花一億美元停工一天為員工換腦袋 /王茜穎

飛利浦讓員工練習從個人生活中做出簡單提案，挑戰習於把事情想得很複雜的思考慣性，讓簡單化成為所有員工必備的能力。

 

十一月十五日 ，飛利浦全球十二萬八千名員工全部停工一天，為的是讓員工討論「簡單與我」。這一天的討論，機會成本高達一億美元（約合一天營收新台幣三十二億元）。簡單，這有什麼好談的？飛利浦為什麼要這麼做？

 

其實，「簡單」正是差點斷送百年家業的飛利浦，得來不易的求生藥方。過去，飛利浦旗下有十幾個事業群，從熱水瓶做到軍用紅外線，彼此不夠聚焦、事業群各自為 政，加上過度擴張，造成超過新台幣兩千億元虧損的爛賬，撼動百年企業的根基。飛利浦因此踏上轉型之旅，二 ○○一年執行長柯慈雷（Gerard Kleisterlee）上任，雷厲風行推行簡單策略，整併事業體，二○○八年一月一日起將併為三大事業體：醫療保健、照明、消費生活時尚事業群，並在 「一個飛利浦」的戰略下，發揮綜效。 

 

因為簡單，所以聚焦。而簡單的原則，就是感受顧客的需求，讓事物簡單化。為此，飛利浦換下用了快十年的口號「 Let's make things better!」（讓我們做得更好！），換上「sense and simplicity」（合理與簡單）。

 

過去三年，飛利浦在全球舉辦多場簡約盛會，對外推出令人耳目一新的簡約設計，和消費者重新對話。但簡單思考，不只是設計和開發部門的事，隨著組織的簡化、目 標的調整，全部的員工都需要換腦袋，用更簡單、快速的方式溝通。台灣飛利浦人資部資深經理蔡坤佑說：「簡單化已經成為飛利浦全球兵團的必備能力和共通語言。」 

 

組織面：改變思維慣性　修正高處著手的決策流程 

但要幫全球員工換腦袋談何容易？這場簡單日討論，果然開始就碰到問題：要員工複雜思考容易，要他們簡單思考很難。 

身為全球大企業的員工，一天到晚進行跨國、跨部門、跨文化溝通，大家早已習慣把事情想得很複雜，因此即使是一個關於「簡單」的討論提案，眾人都正襟危坐的擬出遠大而複雜的目標、計畫，雖然口口聲聲說「身為大中華區底下，我們要如何如何 ……」，但提出的簡單改造計畫，卻彷彿是站在CEO或決策核心的位置，動 不動要改革全球的會計制度、流程管理等。

 

負責帶領討論的台灣飛利浦醫療系統客戶服務部協理辛幸誼發現，無意識間，大家都習慣從「高處著手」。然而這些大而無當的提議，正是組織尋求改變的絆腳石，因為牽涉面很廣，很難由個人或地區來驅動改變，往往需層層上報，再等它一關關批准下來，如此經 年累月的來回，改變經常是指日難待。 

 

辛幸誼說，此時員工很容易抱怨「都是大中華區啦！」「他們為何不考慮地方的需求？」口氣義憤填膺，其實是把責任推給別人，表示不是我不想改變，我也有心，但這個組織就是這樣，把做不成，當成是別人的問題。 

 

負責組織行為業務的麥肯錫資深董事麥可．瑞尼（Michael Rennie）觀察，在組織裡很多人都說著跟絕症患者相同的話：我沒辦法改變這個，它就是發生在我身上。即使外在系統轉型了，但工作者內心這種長期下來造成的「我無能為力」的想法，甚至是極端的「受害者心態」，一樣會像癌細胞，讓再高明的策略或組織改造設計，都徒勞無功。 

 

大家都以為要站在高處才能改變事情，在自己的位置卻看不出問題，也自然不覺得有什麼是我個人有能力改變的。簡單日要大家去練習簡單思考的目的，一來是挑戰思維慣性，二來 「就是要把這些脫韁野馬拉回來」，把改變的拉到「台灣就可以做的」以及「三個月就可執行」的尺度。個人也能有能力改變一些事情。 

 

個人面：反省工作方式　簡報五頁、開會最多兩小時 

第一個練習，就是從個人生活經驗中做出簡單提案。辛幸誼以自己當新手爸爸的經驗舉例，早上要趕著上班，卻常越趕越忙，為了拿尿布、襪子、維他命，要進出陽台三次，其實大可想清楚，再一次解決。另一個例子，台灣飛利浦照明事業部產品行 銷經理吳東亮的經驗大家都有，他掏掏皮夾、口袋，到處都有收據，積到報帳截止日就得花很多時間翻箱倒櫃，還不見得收集得到，便建議公司能不能給每人五千元的額度自行運用？

 

他們的分享先是讓眾人一愣，「原來這樣也行」的想法在眾人腦中出現、發酵。陸續，有許多員工拋出他們的想法，設計部門的工程師打開皮夾，裡面還有之前出差的各種外幣，因此能否有一套機制來處理外幣，讓商務旅行更簡單省事？另一名員工則提出公司眾多資料庫各有不同的密碼，實 在太考驗員工記憶力，能否整合成一個員工一個密碼？ 

 

回到個人尺度，員工開始對自己日常工作方式有更深的反省。一個荷蘭的小組寫到「我們很自然就會把事情越弄越複雜，找越來越多人加入會議，花上更長的時間開會，簡報越加越多頁，就是捨不得刪，連 e-mail都要副件給半個地球的人知道，一個簡單的決定都要找好多人給意見 。」他們的結論是「如此一來，我們『有效的』降低品質、生產力，並增加成本。」

 

因此他們提議建立「簡單警報系統」，規範簡報張數不得超過五頁、開會不得超過兩小時、電子郵件副件人不超過四個，並提議決策要遵守一、一、二準則，也就是一個決策者，一天決定，兩天 溝通。

 

為了推廣簡單概念，建議模仿全球暢銷書《傻瓜也能上手系列》（ For dummies），扼要說明工作中如何落實簡單。 每個簡單提案都會被主管單位重新檢視，挑出可行方案，而明年一月全球選出的十大最佳簡單提案，更將進入董事會討論。

 

一個簡單日或許無法一夜之間改變多年的習慣，但能無聲的敲破大組織的盲點。改變，可以由下而上、由小而大，如此一來龐大的組織才能敏捷的轉身，以因應全球化市場的瞬息萬變。