Wave Forest's Blog

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我与大卫的故事 -- 如何对待“捅篓子”的上司

(2011-03-06 01:38:10) 下一个


谁都会犯错误,有些错误从一个特定的角度看可能可以用“低级”、“幼稚”、“愚蠢”等来形容。但如何对待别人的错误,有时却不是那么一件容易的事,尤其是在某些非常见的情况下。

有人会说,“他的错误不管我的事,我为什么要去指出来?还要给他纠正?”这句话在某种程度上是同意“我要去指出和纠正他的错误,因为这件事影响到了我。”所以,当别人的错对你有影响时,你可能不得不采取一些行动。有时你的行动对象就是你的头顶上司。

一个常用并有效的方法是与当事人私下先通一下气,指出如果这样做,对我的部门会有这样的(消极)影响,最后会对这个问题我们共同做的产品有负面影响,诸如,对进度、交付日期有影响等。说清楚了,聪明的当事人会采取相关的行动,这事也就“大事化小、小事化了”了。

另一个要考虑的是,一旦事情解决了,就不必再多提了。向前看,以免有被人们认为是故意揭伤疤、给难堪。

对于一些潜在的影响,在用词时可以试用,“如果这样做,可能(may/might)会有这样的(负面)结果。”如果他已经考虑过了这一情况,那么自己可以学到一些并避免了一个潜在的冲突。试着尽量避免用“你的这个错误 ...”,这样可能会捅马蜂窝或让事件不必要地升级。即使自己是对的,在公司看来,你自身的“领导能力” (Leadership)还要改进。

如果当事人是你的直接上级,那上述方法是一般是先要考虑的。他的错误有时可能是没有考虑周全而引起的。这样的做法也能让他对你更加信任和放心。但在工作中,尴尬的情形时有发生,比如,你的上司在他外出时做出了一个产品进度有负面影响的决定,而你这个在现场负责日常事务的“车间主任”又该怎么办呢?

自从离开“高科技先锋”后,我来到了这家“百年老店”。我的直接上司是大卫,一个公司的强人。我在的这个 Operations 有三个部门,有两个是由他直接参与从两个人的规模(他带一个兵,马克)建立起来的。马克管着一个部门但还向大卫报告,大卫代管这个名叫“Bandersnatch”部门。这个部门是公司名副其实的“利润中心”,彻头彻尾的 cash cow

我那时在这个部门做 Principal Engineer PE) 并主管“流水线”和所有的技术问题。大卫也是技术出身,并挂着一个 PE 的头衔。他很喜欢他的专业,经常自告奋勇跳上“流水线”,给大家做个“示范模块”。懂技术的经理向下属展示一下高超的技术也无可厚非,更别说这个部门是他的“baby”,对他来说可是 “my department”。他有时在公司开 “town hall”大会时,他也毫无顾忌地那么说。

大卫事情很多,又经常出差在外,但他喜欢对“流水线”上工作做“指示”。他在外出差时也一定要忙里偷闲安排电话会议,让他的 Staff 向他汇报当天的工程进展。因为在外,他的很多“指示”都是有问题的。经常是不准确、甚至就是错误的。有时我要是不在,这些“指示”就会直接上“流水线”,他当然没有必要向他手下的PE请示。有问题的“指示”上了“流水线”,那就是混乱。那些开发、操作和测试工程师们就抱怨。我这个PE 回来后就救火。大卫的这些“小”事都好办,本着“到此为止”的原则,我把影响控制在部门以内。他的上司让-卢克可能听说有混乱发生,但不会知道细节。让-卢克是公司的“四大天王”之一,主管Bandersnatch技术的销售、Operations、研发等,平时只对收入数据感兴趣。工程按时交付,收款单发出去,他也就不那么追究了。我与大卫一起工作了很久,一直相安无事。

由于 Bandersnatch 技术的广泛应用,“百年老店”的这个部门飞速扩张。比如,在0809年中的18个月中,收入增长了一倍,人员也跟着增加。那时的口头禅是,“我们没有金融危机。”项目多了,大卫的“指示”就更多,但错误“指示” 的涉及面也更大,篓子越捅越多,终于压断了最后一根稻草。

那是由于新的 Bandersnatch 标准出笼,“百年老店”与一个叫“艾西”的公司合作开发一个新一代的 Bandersnatch 产品。艾西做大头,我们做关键的一块。艾西的产品是建立在一个第三方公司(“七星”公司)的平台上。艾西来“百年老店”访问,介绍构架,大卫和我也要去艾西了解细节,其中最重要的是要了解七星的平台。那时艾西催得很紧,因为Bandersnatch 是一个竞争极为激烈的市场,产品若晚半年,只有蝇头小利了。艾西在行业中是中型公司,有很好的地区市场。但他们得对付行业老大“捷玛”、行业老二“奥博”,还有地区死对头 - 常青树“齐德”。在这些大鳄们之前把产品推出,对保住市场份额极为重要。

大卫就急着要去。我说,这事急不得,等我们与七星签了NDA、拿到了七星的技术说明(Datasheet)再动身也不晚。我们那时很忙,“百年老店”的一个与“齐德”合作、符合新的Bandersnatch标准的产品正在收尾。我正计划着如何把艾西的产品与“捷玛”的两个产品和“奥博”的一个产品安排到“流水线”上。

