我离开第一个公司的前后 -- 公司政治、印度朋友、人性本能、看精神病医生

每次在网上看到拿印度同事说事，好像印度同事很会玩猫腻、要提防等等。每当谈到这个话题，我就想起了和我一起在“高科技先锋”工作过的印度朋友苏班卡。

他是一个公司花了近6万美金从“低耗费（Low cost）”的印度设计中心，作为“优秀人才”引进到我以前工作的“世界第二昂贵场地”（the second most costly facility）的。在一些国际大公司工作过的人都知道，这样做是极其困难的，要人方要拿出很多的理由，而且还经常办不成。

然而，在一年后，我所在的那个部门以“Low performance”把他给裁了，除了搬家费和一年多的工资外，公司还赔了一笔遣散费。尽管他很快就找到了下一个工作，但这事对他打击好像超出了他可承受程度，患上了轻度的“恐惧焦虑症”。他不得不去看精神病医生，痊愈后不久回了印度。倒霉的是，他连原来在“高科技先锋”印度设计中心的工作也丢了。他的太太也也一样，原来的工作也丢了，他们只好在印度重新开始。

这听起来像天方夜谭，怎么会有这种与人、与公司都不利的事？现实是，在危机来临时，公司和别人都是不重要的，保住自己就行了。有时，人性黑暗的一面，也可以以正人君子的方式表现出来。

这事还要从“高科技先锋”宣布关闭这个“世界第二昂贵场地”的前两年说起。那时新一代的无线网标准正在酝酿之中，我的好友荷兰人维姆（中文名罗威文）敏锐地感到潜在的商机，“擅自”建立了一个没有预算、用业余时间做的“地下项目”。那时我和他都在“区域行动中心”（Regional Operations ）下的技术部，部门经理叫戈登。罗威文拉上了我和迈克尔帮他做一个可以用来展示的原型。我主要帮他做一些资源优化与调度，迈克尔做一些通信程序，罗威文做总体、界面与合成。

戈登尽管是一个EM，但他专业水平有限，又是一个按部就班的人，对这种地下项目反感，不支持罗威文。罗威文无奈，转而找系统行动中心（Systems Operations）的蒂姆帮助。尽管蒂姆是Operations Manager，级别高于戈登，但蒂姆是另一个中心的，管不了这事。蒂姆下的、由马克负责的工程部，刚结束一个互联网语音项目（即，为类似于现在的Skype应用），正在下一个项目。蒂姆看到了机会，他对罗威文的“帮助”就是把罗威文调到系统行动中心去，不向马克报告，而直接向他报告。这样，罗威文感觉被提了一级，尽管没有头衔。戈登当然不干，与蒂姆干了一仗，败下阵来。接着，蒂姆又以“轮训（rotation）”为名，说服了区域总经理（GM），把我和其他几个人、未征求意见，弄到了他那儿。

我对戈登不支持新一代无线网标准的开发不可理解，所以对去系统中心也没什么意见。迈克尔本来也要过来的，也很愿意。但区域中心一个叫克里斯蒂安的突然辞职去做中学教师了，克里斯蒂安支持的一个产品只有迈克尔做过。公司无论如何也不会冒险去丢失直接挣钱的产品，所以，迈克尔没有过来。

这种“为了公司利益”的内部调动，听起来挺有道理，但被弄走人的经理总是要顽抗倒最后。原因很简单，“人头数（headcount）”对这些只会管人的经理来说是至关重要的。没有了人，也就没有了工作。手下的人越多，位置就越稳。这也就是为什么很多看上去很有道理的内部调动却往往办不成的一个原因。

要继续迈克尔这一块的工作，就得在本地找到一个过硬的、能做无线网软件的工程师，而本地的系统中心又没有马上能上手干的。这些人以前做的是语音，而大部分是那种可有可无、的照着软件要求说明（SRS）写代码的。由于这事要得急，罗威文和我找到蒂姆看能否在公司的其他部门找到人手，异地也行，因为公司世界各地的场地全用Internet连在一起。我们联系了印度中心，这样，苏班卡就进入了这个项目。

苏班卡有通信软件的经历，又是个编程能手，工作很快也很努力。我们三人在一块工作了大约有半年，自然变得熟了起来。但由于两地的时差，多少总有些管理上的困难。苏班卡提出是否有这个可能直接技术移民加入我们？我告诉他这里与印度有着很大的文化差异，再者，“高科技先锋”江河日下，事业的风险还是很大的。但如果本着趁年轻出来闯闯世界、找找机会的想法，也不妨一试。苏班卡告诉我说他一点也不喜欢印度的社会体制，很想像他的许多同胞一样，到西方国家来。

