项目经理（Project Manager）的一些故事 （2）

我在应用部门干了几年后，来到了当时的一个系统部门。系统部的运营经理是蒂姆，管着三个工程部，马克领导的分组语音技术、维多利亚领导的平台技术，和在法国由一个德国人、有“无线先生”之称的弗兰克领导的信道技术。

在维多利亚的部门，荷兰人维姆（中文名罗威文），在印度的苏班卡，和我三个人与弗兰克的部门合作，开发当时看上去很有希望的 WiMAX （一种由 Intel 推广、使用“非管制”频段的宽带的 4G 无线技术。有点像远程高速 Wi-Fi 。）基站。

蒂姆不知从那儿来了灵感，他想在他的运营部门下搞一个软件开发实体，做 WiMAX 商用软件。罗威文、维多利亚、和我对此多少有点忧虑，因为我们的强项是无线和通信，而不是软件，我也说我以前在软件中心干过，商用软件不是就找些人写写代码。蒂姆是大老板，他的主意已定，我们这些小人物只有帮他做出来的份。这个项目由在法国的让- 保罗做项目经理。

让-保罗在“高科技先锋”工作了近 20 年，干过设计、生产、应用等，经验丰富，又很熟悉 MS Project，每次开计划会时，幻灯片总是做得漂漂亮亮。由于法国的这个组有大腕弗兰克、我们这边有罗威文做工程技术负责，让 - 保罗扮演着“项目协调人”的角色，管理着 4 个项目。我们这工作量的估算和大致的工作进度，主要由罗威文掌握。让-保罗根据用户的期望工作进度，与罗威文商量以及在必要的情况下，调整用户的期望。

WiMAX 项目进行的非常顺利。我们这个“地区”运营部赢得了全球近一半的 WiMAX 运营商，也“证明”了蒂姆搞商用软件的英明决定。可是，项目的成功并没给公司带来预期的利润，这主要是运营商们更看好后来居上的 LTE （ Long Term Evolution ）标准。这是一种现有 3G 移动通信技术的进一步演化，所有的手机运营商们全都支持这一标准。

我们这当然也开始了 LTE 。罗威文、苏班卡、迈克尔、和我四个人做了一个简单的演示系统，赢得了一个大客户。同时，由于迈克尔的归队，我们又想办法把苏班卡从印度给调了过来，准备大干一场。

但总公司撤销这个工场的决定引起了动荡。维多利亚去了美国总部，后来，罗威文也走了（我离开第一个公司的前后 -- 公司政治、印度朋友、人性本能、看精神病医生）。我们的 LTE 项目还要进行下去，蒂姆把维多利亚的部下全合并到马克的部门，另外进行了一些重组，分了一些小的项目组。

由于那时 WiMAX 还有潜在的市场，蒂姆的这个运营部同时开展 WiMAX 和 LTE ，让-保罗一人作项目经理实在是忙不过来。趁着这次重组，让-保罗提出专心管理法国的项目，让我们这找一位项目经理。这样，斯哥特就出现了。

斯哥特应该说是一位很好的网络一层工程师，数字信号处理博士，曾在诺基亚工作过。在公司把数字信号处理业务移到其他地区后，他打算留在本地，做网络二层、三层的工作。这对大多数人来说是一个再正常不过的选择了。可惜，不知什么原因，他从此对工作就拿不上手，慢慢就成了一个“打杂工程师”，做一些没人愿干的事，人们在背后议论他是一个“失败工程师（ a failed engineer ）”。

斯哥特在马克的分组语音部门表现不佳，当罗威文向蒂姆要人做 WiMAX 测试时，马克就把斯哥特塞给了罗威文。罗威文要斯哥特做一个自动测试框架（ test harness ），因为不要求 WiMAX 专业知识。斯哥特连这个也做不好。有一次罗威文当众斥责斯哥特，斯哥特百般狡辩，说是他对工作要求就是那么理解的，弄得罗威文以后只好用书面给他下任务。

既然罗威文和维多利亚已离开，所有的人都到了马克手下，马克与蒂姆商量，就做了斯哥特来做项目经理的决定。我对这样的决定有点保留，找机会与马克提出了我的担忧，主要有两点：一是斯哥特的个性，他不那么会与人打交道，他有时会被一些小事弄得情绪低下，看上去很紧张；二是他没什么管理经验，对项目流程不熟悉。马克让我不要担心，个性的问题他会提供帮助的，管理经验可以在工作中学。另外，他又告诉我说，斯哥特在这，我们总得把他用起来，不能闲置着。这些说法，道理当然是没问题的，但事情也就从这开始变坏，因为实施细节与期望有时相差甚远。

项目经理（Project Manager）的一些故事 （3）