[书]《迂迴的力量 Obliquity》 - John Kay

《Obliquity: Why our goals are best achieved indirectly 》- John Kay

我們的生活跟迂迴息息相關
建造教堂是曠日廢時的大工程，佛羅倫斯的聖母百花大教堂（ Santa Maria del Fiore ）的建造初衷是要蓋出擁有最大圓頂的現代建築。這個問題經過一百多年都沒有解決，因為沒有人知道怎樣蓋出這種圓頂。義大利藝術史學家喬治歐 ‧ 瓦薩里（ Giorgio Vasari ）在《畫家的生活》（ Lives of the Painters ）中談到，義大利建築師菲利波 ‧ 布魯內萊斯基（ Filippo Brunelleschi ）跟一群建築師爭取這個委託案時，他向對手提出挑戰，他把一顆雞蛋放在大理石平台上說：「誰把雞蛋立起來，這案子就給他接，」結果大家都罵著說怎麼可能把雞蛋立起來，布魯內萊斯基二話不說，把蛋的一端敲裂讓蛋立起來，布魯內萊斯基贏得這項委託案，後來也解決建造圓頂這項難題。當對手抗議誰都能用那種方式把蛋立起來時，布魯內萊斯基回答，看過他怎麼把蛋立起來後，任何人都知道該怎麼建造圓頂。
不管你相不相信這個故事，都能看出其中的重點，布魯內萊斯基用不同的觀點來思考問題。我們從他建造的最偉大傑作 ── 聖母百花大教堂 ── 看到他將斜角和直線做出完美的組合，也發明了透視法。布魯內萊斯基的繪圖是所見即所畫，不會被個人認知影響。這項概念現在看來似乎沒什麼，但是幾千來年，畫家筆下的世界根本跟現實世界截然不同。
布魯內萊斯基的本領是用原創手法解析問題。這種迂迴做法將天才和才能之士加以區別，讓創意問題解決者比電腦更勝一籌。電腦擅長解決我們界定好及要求它解決的問題，但是當我們還不確定問題是什麼時，就沒辦法靠電腦來解決問題。
長久以來，迂迴向來是軍隊採用的一項戰術，軍事專家通常會用迂迴做法重新制訂問題。一七五九年時，英國將軍沃爾夫攻占魁北克，讓英國成為北美洲的主導勢力，所以後來美國人講的是英文，不是法文。當時英國攻打魁北克時，沃爾夫的軍隊避開直接攻擊的路線，登上陡峭的亞伯拉罕平原，在敵人毫無防備的情況下攻下魁北克。德國納粹軍隊也是以迂迴做法，攻破法國在德法邊境上建造的馬奇諾防線（ Maginot Line ）。第二次世界大戰時，日本軍隊騎自行車穿越馬來西亞叢林，讓原以為日本會從海上進攻的新加坡軍隊，將武力部署在沿岸，最後卻被日本突襲而淪陷。
跟布魯內萊斯基一樣，沃爾夫、德軍和日軍指揮官們只是以不同的觀點看待問題，他們找到的解決方案看似迂迴，但是就像布魯內萊斯基的立蛋做法一樣，一旦做法確定後，就能直接命中目標。直接就是迂迴的產物。
複雜問題的迂迴解決方案跟妥善管理這些互動關係有關，包括：解析崇高目的、實現中間狀態與目標、以及完成基本行動。即使是解決再簡單不過的問題，也需要如此巧妙的解析本領。
一個相當有名的動動腦故事這樣說，狗主人下班時走一哩路回家，當他出發時，他的愛犬也從家裡出發跟他會合，會合後狗狗就舔舔主人的手，然後先跑回家，接著狗狗再跑回來跟主人會合，這個過程一直重覆直到狗狗和主人同時返家。如果狗主人的步行速度為每小時三哩，狗狗的速度為每小時十二哩，那麼這隻狗究竟跑了多遠？
大多數人正確地計算出這隻狗在主人走了五分之一哩時，跟主人第一次會合。如果你了解數學的無窮級數，你當然可以用這種方式一直計算下去。不過，更簡單的做法是先察覺到狗跑的速度是主人步行速度的四倍，所以主人如果走了一哩路，狗狗就走了四哩路。
迂迴的解決辦法將複雜的問題簡化：直接的解決辦法沒有效率，結果迂迴的做法反而更直接把問題解決掉。讓人動動腦的謎題通常具有這種矛盾特性，目的是要讓我們在日常生活中享受迂迴做法。大多數人認為心算很無聊，他們不喜歡長除法或計算龐大數字的平方根；但是，很多人都喜歡數學謎題。費瑪最後定理（ Fermat’s Last Theorem ）這種最知名的數學問題，迄今仍讓人好奇不已。安德魯 ‧ 懷爾斯（ Andrew Wiles ）在一九九四年證明費瑪最後定理，乃得利於有效計算工具之協助。但是，費瑪暗示有一項更簡單的解決辦法尚待發現。或許，就像布魯內萊斯基的立蛋做法、透視法的呈現或日本從叢林入侵新加坡一樣，還有一項迂迴做法能夠直指問題的核心。
主人與狗的問題有最佳解決方法，即使最佳解決方法並不是顯而易見的做法，但是這個問題很簡單；一旦你知道最佳解決方法後，你就明白你發現的迂迴解決方法是最棒的做法。在科學界和數學界，靈光乍現（我知道了）這種時刻偶而會出現，大家都知道阿基米德（ Archimedes ）在浴缸裡頓悟出浮力原理。但是，即使這些靈光乍現、這種解決方法突然自己顯現出來的情況，也是發生在一直以迂迴方式思考問題的人身上。在企業界、政界、金融界或在我們個人生活中，很少出現這種靈光乍現的時刻。
十九世紀法國科學家路易斯 ‧ 巴斯德（ Louis Pasteur ）提出許多重要的科學發現，包括以人工培養細菌組織，最後成功地開發疫苗。他也是採取迂迴方法發現這一切：當助理把實驗搞砸了，產生意料之外的結果時，巴斯德就觀察結果是否有效。所有最重要的藥物發現都是哂糜剞捵龇ǎ?由蠙C緣和邭馑鶆撛斓漠a物，盤尼西林就是這樣。巴斯德的創舉並不是一項中間目標，疫苗的發明是實現「讓科學知識有所進步」這項崇高目的的一項手段，藉由進行開放式的實驗和持續不斷地修正，才可能達成這項目的。巴斯德發現：「機會是留給準備好的人。」
 
