不忘中囯之204 : 迈向中国设计

迈向“中国设计”
作者：柴文静 出处：《21世纪商业评论》 发际奔洌?/font>2009-6-4 11:26:25
对于中国制造企业来说，“工业设计”是既熟悉又陌生的话题，或者说是一个据说很重要但不知道究竟怎么重要的话题，一个熟知但不真知的话题。

中国企业既不缺乏单个产品的设计能力（常有来自中国设计的作品获得国际设计大奖），也不缺少可以借用的设计资源（国际顶尖的设计公司与本土的设计企业林立），更不缺少在制造上实现的能力（长期代工所积累的制造经验，以及高效的模仿能力），但缘何中国制造却一直没有摆脱廉价低质品的形象？

这个重要的问题眼下又成了一个紧迫的问题：在经济寒冬下，“中国制造”更显得庞大而又单薄。寒冬前已经显示出产品竞争乏力，而在严峻的经营环境下，企业不可能调集资源在核心技术上有所突破（何况即使有充足的资源，核心技术也难以在短时间内突破），企业能不能通过在工业设计上的突破（通常认为，工业设计的突破与核心技术相比难度较低）实现跨越式的发展，成为转危为机的一种动力？

问题在于，工业设计真的是相对软性的实力吗？在核心技术上鲜有突破的中国企业真的能在工业设计上实现“跨越”吗？中国企业对工业设计的重视和趋赴如何避免成为一场新时代的只见其表的“洋务运动”？

对设计的误解
希望通过工业设计来提高自身竞争力的中国公司，应该都非常熟悉三星的前CEO李健熙的名言：“消费者对于展柜中特定产品的留意时间平均为0.6秒，如果不能在这么短的时间里让顾客停下脚步的话，在市场竞争中根本谈不上什么胜利。”

一直善于“营销”的中国公司，自然也不会轻慢工业设计在销售上的威力。为了抓住这转瞬即逝的0.6秒，中国企业各显神通。
为了吸引消费者，有不少企业将工业设计视为“包装”技法，于是“镶钻石的手机”、“香水手机”、前脸阔气的汽车，都曾在中国市场上出现。这种体现“县城里的时髦”、体现包装式设计的产品由于迎合了中国一些消费者喜欢既要少花钱又要摆阔气的心理，也曾在市场上热销，但很快归于沉寂。有人将这种设计风格称为“金牙设计”（Gold Teeth Design）。

工业设计在中国企业中，成为一个颇具本土智慧的卖点创造手法，为资质平庸的产品，改头换面、涂脂抹粉，而最后不过是让市场充斥着令人眼花缭乱又大同小异的“小玩艺”。

对工业设计的这种“中国式误会”，难以让中国制造的产品获得竞争力。著名设计事务所One&Co的合伙人乔纳·贝克(Jonah Becker)曾说过，“我不记得有多少客户曾说过，‘我希望这能成为同类产品中的iPod’，没有人渴望知道下一代戴尔电脑会是什么样子。”如果我们的工业设计目标不是让自己的产品成为另一个“戴尔”，而是成为下一个“iPod”的话，我们必须首先消除这种“中国式误会”。

工业设计的诞生背景的确是从外观的美化开始的。通用汽车公司正是凭着其造型独特、色彩艳丽的汽车，让横行市场19年之久的福特T型车退出历史舞台。

通用的成功并不止于此，它还有预谋地将设计作为可以控制的商业技巧。作为美国商业性设计的代表人物，通用的设计师厄尔在总裁斯隆的支持下，推出了汽车设计的新模式——“有计划的商品废止制”，即主张在设计新的汽车式样时，必须对以后几年不断更新的部分设计进行提前规划，使汽车的式样最少每两年一小变，三到四年一大变，这样有计划地造成样式老化，促使消费者喜新厌旧，也让企业获利丰厚。尽管厄尔的做法一直不被主流设计界认可，并不断遭到环保主义者的抨击，但这项制度却已经从上世纪三十年代开始在美国的工业界生根，甚至影响世界。

当然，设计的价值远不只是产品化妆术和让产品实现“强制折旧”的销售伎俩。随着工业设计的发展，它逐渐内化为产品创新的一部分。随着设计在产品中“由表及里”的深入，设计师对产品结构的创意和掌控，还能推动研发、提升体验、促成新的技术发明。人们都知道是贝尔发明了电话，却很少有人知道，如果没有设计师德雷夫斯的参与，电话可能始终无法成为一个便利的通讯工具。在通话技术出现的7年后，德雷夫斯提出听筒与话筒合一的设计，将电话变成了一个易于销售、易于使用的产品（在此之前，电话是一套“大型设备”，需要费劲地安装），终于得以普及走入寻常百姓家。

人们通常认为，渐进性创新源于对市场的洞察，而颠覆性创新则更依赖新技术，而工业设计承担的只是修补、改良的配角功能。其实，在所有类型的创新当中，工业设计都可以发挥巨大的作用。有不少颠覆性创新恰恰表现为设计的创新。很多极具创新性的产品和服务，其内核不是技术，而是设计。创新工业设计早就超越了“锦上添花”、为产品和服务润色的阶段。对于那些想改变自己的产业角色的公司，工业设计是一个不可免修的功课。