既然如此，我与罗威文商量后去找了蒂姆，谈了此事。蒂姆觉得把苏班卡调过来是个好的选项，但可能不容易。主要是公司的政策是不从低耗费地区往高耗费地区调人。但找一个做无线网软件的人谈何容易？那时移动通信爆炸式增长，弄得这些人在劳工市场上炙手可热，根本就无法在给定的预算下找到合适的。

无奈，蒂姆上上下下找了好多人，晓之以理、动之以情，力陈新标准开发对公司的重要性。最终，他为苏班卡争取到了搬迁的预算，大约要花6万美元。

苏班卡的到来，我们大家都很高兴。他是我们这唯一的外国人。罗威文只能算“准”外国人，因为看不出来，而我是归化土著。这下，我们又有了一个“非标土著三人帮”。我和我太太还在一个周末，请他和他的太太苏碧丽娅来我家晚餐，为他们接风洗尘。

在事情定下来但还未开始之际，总公司突然宣布要在两年内逐步撤销这个昂贵的场地。第一步的明确裁员对我们没有影响，主要是生产、IT和一些小部门的经理。戈登就是其中一个，因为他手下没几个人。以后怎么说，只好大家自己猜了。但有一点是肯定的，动荡开始了。

第一件事是罗威文去了总部工作。无线网新标准大概引起了总部的注意。我们这个“三人帮”一直干得不错，我们开发的原型，在初期为公司占据了约50%的世界市场份额。还在最近争取到了一个那时世界第三大无线设备供应商的合同。考虑到那么小的投资，这实属不易。总公司有人打算成立一个部门，面向全世界。罗威文自然愿意去那寻找更好的机会。

罗威文为他的离去与我讲了一些正面的理由，但我想他是不想谈负面的，我有我的想法，也就没多问。我自己那时的推测是他对蒂姆没有支持他成立一个部门多少有点失望。但后来事情的发展，看来没那么简单。

这样，苏班卡和我一起就去了马克的部门。

马克跟随蒂姆有十多年了，深得蒂姆信任。他能力很强，为人也不错。管理风格是“my-way-or-no-way”型的，他答应的事，一般总能给你一个满意的答复 - 要么做到，要么给一个令人信服的理由。比如说，我向他要求过再去见一次我的语言教练，他很快就从公司的训练经费中落实了预算。此事我曾向戈登在两、三次年终评估时提出过，没办成。戈登总是用这样、那样的理由搪塞。公司实际上每年都有员工培训的预算，经理只要为员工考虑到、做了计划，经费申请总是会有回应的。

第二件是马克重组了这个项目组。明的做法是让所有的人都参加进来，把这个项目搞大。但我有受到排挤的感觉。那些对无线网开发毫无经验的人，一来就对原型软件指手画脚，说这也不是、那也不行。对他们来说，工作好像就是来改这块软件似地。我们原来的理念是追踪技术、提供原型、帮助用户的产品尽快上市（Time-to-market），而不是什么开发商业软件上。我们的价值体现在发明与创新上。如果只看着软件要求说明写代码，我们将会与那些低耗费中心无异，最后的结果是可想而知的。我给马克和蒂姆写了一个很长的Email，谈了我的担忧。奇怪的是，他俩没有一人作出任何反应。我又与他们两人约了“一对一”，他们好像很理解，但不打算做任何改变。

以后，奇怪的事就接二连三了。苏班卡短暂地做了一些开发，就被调去作发布工程师（Release Engineer）。这个项目上的一些关键位置，都被蒂姆和马克的旧部拿去了。原来，他们已经开始准备“后事”了。

事情到了这，对我来说是很明显了。蒂姆挤压戈登是为了给自己增加“人头数”。经验不够的戈登在重组中丢了几个关键的人，最后，他自己的工作在第一轮裁员也丢了。在他走的那天，我约他去附近的酒吧喝一杯道别。我间接地问了他为什么当时没有支持罗威文的无线网项目？他有些含糊其辞，看来他当时并没意识到。对蒂姆的趁机重组，他发了一大堆牢骚。他那时是有苦难言，蒂姆在会上向他拍桌子，说他不顾全大局。罗威文的内部跳槽，让他成了一个“短视、平庸”的部门经理。剩下来的人都埋怨他。不然，这个无线网的项目肯定会落户在区域行动中心的技术部，那就会是另一个情形了。

