回顾
2010年，四川省歌舞剧院正式转制为四川省歌舞剧院有限责任公司，成为四川省深化文艺院团体制改革首家试点单位。首家，意味着要走别人没有走 过的路，趟别人没有趟过的河。虽然四川省各级各部门在省歌深化文化体制改革中给予了最大力度的支持，但是作为第一个“吃螃蟹”的，省歌前行的道路依旧跌跌 撞撞。
今年，四川省歌舞剧院有限责任公司新的董事会上任还不到2年时间，董事长从一个市州文广新体局的“一把手”，转身为一个改制院团的负责人。虽然 一个人身份的变化在漫长的文化发展进程中不过沧海一粟，可是这个浪花却在新常态下的文化体制改革中澎湃激烈，闪耀光华。短短一年多时间，四川省歌舞剧院有 限责任公司（以下简称“省歌”）破茧新生，在阵痛中顽强崛起，走在了全省乃至全国深化文化体制改革的前列。
临危受命
寒冬中摸索前行的方向
2012底起，中国演艺市场经历了一场前所未有的政策“风暴”。党中央“八项规定”以及禁止豪华铺张、提倡节俭办晚会的政策，对于省歌和许多主要依靠政府财政资金举办节庆晚会和大型演出的院团来说，无疑是一个转折点。
“受任于新旧制度破立之际，奉命于事业危难之时。”2013年5月，省歌在深化改革的节骨眼上，被推上前沿的新的董事会一班人，注定将要成为省 歌在深化文化体制改革中最直接的参与者和决策者。公司员工至今还清楚地记得，新班子接手的当日，摆在大伙面前的公司“账本”：只有2.9万元的资金、还另 欠200多万元的外债、落后的演出设施设备、陈旧的办公场地、灰心丧气的员工队伍……这就是所有的“家当”。
不仅如此，刚刚经历转企改制，从国有“铁饭碗”转变到自己“找饭碗”，公司绝大多数职工在心理上很难适应这样的落差。加之，公司演出不景气，工 资待遇低而无保障，又没有正式编制，后顾之忧重重，演员队伍人心动荡，甚至一度出现演员辞职跳槽的现象。同时，这样的就业环境，又很难吸纳新生力量加入。 演员队伍青黄不接，让原本就举步维艰的省歌更是雪上加霜。
“钱从哪里来，人到哪里去”，是国内很多国有文艺院团在深化文化体制改革中遇到的难题，而省歌新的负责人白云面临的却是“钱从哪里来，人从哪里来”的双重难题。
没有钱，可以挣；没有人，可以招。但是如果没有动力、没有发展方向，那就彻底地没有了希望。作为改制院团的负责人，他清醒地认识到，必须对改制 后的省歌有个精准的定位：“以作品立院，以市场兴院，以人才强院。”新官上任“三把火”，他的第一把火就给省歌定下了坚实的发展基调。
压力重重
在“阵痛”中顽强崛起
转企改制不仅是名称和身份的改变，同时也是一场观念的革命，更是一种解放生产力的全新蝉变。
有了“第一把火”的精准定位，新的董事长的“第二把火”就烧得很自信了，他与大家一起定下了公司的发展目标：“在西部具有广泛影响力、在国内具 有核心竞争力、在国际具有优秀品牌推广力。”定位和目标都明确后，省歌就在改革初期的基础上，开始了大刀阔斧的深化改革。“打铁还需自身硬。”他很清楚， 想要赢得市场，只有先强化内部机制建设，用全新的制度锻造出一个全新的省歌，才能赢得市场。
首先，在领导决策方面，2014年，省歌建立并完善了领导决策机制，优化企业组织结构，按照现代企业制度要求，加强公司法人治理结构建设，完善 董事会、监事会、经营班子的配套机构和人员组成。完全运用现代企业的董事会议事规则，并提出设立独立董事，打破以往决策机构的利益共同体。同时，充分发挥 省国资委所派监事会、公司党总支、工会和职工代表大会等监督和民主权利机构在公司重大事项制定和决策中的重要作用。
其次，在艺术创作方面，省歌更是下了决心花了大力气。首先邀请四川乃至全国的知名艺术家担任成员，成立艺委会，加强创作论证管理。“艺委会的成 立，加强了公司艺术创作在投入市场前的指导评审，艺委会专家从作品创作定位、投资渠道、受众认同、运作方式等多方面加以充分论证。”业内人士评价，成立艺 委会之后，省歌在充分保证文艺创作正确政治导向的同时，又推动艺术创作决策的科学化和规范化，从而提高了创作的艺术质量和经济效益。
在制度管理方面，2014年公司制定并下发了《艺术创作生产项目制作人制度》，严格遵循艺术生产规律，加强对艺术生产创作的规范化管理，提升艺 术生产的质量。从剧目制作人的人选条件、项目审核、实施监管到奖惩都进行了明确规定。而制作人通过竞标与公司签订协议，对公司艺术项目生产制作进行管理， 对分配进行考核，对成本进行管控，同时将创作生产收益和风险管控结合起来，建立激励约束机制。