直接做法在複雜世界裡行不通
二次大戰時，盟軍破解密碼的工作帶動密碼學和電算科學的發展，為電腦發展揭開序幕。當時，加州蘭德公司（RAND Corporation）有一群聰明過人的年輕人被稱為「聰明小子」（Whiz Kids），發展出作業研究技術。他們的方法改善美國軍隊的後勤作業，也建議將電腦用於事業規畫。

這群「聰明小子」後來進入企業界，他們的領導人查爾斯‧桑頓（Charles Tex Thornton）在一九四五年發了一封電報給小亨利（Henry Ford II），提議要為整個福特集團提供服務。當時福特汽車公司營郀顩r極差，創辦人老亨利這位二十世紀最重要的企業人士愈老愈專橫，脾氣變得既急躁又古怪。這家公司急需重新調整生產作業，適應和平時期的經濟。後來，小亨利雇用聰明小子整批人馬，其中最聰穎過人的羅伯特‧麥克納馬拉（Robert McNamara）還出任福特汽車公司總裁，但是擔任總裁幾週後就被甘迺迪總統（John F. Kennedy）任命為國防部長。當時，福特汽車公司已經成為依照數字和分析進行管理的代表企業。桑頓後來因為不喜歡福特汽車公司的官僚文化而求去，到李頓工業公司（Litton Industries）擔任執行長，也就是先前被安索夫捧上天的那家貪婪集團。

