硬”变得“软硬兼具”。
“工业企业喜欢新技术。我们也一样。”赫辛根对界面新闻记者说，蒂森克虏伯也在融入这一趋势。
赫辛根说：“这是一场前所未有的技术组合。当组合形成了，也便有了数字化。”
数字化带来的新技术，不仅能创造全新的商业模式，应用在现有的价值链中可以让其变得更具竞争力并且更加灵活。
这位工科出身的CEO举例道，解决马达噪音，可以通过覆盖材料来消音，也可以通过使用软件信号来抵消噪音。前者的成本会很昂贵，后者则便宜简单并易于调整。“将来，汽车的硬件将会存留很久，软件将会被经常更新。软件可以更经济地满足客户的多样期许。软件是更便宜的解决方案。很显然，未来软件更具有竞争力。”
蒂森克虏伯希望从数字化技术所带来的全新商业模式中寻找新的机会。“在有些部分，如果我们运用数据分析，可以为我们的客户提供更好的服务并且保持他们的忠诚度。”
2015年开始，蒂森克虏伯与微软合作，在微软的Azure云平台上推出一款名叫MAX的解决方案，主要用于电梯的预测性维护。
“强大并且低成本的计算能力、近乎无限的存储空间、便宜小巧的传感器、几乎每个人都有移动设备，使得我们可以在任何地方建立连接。”赫辛根说，蒂森克虏伯在全球运行的电梯有120万台，数据通过电梯上安装的传感器上传到云平台，蒂森克虏伯从云端取得数据，再使用自己的技术分析数据。
赫辛根称，蒂森克虏伯未来不排除和其他云平台合作，以寻找和规划商业模式。
目前，蒂森克虏伯在德国牵头建立了一个工业数据空间平台，主要为中小企业设计。共有30家德国企业在这个平台上决定可以使用数据的客户、使用时长以及为此支付的价格。
“如何共享数据大概是最复杂的问题之一。最终我们可能不会再讨论谁拥有这个数据，而是谁可以使用它。”赫辛根说。
互联网使得制造业利润被挤压，数据安全也极具挑战。
“这是事实。”赫辛根对界面新闻记者说。
但他强调，在工业4.0或者是云服务时代，最大的错误是不去尝试。“你需要非常小心地对待分享数据的伙伴，但是你不能避免融入数字化。如果你不去适应（数字化）并且拖延，你已经给自己带来了很大的麻烦。”
蒂森克虏伯对其汽车转向系统做了数字化改造后，每生产一个转向器就有7000个数据采集点。“过去，我们只对其中的10个采集信息进行分析来判断质量是否合格。”赫辛根说，采集7000个信息来判断工艺质量能够改善75%的负面质量报告，“这就是数字化带来的价值。”
四、
“如果想在工业领域成为全球化的玩家，中国市场具有决定性。”赫辛根说。
早在一个半世纪前，蒂森克虏伯就开始向中国出口加农炮和铁轨。目前，蒂森克虏伯在中国有18000名雇员，近30个生产基地。
今年3月23日，蒂森克虏伯在中国广东省中山市启动了新建的电梯试验塔，并建立了新的电梯生产基地。
新的电梯测试塔高248米，相当于地面建筑31层，是世界最高的试验塔之一。
赫辛根笑道：“我们可以让这个试验塔摇晃，去模拟地震和台风。能使一座建筑摇晃是一种独一无二的能力。”
中国是全球最大的电梯市场。蒂森克虏伯自1995年开始在中山投资电梯业务，目前在中国拥有68家分公司、100多个办事处和众多维保站点。
“中国政府提出到2020年城市化的覆盖率要达到60%，之后还要发展到80%。这就意味着很多高楼大厦将在中国建造，这对电梯业来说是一个很有吸引力的市场。”赫辛根说，这也是蒂森克虏伯在中山建立新的生产基地的原因。
赫辛根介绍，中山新的电梯生产基地高度自动化。“为了向中国市场提供最先进的电梯技术，我们需要在这里安装设备，所以我们建立了世界上最高的试验塔。”
在上一财年（2016年10月1日—2017年9月30日），蒂森克虏伯在中国的销售额达到了30亿欧元，约占全球总收入的7%，其中，中国市场的电梯业务收入占其全球电梯业务约为18%。
蒂森克虏伯在中国的总投资额累计超过20亿欧元。
2016年底，蒂森克虏伯宣布斥资2亿欧元在常州建设全球最大的汽车转向系统生产基地之一，也在平湖投资3000万欧元也在兴建汽车稳定杆生产基地。
这两项新增投资都由其大中华区总裁兼CEO高岩推动完成。高岩是蒂森克虏伯大中华区第一位中国人总裁兼CEO，于2016年8月就任。高岩此前也在西门子有20多年工作经历。
赫辛根说，在中国的18000多名员工中，超过99%都是中国人，自然选择中国人做CEO，其在美国市场也选择美国人作CEO。
蒂森克虏伯认为，与出口和贸易相比，本土化更能获取市场成功。“我们（业务）已经全面本土化了。我们是一家中国公司。”赫辛根说。