在人才选拔制度上，公司摈弃了以往按资论辈的用人制度，建立了一套能上能下的人事制度，促进了人才优化配置。首先，建立竞聘上岗机制。按照精 简、效能和市场化的原则，明确定岗、定责、定人、定薪的“四定”方针。同时，建立公司内审机构。在2014年新一轮的员工聘用中，公司首先按需设岗，以岗 定责定薪，然后公开报名，公开竞聘。最终通过笔试、面试和民主测评，系统综合考核评定竞聘者，择优录取。整个过程聘请社会专业机构和专家进行考评考核，上 级人事、纪检部门作为观察员进行全程监督。
核定待遇也要有据可循。2014年，省歌完善改制以后的“绩效目标薪酬考核办法”，合理设定薪酬结构，打破了原有事业单位同岗同酬的职称工资制 度，把岗位价值与业绩贡献挂钩，实行分岗位的梯度层级薪酬管理，无论老员工还是新员工，一视同仁，全部重新进行定级考核，演出人员按“首席演员”、“主要 演员”、“演员”制定三档九级薪酬制度，创编人员按“首席导演”、“导演”制定二档三级薪酬制度，行政管理人员与一线演出人员挂钩，制定二档四级薪酬制 度，全面实现个人业绩与公司经营效益挂钩的联动机制。
不仅如此，培养和引进优秀艺术人才也是公司班子的大胆举措。与以往人才引进不同，2014年引进优秀人才更加规范了招聘录用流程，同时邀请业界 专家现场考核评分。据了解，仅2014年，公司先后从本科艺术院校引进了35名舞蹈演员，值得一提的是，省歌还专门从北京舞蹈学院引进了3名骨干演员。如 此大手笔引入优秀人才，在省歌历史上尚属首次。
此外，2014年公司还实行精细化管理，成立资产管理部，将公司所有设施设备的买、用、管分开，以防止国有资产流失，同时对外开展租赁，盘活资 产存量，增加公司收入。为延长演员的艺术生命，消解公司演员转岗就业的困难，公司成立了现代舞蹈团、艺术教育培训中心，将年龄偏大的民族民间舞演员转岗到 现代舞蹈团，待现代舞蹈团演员年龄偏大，将其转岗到艺术教育培训中心，开展艺术教育培训。同时，为提高演员的艺术修养，培育观众艺术欣赏水平，公司开办了 公益性的《中国西部芙蓉大讲堂》，邀请全国知名的艺术家，定期开展艺术讲座，推动了公司多渠道发展。
三步一跨越
破茧成蝶获新生
精准的定位已经确立，宏伟的发展目标亦已明确。经历了近两年的快速发展，公司班子早已经为省歌拟定了一张详实的“路线图”。
2013年，转变经营理念，强化内部管理，建立健全现代企业制度，为公司日后发展打下坚实的基础；2014年，迈开大步开拓演艺市场，增强公司 发展后劲；2015年，确定为“艺术精品创作生产年”，推出精品力作，最终实现以作品强院的目标。目前，通过国内知名专家论证，2015年公司将实现 “211”的艺术生产目标，即两台舞剧《家》和《风行蜀峡》、一台现代舞《男城女》、一台舞蹈精品《蜀风蜀韵》（暂定名），以此积极备战2015年全省、 全国舞蹈大赛和2016年全国艺术节。
在当前演出市场不景气的大环境下，全新的省歌主动出击，积极适应演艺市场新常态。首先，转变公司经营方向，重心下移，面向基层，满足群众多样化 的精神需求。同时，立足瑰丽多彩的巴蜀文化资源，全面统筹国际、国内市场，提出“院地结合惠民生、文旅结合拓市场、内外结合树品牌”的“三结合”工作思 路，探索开拓演出市场的新途径新方式，在坚持社会效益优先的前提下，实现了社会效益和经济效益的有机统一。统计显示，2014年省歌全年共计演出407 场，创历史新高，较2013年增加302场，演出场次增长了3倍。不仅如此，2014年，公司还走出了国门远赴俄罗斯进行商演，不仅塑造了公司品牌，宣传 了四川特色，还为公司开拓欧洲市场奠定了坚实的基础。
2013年打基础，2014年迈大步，2015年上台阶。3年三步一跨越，省歌深化改革取得的优异成绩与省委、省政府的正确领导，省委宣传部、 省文化厅、省国资委的关心支持密不可分，演员住房条件的改善、剧场的维修改造、流动资本金政策的落实与兑现，对省歌的深化改革、加快发展起到了至关重要的 作用。
当前，破茧重生后的省歌上下齐心、风清气正，为探索新常态下的省歌发展道路，正释放着前所未有的朝气与活力。
李思忆 图片由四川省歌舞剧院有限责任公司提供
