TCL集团海外事业本部总裁 谈 海外销售

易春雨：领军海外销售 发表日期：2005年01月07日 Marisa Wang 　　见到易春雨时，他刚刚从动荡的俄罗斯回来。不安的局势并没有影响他带领队伍在当地打开局面：俄罗斯已经成为TCL今年增长最快的海外市场之一。 　　易春雨是TCL集团海外事业本部总裁，在远赴海外之前，他担任TCL电器销售有限公司助理总经理，负责TCL的国内销售。“在国内做销售，有很好的平台支撑，工厂、产品、品牌、人才等各个系统都非常完善。在海外却不同，语言不通，资源也有限，当地人对TCL不了解，甚至要面对恐怖主义、警察和劳动部门的威胁和质疑。”易春雨感慨道。 　　在这样的情况下，能够生存已是不易，易春雨却带领人马在越南、印尼、菲律宾、新加坡等若干海外市场取得良好成绩。今年上半年，他所负责的新兴市场（除了欧\美\中国）电视销量同比增长62%，利润同比增长130%。 　　良好的成绩，离不开易春雨自身广博的知识与判断能力，他对国际经贸关系了然于胸，了解各国宏观微观政策，熟悉各地的政治体制和文化习惯，明了各国的风险所在。更重要的，也与他善于带队伍息息相关。 　　建立队伍　什么样的人才适合做海外销售？越南是TCL海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨花了几个月的时间在那里做市场调研，同时也了解了什么样的人才能在那里扎根。在他从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重四个方面的标准。 　　一是在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富。“如果是新来的大学生，他们对TCL的发展不了解，对中国业务不了解，到那里无从下手。” 　　二是做事很踏实，能够吃苦。在易春雨看来，这点很关键，因为越南的环境比国内任何一处销售区域还艰苦，销售人员一定要能吃很多苦才行。 　　三是要在困难情况下还能看到希望的人。 　　第四是独立开展工作能力比较强的人。易春雨说，“在那里，不存在像国内这么好的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠你自己了。我们希望离开TCL国内这个系统以后，还能存活，还能发展，还能独立处理很多事情。” 　　在随后几年的发展中，易春雨又在标准中加入了销售人员的学习能力，“我们不允许一年以后见效果，要求两三个月见效果。如果没有学习能力，很难适应新的环境。” 　　总体上说，易春雨看中的，“三成是专业能力，七成是精神和个人综合素质”。 　　事实证明，他的眼光非常准确，他最初带去越南的十几个人，很多已经成为各个地方独当一面的经理。像TCL在俄罗斯、菲律宾、新加坡和墨西哥的公司总经理都来自那十几人中。 　　现在TCL的海外队伍，已经从最初的十几个人发展到三千多人，其中销售队伍有一千多人。目前TCL每去一个地方，摆下阵来，三年以内，跟日韩企业的市场占有率不相上下，与这支吃苦能干的队伍密切相关。 　　根据各国风险制定应对策略　作为海外市场的领军人物，易春雨的一个重要工作就是根据各国的不同情况制定不同的销售策略，应对不同的风险。 　　海外销售都很难，更让人头疼的是不同国家又有不同的难。“在印度有银行账号风险，很有可能铺货后款收不回来；在俄罗斯有货物安全风险，警察动不动就扛着枪来封你的仓库，或者路上有些蒙面人把你的货扣了；在越南可能有客户的公司动不动就倒闭了，或者不知道哪去了……” 　　了解各国的经营环境与风险所在，才能制定相应的策略。易春雨介绍说，为了应付印度的银行账号风险，当地主流的做法是先放货，同时买保险，万一款收不回来了，有保险公司赔。但是这样成本很高。 　　TCL却在刚进入时就实行预付金制度，客户要先付钱，TCL才出货。这种看似不可能的做法收效良好，在一个多月里，TCL在印度就收了将近1,000万人民币的预收款。