大卫坚持着要去,说七星的技术说明不是问题,我们可以在艾西现场查阅。这事在我看来,是个“没脑子”主意。这么复杂的一个平台,事先不看一下技术说明,到艾西能了解到些什么?简直是浪费时间。但PE 拗不过强人就象胳膊拧不过大腿,再说,大卫满嘴的“顾客至上”听起来也有道理。去艾西的走访的细节这里就不说了,但有一件事为以后的龃龉的埋下了伏笔。由于我们那时还没有与七星公司签NDA,艾西很配合,为我们提供了七星平台的技术说明参阅。由于我要与艾西的工程师讨论平台细节,我让大卫把主要精力放在七星技术说明上。大卫不干,上司怎能给PE作小工?大卫也要参与细节讨论,说他回去后把“百年老店”与七星的NDA办了,这样我们就可以一样的技术说明研究细节。这事我也就没多说,随他了,这也在他的职责内。结果当然是大卫连七星的文件一眼也没看,我倒是在讨论中尽力做些记录

回来后不久,艾西的样品没有送来。追问几次后才告知,他们的那块有点功能上的问题,有一个模块要与七星重做,这个合作项目不得不拖延。这正好给了我一个机会把奥博的一个产品和捷玛的一个产品安排到“流水线”上。时间也就那么过去了。与七星签 NDA的事早被大卫抛到九霄云外去了。

由于我们与齐德合作得成功,又按时完成了奥博的项目,“百年老店”的销售部一下子弄来了很多Bandersnatch产品合作开发的订单,外加一些非标的产品开发,“流水线”排得满满的。此时,艾西的问题已经解决,项目经理(PM)安迪与我商量,把它插进进了“流水线”。“流水线”的负荷到了任何差错就会有多米诺骨牌效应的地步。加班补贴率已由有150% 提高到 200%

当我与安迪审查艾西项目时,发现 NDA 还没有办下来。没有技术说明,开发与测试的细节就无法进行。大卫此时外出,了毫无踪影。打电话与他联系,不知何故,手机没能联系上。我们与七星有长期的技术合作,再者,艾西用他们的平台,签NDA毫无问题。此事我让安迪立刻就办。安迪在与七星联系的过程中把让-卢克给扯了进来,因为NDA得让-卢克签。所有的Email自然也CC给了大卫。

当一切都进入“进行时”状态时,大卫不知从哪个几角旮旯里冒出一个“不要签 NDA”的Email,说是这个东西已在艾西参阅过,“根据我(大卫本人)的判断”,我们得到的信息足够“流水线”工作下去,云云。发给所有与NDA工作相关的人,包括让-卢克,斯哥特(Operations Manager),行政办事人员等。安迪一下就晕了,PE说马上办,强人叫停。让-卢克打电话来问怎么回事,又乱开了。

如果大卫出差不管公司的事,这事也就有惊无险但风平浪静地过去了。签NDA手续上的事,是要花一些“操作”的时间,走走程序,但不会误事。他这一“指点”,可是“一石激起千层浪,上上下下都知道了。早干嘛去了?

我考虑了一下,回了大卫的Email并抄送所有的人,包括让-卢克。内容大意是:NDA还是要签的,因为工程的ABC要用。当时的情况你是知道的,如果不及时拿到七星的技术说明,艾西的项目可能会拖延。事情是我决定的,因为当时找不到你。如此之类,等等。

过了几天,大卫外出回来,一脸不高兴。他到我的办公桌来说,“你为什么不按“我的判断”做?还要Email所有的人?”。我说,没有叫停NDA程序,你是清楚的,这事早该办的。另外,这事当时正在进行,也不是叫停的时机。我倒是愿意向你解释一下我为什么Email你所Email的人。这事我也是考虑过的,我实际上有两个选择:一是Email所有的人,公事公办。二是我一个人、一个人地去为你解释。第二种选择你可能会感觉好点,因为你可能只感到我跟你一个人谈起此事。但危险是,即使我能100%地重复我的话,每个人听到的,或他的解读可能会不一样,比如漏掉或误解了一句话。如果他们在互相以讹传讹,最后传回到你这,你会怎么想?

大卫自知理亏,沉默了一下,撂下一句话,“你知道我的意思。”我当然知道他的意思,他想让我帮他扛着。我说,我下班前给你写个Email在解释一下。大卫没好气地离开了。

我又给他写了一个Email,我,以及部门的其他下级,都是很体谅他的。说事事护着他也不过分。在里面我转发了几份给他个人的邮件。其中一份是我要他紧急停止把奥博的样本送到它的死对头捷玛那儿。此事也是大卫稀里糊涂做的,要不叫停,可真惹出麻烦了。“百年老店”怎能不当心客户的知识产权呢?我告诉他,签NDA这事没什么大不了的,尽管大家都知道,但因为没有后果,已经没人提了。其实,让-卢克签了NDA后,七星马上就把文件都送过来了。你现在还要把这事挖出来?还是向前看吧。

回到家后,我收到了大卫的抱歉邮件。另外,他也抱怨,都是部门的工作负荷太重惹得祸 ...

第二天上班,大卫似乎忘了所有的事。又开始对“流水线”发表“指示”了。PM安迪被他弄得团团转,随后也就不再找大卫而是乘他外出,找我这个PE安排工作计划。

所有这些事,其实都没有逃脱让-卢克的法眼。没多久,大卫被“提升”为“Technical Consultant”,主管科研,与“笑弥陀”斯哥特同级,但只有一个全职雇员向他报告。我这个PE就成了EM,斯哥特正式管理三个部门。从此,大卫郁郁寡欢,不久,离开了“百年老店”。

每次我与同事谈到大卫,多少为他惋惜。他最大的敌人就是他自己。在那么重要的位置上,类似的错误一而再、再而三地犯,直到不可收拾。

 

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评论
wave_forest 回复 悄悄话 回复monalisacanada的评论:

Thanks for your reading.
EM = Engineering Manager
monalisacanada 回复 悄悄话 Thank you for sharing your experience. I am not working in your industry but still learnt a lot.

What's EM?
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