但是，真正將規畫技術大規模哂迷谑聵I經營的公司，可能是美國二十世紀最成功的企業──奇異公司。威爾許的前輩雷吉納‧瓊斯（Reginald Jones）開發許多系統，分析並掌控這家多角化經營大型企業的所有業務範疇。瓊斯說：「我有辦法看懂六本規畫書，然後提出對的問題。」瓊斯在一九八一年退休時，他的傑出表現還讓國防部做出如此評論，瓊斯的接班人「或許繼承到世上最有效的策略規畫系統，但是要像瓊斯那樣表現傑出，接班人還望塵莫及。」

在麥克納馬拉的領導下，越戰成為一場數字戰爭。殺掉多少敵方士兵？鎮壓多少村落？用盡多少敵軍資源？這些問題的確切答案無法得知，但是你可以做出最佳推估。這些最佳推估當然跟上級長官想聽到的數字有差距。

麥克納馬拉在福特汽車公司任職時的一位同事，就對這種似是而非的數據及對量化的執著做出描述：
統計專家想知道在整個過程中，這裡花了多少，那裡用了多少，而且甚至在你規畫工作前就要你提供這些數據，他們想要知道每個零件的確切成本。你根本沒辦法拿出確切數據，所以你唯一能做的就是說謊造假、隱瞞事實……反正他們總有辦法證明自己是對的，還拿這些數字做報告。他們以為自己是對的，事實上他們錯了。

跟普里查一樣，當時評估越戰情勢的華特‧羅斯托（Walt Rostow）和麥克納馬拉也把數字做成報告，他們以為自己是對的，其實自己卻錯了。他們設法為判斷和決策提供一個理性結構，這樣做並沒有錯；錯就錯在，他們相信自己那些造假數字會有幫助。普里查試圖將詩的形式完美量化，這項工作根本是不可能的任務。統計專家試圖評量日後汽車駕駛的需求及越戰情勢，這些工作雖然看起來並非行不通，卻必須對這個世界有更多的了解，然而提議這樣做的人並不具備如此廣博的知識。這些人都犯了同樣的錯誤，他們相信依據薄弱數據做出的量化報告，勝過定性主觀的判斷。

以福特汽車公司和越戰這兩個例子來說，他們利用富蘭克林開局讓棋法，將濫用富蘭克林決策規則所做的決策合理化。他們捏造數字，支持他們認為上級長官想看到的結論。我認為經濟顧問工作就是靠這種做法賺錢的。春節攻勢雖然失敗，卻更清楚地證明統計專家大錯特錯，如果公佈給社會大眾的數字是對的，北越根本不可能繼續發攻擊。　

春節攻勢發生後的幾週內，麥克納馬拉就卸下國防部長職務，成為世界銀行（World Bank）總裁，詹森總統（Lyndon Johnson）也在一年內下台。一九七五年時，北越攻佔西貢，但是早在一九六八年一月的春節攻勢時，越戰結果就已成定局。

如果對麥克納馬拉來說，一九六八年邭鈱嵲诤鼙常?屈N對桑頓來說情況也好不到哪兒去。李頓工業公司的崛起也跟這群聰明小子有關，這家公司哂脭底纸^技，讓公司股票獲得優異評等，這樣公司就可用股票當現金，收購其他企業，藉此提高盈餘做為下次收購的跳板。但是，當盈餘開始減少，桑頓的領導不再備受讚揚──這些事情都在一九六八年發生──情勢開始急轉直下。在後續十年內，李頓工業公司的營郀顩r頻頻出問題，連在業界生存都不太容易。

福特汽車公司的沒落則是一個更漫長的過程，一九六八年以前，日本汽車業者就已進駐美國。率先進入的業者是本田公司（Honda），原本是靠機車在美國機車業造成震撼，後來轉進汽車業並在美國設廠，也讓美國汽車業開始轉型。一九五○年代時，美國機車騎士都有叛逆性格，就像馬龍‧白蘭度（Marlon Brando）在電影《飛車黨》（The Wild Ones）中扮演的角色那樣。當時，本田推出的最暢銷機車是Super Cub 50 c.c.輕型機車，主要配銷通路是體育用品店，主打的廣告詞是「本田騎士，必為好人。」（You meet the nicest people on a Honda）。