有的客户都没见过TCL的产品，看到TCL敢这么做，认为是一个非常自信的公司，竟然就先付款了。对此，易春雨认为：“市场是多元化的，什么客户都有，关键是要有谋略和智慧。” 　　带领大家提升业务　策略制定下来后，易春雨的工作重点是面向客户，面向一线的销售过程。和销售人员一起去谈业务是易春雨的一大爱好，他一年有三分之二的时间在国外，在国外的时间又有90%是处于销售现场。 　　对于自己谈业务的能力，易春雨非常自信：“我一般去找最难突破的客户，到现在我都是业务第一高手。一个客户谈不下来，要么时机不成熟，要么是谈不到位，说服力不够。我每次过去，把产品优势讲得更到位、更通俗更容易理解，把价格政策和未来合作利益讲得更透彻。” 　　最初易春雨带着销售人员去跟客户谈生意，喜欢自己直接把问题解决了。现在，他做得更多的是引发销售人员的思考，扩宽他们的思路，让他们学会自己解决问题。 　　他说：“最初我去了之后按我的想法讲，虽然很快就合作成功，但销售人员还要跟进，就有点别扭。”后来，他改变了方法，“讲完之后，告诉销售人员问题出在什么地方，该怎么解决。既能帮他谈生意，又要让他接受。比如价格问题，他说原来有20%的毛利率，现在只有15%，客户还是谈不下来，因为价格太高。我就跟他讲，把价格降下来，毛利率降到5%呢，他认为不可能，我就告诉他怎么算账，用什么样的方法，可以做下来。” 　　自我激励与激励大家　为什么在海外市场这么艰苦和困难的地方，易春雨能够一直坚持下来？“是理想。”他说道，“我问自己，真的想做国际业务吗？想。该怎么做？一步步来。那些发达国家也是一定要去的，但是有个过程。这个过程是靠理想来牵引的。” 　　同样的，这也是易春雨对下属的要求。“讲话一分为二的、太中庸的人我是不要的。市场冲锋的时候，一定是有激情的人才行。” 　　这个是激励的基础，在这个基础上，易春雨会为销售人员制定清楚而且现实的目标。“每个区域市场，三年时间要做到12%的市场份额，五年时间要做到18-21%的市场份额。”这个目标是他通过对公司自身条件的评估，对当地市场条件的评估，综合考虑后制定出来的。 　　“而且有些经验可以参考，”易春雨说，“我在东南亚5个国家都可以做到，为什么俄罗斯做不到？俄罗斯做得到，为什么南美做不到呢？我们不是经验的完全拷贝，我会为销售人员分析市场机会和成长率。机会可以衡量，竞争可以比较，自身条件是一样的，剩下的，就是工作方式和方法，要想办法。他们要是想不出来我来想。” 　　同时，TCL还有个KPI系统对海外销售人员进行过程的考核，其中包括销售量、销售收入、利润、流动资金周转率、银行账款周转率、库存周转率等硬性指标。对这些指标，公司每个月都会进行评估，如果哪里有问题公司也会及时提供支持。 　　管理外籍员工　在TCL的海外销售队伍中，大部分还是外籍员工。对于这些外籍员工的管理，易春雨的经验是：“要从专业上赢他们，然后慢慢改造他们。” 　　易春雨举例说，比如说加班，对中国员工可以从感情上做交流，要他看长远，现在辛苦一点，以后可以做主管，中国员工就很高兴。外籍员工却不一样，不愿意加班，而且对加班工资要求很高。他们宁愿现在拿加班工资也不愿一年后当主管。“那我就从专业的角度跟他谈，结合当地的法律和习惯，给他加班工资。但是我也会做出其他的规定，比如出差只能坐公交车，不能坐出租。他就明白了，确实是不能斤斤计较。” 　　此外，在处理员工问题时，还要考虑到当地的政策。在越南的时候，有个员工违反公司制度，易春雨下了个通知让他做检讨，结果，“劳动所打电话让我解释，工会主席敲开我的门要跟我谈话。”在化解了这些矛盾之后，易春雨在处理外籍员工问题上学会了考虑得更周全。 　　在适应当地的文化与习惯的同时，易春雨也会慢慢引导公司的外籍员工适应TCL的文化。TCL最初到一个国家，公司内的文化都会以当地的文化为主，过一段时间，又会慢慢回到TCL本身的文化方向上。 　　到现在，易春雨在海外市场征战已近六年，比起之前负责国内销售的经历，他总结道：“在国内做好销售是单项冠军，在国外则需要是全能冠军。”