对于我本人来说，这也是要认真考虑下一步的时候了。将来要裁多少人，这个我无从知晓，只知道会有很多。蒂姆和马克的安排很明显是要保住自己的人，至少保它前几轮。至于项目和公司利益，那是能照顾多少就照顾多少。我后来与蒂姆谈了一次，大意是事情既然已经这样，我会很高兴地拿下一次裁员的遣散补贴（severance package）。我也请他们放心，我会竭尽全力帮他们做好移交的。当时记得蒂姆向我挤了一下眼睛，说：“下个礼拜一你会大吃一惊的。”礼拜一果然宣布第二轮的裁员。

“高科技先锋”的遣散安排还相对慷慨，他们给了我4个月的通知（notice）外加一年的工资。我与他们握手笑别，祝他们好运（大多都是朋友，真心的）。期间，我拿到了两个位子，并要求“提前释放”（early release）。他们调侃说是我在“监狱”里表现好。

话要说回来，我有许多要离开的原因，这只是其中之一，再加上机会很好。尽管劳工市场严峻，如果技术很好的话，平移换工作一般是不成问题的。可能是运气好，我的新公司不久被另一家成立于1896年的、有“百年老店”之称的科技公司买下。除了把新公司的内部股兑现外，还拿到了一笔为保留骨干的“留用奖金”。

苏班卡在第二轮没有被裁掉，我想蒂姆和马克也不可能考虑裁他，才刚来没几个月。另外，有一位在这工作了17年的PE克瑞格也自愿拿一年半的工资离开。第二轮的裁员压力很小。

苏班卡后来就没那么那么幸运，告诉我说，从前友好的同事变得非常肮脏（very nasty），合起伙来整他。他们的目的就一个，如果下次要裁人，第一个就是他。马克也让他做一些不可能的事，比如，不提供足够的培训就让他上一个全新的平台，两天拿出结果等。在总部的罗威文向他提供了很多资料帮他，但无济于事。我告诉苏班卡，“你得考虑下一步了。游戏很明显，花钱让你来是做无线网的，现在让你做一些难度大而又无关的事，就是要让你一个差的年度评估上，以后裁人，HR那的文字就清清楚楚。”

苏班卡可能是年轻没经验，在那吭哧吭哧地干，就是要证明自己。他幻想着自己年轻有为，工资又低。那么多无所作为的老家伙才该裁掉。他就是没有想到，他是一个软柿子，谁都可以捏他一把。所谓的“performance review”，都是可以掌控的。如果经理预先打算给某人一个差的评估，他会把难的、烂的任务分给他/她。如果此人没什么经验，要么答应这样高的期望（expectation），要么乱做一气，这样正好授以人把柄。

果然，第三轮是个大裁员，苏班卡首当其冲，和其他几个一块裁了，拿到了两个月的遣散费。所有在本地的部门合并为一个行动中心。苏班卡那时到处找工作，压力很大。几经折腾后，在离我新工作城市不远的地方找到了一个做航空无线通信的工作。我和罗威文真是为他高兴。我们这个“三人帮”是散了，但每人都有一个好的着落。

在一开始的时间里，我们保持着频繁的联系。我与苏班卡还约见了一面，一起用了晚餐。临走是我告诉他，新公司就是新开始，没有人像罗威文和我那样护着他了，请他多保重。

但后来我感觉有点不对，他时常打电话或写Email来抱怨说他有被人追杀的感觉，很害怕。我与罗威文通了电话，觉得他可能精神上奔溃了。我们俩轮流安慰他，但无济于事。他这样下去，在新公司也无法工作下去，公司安排他看了心理医生，说是有轻度的“恐惧焦虑症”，还去精神病院住了一个星期。出院后没多久，他打电话来说，准备回印度养病。

因为印度没有Skype，我与他电话联系少了许多，但一直保持着Email的联系。他最后康复了，去一家大型的软件公司工作。最近来Email说，太太苏碧丽娅已怀孕，八月生孩子。我祝他们幸福。

我的离开“高科技先锋”是必然的。记得刚来时，那儿曾有2600 人，在整个地区有近5000 员工。由于90年代的决策失误，2003后一直在裁人。在我工作了12年离开的时候，整个地区裁得只剩刚过200人。最近朋友告诉我说，裁得只剩100 多号的市场与支持。我原来工作的部门早己撤销了。真是“覆巢之下，安有完卵？”

现在回想起来，我离开的还是及时的。新的公司自然会有一些新的机会，从这我顺利地完成了从纯技术到技术管理的转换。原来那种事业上的“停滞”的感觉在新的工作中也就自然消失了。以前工作的“前车之鉴”对新工作又很有帮助。有时真是“Change is good”。