财经观察 2400: EPS增长之源（2）

闲话投研之一：EPS增长之源（2）


前文说的，长期EPS的增长可以有几个来源：

其一，净利润率的提升；
其二，周转加快；
其三，加大财务杠杆；
其四，BPS的增长。

今天谈谈第二，周转加快。

二、周转加快

总资产周转率=营业收入/[（期初总资产+期末总资产）/2]
要提高总资产周转率，从公式上看有两个途径，一是提高收入，二是减少总资产。这里我们只谈第一个途径，第二个涉及的问题交互影响很复杂头大，不去趟浑水了。
就像之前@不明真相的群众 说的，利润率的提高并不必然导致业绩增长，收入下的多，净利润可能还反而会降低。所以探讨如何提高收入在某种程度上的重要性甚至高于提高利润率，尤其是对于快消品来说，若是没办法实现收入增长，基本还是前景堪忧的。

1、宏观情景

笼统的看，有这么一个公式（学数学的木办法，啥都想到公式）：公司收入的提高=行业容量的扩大×公司市场份额的提高

我们在看一个企业时，这两条最好都兼具，不然长期增长的可信度就差些了，到最后可能就是个与通胀同步的增长。从历史经验看，两者兼具的例子有不少，比如房地产黄金时代的万科，空调普及度越来越高过程中的格力，还有中联这种工程机械公司。这类公司的长期利润增幅和股价回报都很惊人的，见下表：

A. 行业扩容

行业扩容的主要来源是需求切实的提高。不同行业需求提升的原因不同，比如消费品行业是收入水平的提高，医疗行业是医保的覆盖+收入水平提高+老龄化等，工程机械行业是固定资产投资热潮。临近天花板甚至有出现拐点的行业谁都不喜欢，做长期打算的话尽量别沾，至少要少沾。

B. 市场份额提高

提高市场份额的难易程度与行业的分散程度原则上相关，越分散的行业来说，市场份额的提高相对容易一些，但抢食的企业必须有独到的竞争力。然而，由于不同行业所需的核心竞争要素不太一样，我们要在自己能力圈范围内具体问题具体分析。但总的来说，能把用户体验做好，把品牌做起来的企业，是最有可能从竞争对手嘴里抢到饭吃的，所以还是回到上部分未解决的问题：不同行业的企业如何建立品牌？

2、微观情景

从企业的微观层面来看，有几种方式来扩大收入：

A、市场边界的扩张

市场边界的扩张包括两个维度，一是地域上的扩张，把产品从地方市场卖到全国市场，再从全国市场卖到全球市场，这是比较简单的扩张、提高收入办法，这样的案例很多，例如可口可乐，大众汽车，还有我们的华为。什么样的产品能实现地域扩张呢？品牌和产品被用户接受的程度是关键。

第二个维度是目标市场的扩张，例如假发，原来的主要客户群是有缺陷需要掩饰的以及演员等小众人群，而现在已经变成了追求时尚的大众女性群体。

B、同心多元化

企业原有产品已经面临增长瓶颈时，同心多元化是比较好的一个路子。同心多元化说白了就是在原有优势的基础上推出相关的新产品和新业务，这里的同心可以以产品为圆心，也可以以积累的技术、原材料供应链、销售渠道或客户等等为圆心，但这些“圆心”都必须足够的坚固，才能成事。APPL不用说了，中国的家电企业，美的电器，也是同心多元化的一个典型例子，它涉足数种小家电领域，十年来收入增长了8倍多。

C、跨行业发展

我个人不太喜欢这类公司，历史经验告诉我们这样做能长期成功的概率不高。尽管有香港的李嘉诚，中国的华润和日本的三井商社这类例子的存在，但毕竟我们看到更多的还是跨行业发展失败的情况。这个对管理的要求太高了，而不得不承认在管理文化上，中国企业家们需要学习的还有太多太多，尤其是里头还有人性的因素，就难上加难了。

每每谈及跨行业发展，都会想到当年五粮液的王国春董事长一心要去做汽车行业的事情，圈内笑称是“酒后驾车”。

当然企业在扩张时，即可以自力更生也可以采用并购的方式，这是另一种视角。但并购涉及到价格问题，之后的整合是否顺利也存在不确定性，不过有强大企业文化合管理能力的企业去整合别人胜算还是会大一些的。

PS：关于纵向一体化，企业选择走这条路很多时候是出于对上游核心战略资源的把控，或是降低成本的需求，在增加收入方面的帮助不大，毕竟要合并报表的。

3、小结

下面是关于考察收入扩张的checklist，我只关心前三。

产品是否能卖到更多的地区去？
产品有可能拓展新的需求人群么？
企业是否有能力推出高毛利热销新产品或业务？（与利润率的check list重叠）
企业有能力进入新的有利可图的行业么？
企业的并购能力强么？