海外抄底，中国比印度到底差在哪？

海外抄底，中国比印度到底差在哪？


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近日，中国企业腾中重工出手收购悍马商标使用权，令世人瞩目，各界褒贬不一。其实，通用原来的目标是印度塔塔集团，岂料塔塔不肯接手。理由是，只收购商标使用权将使塔塔失去主导权；悍马品牌不仅和高油耗、大噪音密切联系，还一直以美国爱国车为促销卖点，并购后很难消化。

同为金砖四国成员的中国和印度，近年来频频在国际并购市场上重拳出击。历数各项重要收购，印度企业的表现远优于中国。究竟是什么原因，让两个基本在同一起跑线上的国家，企业的海外并购表现竟出现如此巨大差异？

　　一、同为抄底，表现迥异

　　中国企业救了别人，坑了自己

　　近几年随着中国企业财力的增长，以及许多国家陷入经济萧条，外出抄底并购者越来越多，并购案一个比一个大，但成功者却寥寥，如TCL并购汤姆森、阿尔卡特，最终前者救了别人，坑了自己，后者则近乎同归于尽；联想收购IBM电脑品牌使用权，结果付出大量成本后效果不佳，事倍功半。

被炒得沸沸扬扬的一系列海外资源企业控股案，相当一部分，不是在付出巨大代价后撞上政策墙或工会墙，就是花了买珍珠的钱，却收获了一簸箩稻谷。
　　
　　印度企业常能化腐朽为神奇

　　据印度工商业联合会统计，2000年起印度公司共收购了300家海外企业，总价值高达数百亿美元。在被并购的企业中，不乏科鲁斯钢铁、卜内门化工等名门，路虎、捷豹汽车，泰特莱茶叶这样的知名品牌，和大宇卡车、内陆钢铁这样的庞然大物。

米塔尔集团号称并购圣手，靠不断的蛇吞象，在几十年内由一家小轧钢厂发展为世界第一钢铁企业；号称全面开花的塔塔集团，近3-5年内涉及多个完全不同领域的重大收购项目多达30个，失败率为0。

　　一、并购前：功课是否做到了家

　　TCL：两眼一抹黑，胡乱抄底

　 　中国的一些企业自身缺乏海外调研能力，也不注重在这方面投入人员、资金，或依赖国外中介，或迷信蜻蜓点水式的商务考察团，更一些企业甚至连中介评估 都不舍得掏钱，如TCL在收购阿尔卡特手机业务时就节约了这么一次，结果追悔莫及。倘分析得当，取舍得宜，优势互补，则可以花小钱、办大事，如果两眼 一抹黑胡乱抄底，一不留神便会自己给自己背上个大包袱。
　　
　　塔塔集团：出手前，先做三道题

　　被称作并购分析高手的塔 塔集团执行董事戈帕拉?克里希南在谈及如何预防失败的并购时表示，并购前的预判和政策、情报分析相当重要，评判的标准主要为3条：是否对所在国有利； 是否与本公司发展目标相符；能否带来新的东西。按照塔塔集团的评估标准，这3个答案中只要有1条为疑问或否定，并购计划就必须取消，因为 失败的风险太大。
　　
　　腾中重工：连病灶一并收购

　　尽管通用汽车屡献殷勤，试图兜售悍马品牌给塔塔，却在做足功课后被拒绝。悍马之所以有今天，是产品不合时宜、生产成本过高所致，腾中花费巨款买下品牌使用权，却要连病灶一并继承。塔塔之弃，腾中之取，胜负暂难评价，但在前期功课方面，差距是明显的。

印度电视制造商Videocon原是TCL并购汤姆森的竞争对手，Videocon经过分析认为，汤姆森的技术专利大部分将要过时，大量债务尾大不掉，无全 盘收购价值，仅用2.92亿美元收购其显像管分部，一方面补齐自己短板，另一方面也挖了TCL的墙角--未得到汤姆森最具盈利价值的显像管分部，TCL付 出了更加艰辛的消化代价
　　
　　米塔尔集团：破烂也不是乱捡的

　　号称捡破烂能手的米塔尔集团，其下手的对象经常是别人不屑一顾的垃圾企业，但该公司收购的要诀是，首先看目标有没有本公司不具备的资源，其次看目标的短处是否能以本公司的长处进行弥补，最后衡量做到这一切的成本是否超出自己可接受范围。

该公司并购墨西哥Sicartsa，是看中这间巨亏公司拥有墨西哥政府巨资打下的良好基础设施，只需加大投入，改善管理便能迅速见效；并购美国内陆钢铁公 司，是看中该公司和美国车企的合作关系，以及生产特种钢材的技术、生产能力和销售渠道。可以说，百战百胜的背后，是艰苦繁重的预研和准备。
　　
　　三、并购中：进退如何拿捏

　　中国企业：掏出真金白银让别人玩

　　TCL在眼花缭乱的换股中迷失方向，联想对IBM品牌的支配权也被繁复的合同条款紧紧束缚在极其有限的范围，目前传出的腾中收购，买来的同样仅是商标使用权，如果打个形象的比方，腾中和悍马的联姻，恰似新郎花了巨额彩礼，却仅仅迎娶了一张美人相片。

虽然中资企业强调抄底，但一来往往弄不清什么是底，二来并购中常常过于着急，结果往往付出比时价大得多。一些资源类企业为减少并购难度，争取国外政 府开绿灯，甚至在吸股的同时公开承诺只持股，不进董事会，不参与决策，这种表态无异于掏出真金白银让别人玩，最终是福是祸，自己却无法把握。花钱买下 的是权益，是发言权、支配权、发展主导权，如果将这些权力拱手相让，并购就成了花钱买罪受。
　　
　　印度企业：坚持支配权

　 　不论是塔塔或米塔尔，在海外并购中绝不做花钱却不能说了算的买卖。如米塔尔收购阿洛塞，几次提案、几次退出，症结均在持股比例上；塔塔和悍马联 姻 失败，一个重要因素正是塔塔不肯接受通用单纯转让商标使用权的不平等条约，腾中接受的恰是这个条约；米塔尔甚至提出100%铁法则-- 非100%控股不收购。

当然，印度企业也并非不知变通，如米塔尔在进入中国资本市场时，鉴于中方对外国资本的限制，就适当降低 了对持股比例的要求，但仍坚持自主管理，并不断尝试挑战上限；对于那些比中国更脆弱的市场，它们则不会如此客气：同样有外资持股不得超过49%限 制的阿尔及利亚，最终便在市场的诱惑和资本的压力下，在安纳巴为印度资本破例了一回。
　　
　　四、双赢还是双输

　　联想：为捧土产，将IBM招牌雪藏

　　中国一些企业不善于分析所并购品牌的价值所在，盲目决策，结果令品牌掉价；还有些企业，如联想，为捧红土产品牌而将买来的IBM招牌雪藏，无异于资源浪费。

腾中此次对悍马品牌使用权的收买之所以受许多人质疑，也同样是定位不明--倘如腾中所言意在开拓北美市场，那么原封不动保留下的原班人马、原样方 式，已在这几年的市场实践中被证明完全失败，继续依样画葫芦，又能有几分胜算？倘意在中国市场，如此大排量汽车势必撞上排量税窗口，腾中对此又有%B。