本田的成功有二種不同的說法，一種說法是波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）平鋪直述的講法：在日本國內市場建立無懈可擊的輕型機車成本優勢，讓本田公司利用那項優勢做為跳板，進軍美國市場。本田公司的勝利將成為日本企業領導全球製造的典範。

美國財經記者李察‧帕斯卡爾（Richard Pascale）採訪當初負責本田進軍美國市場的日本人，透露出一個截然不同又迂迴曲折的故事。帕斯卡爾的故事透露，日本人原以為在美國這樣幅員廣大的國家，唯有馬力大的重型機車才有銷路。本田公司將日本暢銷車款Super Cub引進美國，只因為缺錢，這款機車是給美國分公司員工當代步工具，往返加州各城鎮，沒想到竟然引起廣大注意，最後連西爾斯百貨（Sears）的採購都打電話詢問本田公司。當初本田透過體育用品店銷售這款機車，原因是傳統機車經銷商和大多數機車迷都瞧不起日本產品，這些重型機車愛好者也不喜歡加州大學學生設計的廣告詞「本田騎士，必是好人」。不過，這款機車卻深深打動一般消費者的心，於是整個市場瞬間刮起本田旋風。

這些說法都不是事實。本田公司這麼成功，卻老是以碰巧好哒f明自家企業的成功，這樣講實在太沒有說服力了；同樣地，我們當然知道本田公司直接攻擊美國既有市場區隔的知名機車業者，肯定會失敗。本田是透過隨機應變和適應情勢而致勝，透過原先沒有規畫也意想不到的迂迴戰術，打擊競爭對手。

曾在政府和企業擔任要職者中，最聰明也最精通決策分析的或許就是麥克納馬拉（麥克納馬拉於二○○九年辭世）。麥克納馬拉退休後回顧過往事業生涯時，可能會發現一個顯著區別和失敗。福特汽車公司在面臨日本的競爭威脅時，業績持續萎靡不振。美國在越戰中的失敗，麥克納馬拉也要負起很大的責任，後來他擔任世界銀行總裁時，進行大規模的擴張，也證明推動發展反而助長貪污腐敗。

麥克納馬拉針對個人最大失敗「越戰」，做出以下的解釋：
我們當時誤判對手的地緣政治意圖……我們用自己的經驗檢視南越人民及其領導人……我們對朋友和敵人的錯誤判斷反映出我們根本不了解當地歷史、文化、政治和人民，也對其領導人的個性與習性一無所知。

在越南，麥克納馬拉的方法失敗了，因為美國誤解敵人目標的本質，也誤解敵人為實現目的所使用的手段。以麥克納馬拉的話來說，他們「根本不了解」自己面臨的複雜環境。這位在聰明小子中最優秀的成員跟同儕們一起哂玫赖麓鷶捣ǎ?氪蜈A越戰時，根本不明白自己在跟什麼人打交道，也不知道自己在跟怎樣的體制挑戰，更不清楚要讓做法發揮功效的環境。

聰明小子的做法適用於海軍後勤作業、也適用於數獨這種封閉、完整、目標和行動都容易了解、並且不容易受到個別反應影響的問題。如果把這種做法應用到地緣政治事件或複雜企業中，不但無法奏效還會招致失敗。地緣政治事件或複雜企業問題最好別用道德代數法解決，而該用迂迴做法處理，因為這類問題必須透過一再地調適，持續在互不相容又無法比較的構成要素之間進行折衷，而且必須透過這種過程才能更深入了解這些構成要素。本田公司了解迂迴的力量，麥克納馬拉協助的福特汽車公司卻不懂；如今，結果清楚地擺在我們眼前。

http://www.books.com.tw/exep/prod/books/show_series.php?item=0010504921&page=1