设计首先是产品的设计，而产品设计早已从单纯的外观优化设计走向功能优化设计和内置设计。比如瑞士军刀不是对既有的品类进行外观优化，而是一种新的品类。而这种新品类的功能的实现，要求对产品的内置、结构实现突破。对于功能越来越多样化，内部构造越来越复杂的产品来说，外观与内置的设计从来不是相互分离的，而是“内外兼修”的。最重要的是，结构的改变常常带来技术的挑战，颠覆性的外观设计常常引发颠覆性的内置设计，进而引发颠覆性的技术设计。

外观和内置都是空间性的。比空间性设计更重要的，是时间性设计，即体验设计。以手机为例，外观设计固然重要，但体验设计更加重要。两款外观相似但使用体验不同的手机，其用户满意度判然有别。只有在外观设计（同时包含着消费者不易觉察的内置设计）和体验设计上都堪称卓越的产品，才可能获得巨大的竞争力，它创造的不仅是“客户满意度”（Customer Satisfaction，简称CS），而且是“客户尖叫度”（Customer Scream，也简称CS）。

设计早已从产品领域扩展到服务领域。一套精心设计的客户服务流程，同样不仅仅是创造“客户满意度”，而且是客户的感动度。
外观、内置，还是体验，可以统称为客户界面。一个优秀的设计，其目的就是创造卓越的用户界面，让用户在使用和接受服务的过程中体会到设计者用心的精微，而不是提供单纯的功能。打个比喻，精心的设计如同书法，而缺乏设计的产品只是写字。前者在完成一般功能的同时给人以美感和快感，贯穿马斯洛需求层次的五个层面（从基本的需求到自我实现的需求）。对这样的产品来说，形式本身就是内容的一部分，它直接引爆最优化的客户体验，而不是可有可无的装饰和“附件”。这就是苹果的iPod与戴尔产品的区别。 

“中国制造”的一条突围路径 
对于作为世界工厂的中国制造企业来说，现有的产业格局已经相当完备，技术的所有者牢牢占据了有利的位置，只好承接价值链底层的工作。

所有新兴市场在参与全球竞争时都面临同样的挑战。然而，日本、韩国的经验都表明，在缺乏技术优势的情况下，工业设计上的成功成为世界级企业的进阶之梯。

20世纪50年代，日本正是从战后百废待兴的背景下开始注重工业设计。一开始，很多公司都认为设计是工程部门和生产部门的事，他们几乎不聘用设计师，而是由工程师来主导一切产品的开发。日本产品在国际市场上的形象是“便宜、仿造、低等”。

但像索尼、本田这样的公司开始觉醒，率先成立了独立的设计部门，开始从设计入手来促进产品的开发。正是索尼的设计师，最早将日本音响制品的外观从“家具”类型改变为“设备”类型，这不但让当年索尼的新音响产品大受欢迎，更促成了20多年后一项20世纪伟大的发明——随身听的诞生。如果没有工业设计师的创意，重新定义了音响的品类，为未来的技术研发指明的方向，真是难以想象工程师像开发一款“家具”一样最终会研发出便携式的音响设备。

工业设计本身需要精准地把握住消费者看得见的需求和说不出的需求，并能够不拘一格地寻求解决方案来满足这些需求。即使是成熟的市场里，当基本技术已经完备，现有产品的形态已经被视为理所当然，设计往往也能够创造“尖叫”，创造“感动”。

在宝洁的Swift拖把出现之前，没有人关注过这个每年超过3亿美元的巨大市场里还有什么可改进的空间。人们觉得用水来把灰尘粘附（最后形成泥浆），是天经地义的打扫方式；很少人留意到家庭主妇的这种“隐痛”：使用拖把时，清洗拖把的时间甚至大于打扫的时间。对用户“隐痛”（不好但尚未言明的用户体验）的留意，造就了Swift的市场空间，当宝洁推出这款以静电技术吸尘的拖把时，竟然一年热卖了10亿美金。

对于一个相对成熟的产业说，希望通过技术来实现价值飞跃的机会微乎其微，当不同品牌的产品在基本功能上趋同时，工业设计就最终决定了谁能够最终赢得消费者的欢心。所以，对于大多数处于成熟产业（例如，家具、家电、玩具等等）的中国制造公司来说，单纯地进行加工式制造，自然只能徘徊在产业链末端；而如果通过设计来提升或是重启制造的价值，中国制造企业有可能踏上一条崭新的成长路径。

更重要的是，对于中国制造来说，相比起高昂的研发投入，设计是一项低成本的创新。如果意在改变世界工厂的形象，工业设计在中国的使命不应该是生产更多跟世界上雷同的产品，而应该是在诸多限制条件下，创造性地满足金字塔底层市场中的隐藏的需求，这些需求不需要颠覆性的技术，却可能通过精心的设计来满足。

