公司领导下询实情

公司领导下询实情       2013-10-10

今天上班来就见莱穿了一身笔挺的西装，领带打得规规矩矩的，革履也擦得铮亮。早饭休息后不久，莱就和妮科尔去主楼大会议室开会了，公司有重大决定权的人物们几乎都集中在了大会议室里了。大约40分钟后，莱和妮科尔回来了。我当时正忙着把几个订单的输入系统以及给完成的订单发货，没怎么注意到他俩的回来。直到听到他俩跟办公室里的同事们在兴奋地谈论着刚刚的会议，我才凑过去听。

原来是公司的头儿们从用户那里听到了太多的抱怨，说是等我们的一个报价等了三个多月都没有等到我们的报价单。对于一些机器故障，也得不到及时地解决。

这之前我部的头头沃尔夫也曾几次来我们部“实习”跟我们一起干活儿来着，也是因为用户抱怨不能及时收到我们的报价以及机器有问题时得不到及时解决。沃尔夫就要看看到底问题出在哪里。

估计，在头头看来，做报价、接订单、做订单只不过是鼠标器点一下就能解决的事儿，殊不知，之所以我们的报价速度慢是因为绝大多是报价都是要从询价工作做起：首先，用户、主要是我们的代理商们要准确说出是哪个用户的哪个机器，包括机器的型号、系列号，有故障了，并要对故障现象进行详细描述，我们的技术人员要多次与我们的代理交换意见后才能对机器的毛病作出诊断，是在复杂的情况还需要开通机器的远程诊断功能才能“确诊”。然后由我们技术部门做精确定义，具体到检验、检查的步骤，所需的人员、时间和零部件，然后由外勤人员调度来安排具体上门修理机器的时间，同时还要让采购部向下供货商对所需零部件进行询价，得到我们供货商的报价后，再由计算部来计算出成本价，基于这一系列的综合信息，我们才能最后给用户报出我们服务的销售价来。

头头在我们部里还没呆够两天，还没吃透这些繁琐的过程，还没明白为什么这售后服务的活儿头儿为什么要绕这么大个圈子来做，就异想天开地说，只要把系统里的部件号码信息加强完善，我们一输入材料号码，就能得出该材料的详细描述和定义以及价格和交货期，那么，不用绕道去技术部，去计算部，报价单马上就能做出了。

当然，对一些常用的零部件来说，我们的系统里早就有这些了，对一些常见磨损消耗部件，我们也有现成的报价表格和正常交货期的时间，有些部品，就连我们的代理那里已经有现成的价格表，不用问我们询价，他们就可以直接给用户报价的。只是这类产品只是我们日常工作中很少的一部分。

要知道一台机器有成千上万的零部件，而且我们的机器都是用户定向的，即使是系列产品，敏感、微细的地方还是具有用户特征的。如果忽视了这一点，我们给用户提供的零部件就无法在用户的机器上使用了。尤其是在技术部门这一道关口上，是万万不得粗心大意的。顺便来个插曲吧：我的一个南韩用户，由我们给做了机器大修的报价，技术部的人把一个轴上的螺纹丝杆定义错了，我们发了货，服务工程师也到了用户现场，结果我们发去的螺纹丝杆根本就是牛头不对马嘴，服务工程师无法进行大修工作—巧妇难为无米之炊啊。用户耽误了生产，一气之下，把我们发去的全部零部件都给我们退了回来，让我们在家查点好，再次发货，再次派服务人员去大修。我们也只好照办，而这第二次的发货、上门服务的费用都是由我们自己承担的。从德国到南韩，这几趟折腾，这次服务的订单，不但没有挣到钱，反而还要赔进去不少。

 

头头说，有人给他出主意，让我们自己去向下供货商询价，就不用等采购部门了；成本计算，我们有SAP，应该是一输入就能算出成本来的，这样计算部那一弯儿也不用绕了。这可真是个馊主意。这样一来我们的工作又增加了许多了，而且，我们跟那些供货商又没打过交道，我们也不是管采购的。之所以有个采购部就是可以将公司各个部门来的需求集中起立进行询价，可以在供货商那里得到优惠价格。如果我们每个业务员各自找供货商询价，岂不是乱了套了？

当然，用SAP来计算成本是SAP的原有的使命。记得还在刀片公司工作时，SAP取代了公司原来的PPS系统，与我同一办公室的约克先生是公司计算成本的第一“算”，是公司的元老，可也被当即解雇。为此，他跟公司打了官司，但还是无济于事，只是为他多争取了一些解雇金—这是题外话了。只是要使SAP系统能做到输入材料号码就能算出成本来的水平，还需要人力物力对每个材料代码所包含的成本、价格、交货期编入适时、有效的数据。我们公司的材料代码有七位数，对这么多的材料代码一一作好这些工作，并不是一天、两天就能完成的。一个鼠标器的点击就想要得出所需的数据，是需要事先大量的工作才能做到的。

显然头头是没学好，他也根本就没心思安下心来学，所以在这次公司首脑们的会议上，就让干我们这行出身的莱先生来给公司的大头儿们演示一下我们的日常工作。莱说，他只选了一个很平常的询价、报价到用户下订单，我们按订单发货的例子，可还没演示完，刚刚演示到做出报价来，公司的首脑们就大发感慨：引进了新系统，怎么还是这么繁琐？下面更繁琐的步骤还没演示，就被公司的首脑们谢过，大家开始讨论如何解决这些矛盾了。当莱介绍到做报价时，大家都去查库房货存量，对一件货物，我们就算有两个在库房，可同时若有五个用户来询价，我们都把交货期报价为：在库。管理生产的主管柯新福特先生说，那如果这五个用户同时下了订单该怎么办？莱先生说那就只有按先来后到发货了。柯新福特说那我们岂不是骗了用户？莱说，我们报这样物品的交货期都会写上：Ex stock, without engagement. Subject to prior sale.柯新福特这才恍然领悟，说：好句子，好办法！大家都笑了：显然他对我们这一行根本不熟悉，这样平常的业务用语都不知道。

莱还没将此案例做完，已经用了20分钟的时间。柯新福特让他停了下来，他终于明白，照这样的工作量来看，我们部人手不够用是无法否认的事实了。

莱说，人手不够用是明摆着的，即使是给我们增加人手，在短时间内也无法补救耽搁的业务，因为新人不熟悉我们的业务，需要先学习、掌握了业务操作运转技能后，才能胜任我们部的工作，不是从人才市场随便挑一个人来就能马上做好我们部的工作的。我们部的那些被解雇的人员，带着大量的业务技能走了，要重新培养出一个称职的业务员来，三个月到半年的时间不是是否能够用。在这三个月到半年的时间内，我们部的业务该如何进行？剩下来的人，本来的业务量就已经是超负荷了，再加上这些被解雇人员的业务量，还让我们喘气吗？

很明显，我休假期间，沃尔夫从瑞士总部找来科尔先生顶我的空缺，才仅仅两周的时间，中国市场就抱怨连天，仅仅一周的时间，科尔先生再聪明也学不完我这摊子的活儿的要领。