世界著名的设计师高登·布鲁斯（Gordon Bruce）认为中国的折扇就是一个代表在限制重重的情况下，如何通过设计来实现突破的例子。如果让人有一把这样的扇子：可以随身携带、拿起来轻巧，不占空间、放置方便、而且不能用昂贵的材质，使用的时候又要有足够的扇面？于是就诞生了折扇。设计要面对的就是各种各样的限制条件，而优秀的设计就表现为在满足各种限制条件的同时满足人的需求。设计了折扇的中国人应该在今天设计出更多比折扇更让人叫绝的产品。

如何迈向“设计”
工业设计不是一项产品的开发基本完成时，进行后期润色的一道工序，对于设计导向的公司，工业设计是从仅仅只有个想法时便已经开始的整个流程。所以，问题的关键是，应该让工业设计开启问题之门，实施由设计驱动的创新。

在企业中，比起职责明确的工程师，设计师其实是进行系统整合的人，他们的能力在于广度，作为系统的粘合剂，他们需要把所有的理念、方案整合在一起，所以他们是蓝图构建者。设计师在公司中的使命，是发掘人们期望被满足的那些内在需求。

作为珠三角一家典型的中国制造公司，新宝电器公司（东菱）从事的是竞争激烈的小家电制造，这个行业中曾经充满了拼杀价格的同质化竞争。而东菱却能够在技术上无优势的情况下，准确理解了工业设计的意义，通过一系列制度和流程上的安排，让公司里形成了将一项设计创意催化成为巨大的商业创新的成熟机制。他们在工业设计上长期积累的隐性知识，已经形成了制造的核心能力，让企业能够超越众多竞争对手成为行业翘楚。

而本专题中的另一个关于毅昌科技的案例，则体现了在限制重重的环境下，如何能够以设计来驱动创新。毅昌科技不但基于用户需求产生了好的创意，更通过流程和模式的设计，确保其在技术和商业上也是可行的，让一个原本作为边缘零部件外壳设计的公司，变成占据产业链上游的链主，让一家“外壳”公司成为具有了“核心”价值的创造者。

好的设计无不是为了用户创造好的体验，但是，如何能够以对“大众”需求的细微把握，迎合他们的品味与体验需求，而创造出品质稳定、价格合理、又不失“人文质量”的产品，这是一个面向大众市场的典型难题。美的公司的案例，正是向我们展示了，体察“大众”普遍的“细微”需求，是好设计的起点。

设计其实是企业看见自己的一种方式，同时还是一种怎么向别人表达自己的一种方式。也就是说，设计帮助企业建立起自己的形象，同时帮助企业向别人表达自己的形象。产品的设计是品牌的翻译者，即通过产品来传达品牌或经验，公司的形象往往是通过用户对其产品的使用来体验公司的文化与创新性。

中国制造企业并不缺乏通过创新“成为行业第一”的宏愿，但与这种宏愿相映成趣的，是对工业设计的诸多误解。工业设计不是创新的附庸，也不是创新的某个局部，与技术研发一样，它是创新的基本元素，而且在整个创新活动中起着协调和粘合的作用。它不是可以下派到设计部门去完成的工作，而是一种战略性的企业行为，所以它首先是企业领导人的常规议程。李健熙当年让总设计师的办公室紧挨着自己的办公室，既是工作的需要，也是一种象征：对三星来说，设计不是一个部门，而是一种战略；设计的使命不是美化三星的产品，而是使三星公司进化、让三星的文化基因发生转变。

中国企业在确立设计的功能时，最易将目光滞留在产品层面。设计其实包含三个层面：一、产品层面；二、组织和流程层面；三、战略和文化层面。中国不乏以单个产品到国际上拿大奖的企业，但几乎没有一家能持续推出在设计上具有创新性产品的公司，原因在于，单个产品的设计可以因为拥有某个天才的设计师或与某个优秀的设计公司合作而产生，但只有稳定的制度、流程和创新生态系统，才可能持续不断地创造超越实验室产品的创新性产品。换言之，公司在设计产品之前，必须设计出良好的制度、流程。而要设计出适合于设计创新的制度和流程，并且让制度和流程有效的运转，公司必须要有明确的设计战略和设计文化，让设计精神成为统摄产品和流程的“隐性操作系统”。否则，令人眼睛一亮的产品设计只能是昙花一现，这种创新只可能是捡来的，借来的，甚至偷来的。

刚刚获得奥斯卡最佳外语片奖的日本电影《入殓师》的“关键道具”是两块石头：父亲送给儿子的和儿子送给父亲的石头。关键的场景是父子俩在一片遍布石头的河滩上挑选石头，作为礼物送给对方。父亲告诉儿子：石头就是一种没有文字的石碑。在人类还不会说话不会写字的时候，人们通过精心挑选一块石头送给对方来向对方“说话”，石头的大小、重量、质感，就是无声的语言，人握着这块石头的时候，就能完全懂得对方表达了什么。这可以看作是一个关于设计的寓言：一个精心设计的产品就是企业向顾客表情达意的媒介，一个精于心简于形的信物，一套超越语言的话语。“中国制造”能否从生产作为简单产品的“用具”转变为向顾客提供“信物”和“话语”，是一个巨大而富有诱惑的挑战。