财经观察 2144 --- 7-ELEVEN：后发制人的智慧

7-ELEVEN：后发制人的智慧

作者：本刊记者 房煜 信息类别：《环球企业家》 发布时间：2009-6-18 11:38:58 
在竞争灼热、趋近饱和的上海市场中姗姗来迟，统一集团却要借此将这个城市打造成中国零售业最鲜活的试验场
“能够提供更适合当地消费者需求的便利店，什么时候来都不会太晚。”身为台湾零售业教父，徐重仁不喜欢打无准备之仗
2002年冬天，改编自台湾网络作家痞子蔡同名小说的电影《7-ELEVEN之恋》在台湾金马国际影展上首映。这部颇具台湾文艺片特征的影片集结了如下明星：黄品源、吴克群、柯奂如，以及7-ELEVEN便利店出售的御饭团。

对统一集团旗下统一超商股份有限公司（以下简称统一）而言，该影片具有标志性意义。明星们所演绎的，不是一段哀怨的南国恋情，而是这一全球最大连锁便利店在台湾强势的品牌感召力，后者甚至已影响到年轻人的生活方式。

但电影引发的骄傲却难以抵挡统一超商公司内心的焦灼。数年前它所卷入的那场鏖战在2002年硝烟尘上——7-ELEVEN最大股东日本伊藤洋华堂社长在这年来到上海，对这个中国最具消费活力的城市表达了空前热望。这意味着，统一超商和香港牛奶集团、泰国正大集团及伊藤洋华堂之间的争夺将会剑拔弩张。

谁有资格在上海兜售御饭团？在2009年春天以前，答案都隐藏在《7-ELEVEN之恋》那种不明朗的氛围之中：缓慢的、若即若离的情节，结局任人猜想。 以至于在统一超商如愿投资1亿人民币成立统一超商(上海)便利有限公司，在上海徐家汇商业圈腾飞广场、浦东、卢湾区同时开出4家7-ELEVEN门店后，参与者都难以体验迟来的快慰，反而百感交集。

“我们没法用应该有的钱来投资应该有的事业，这个慢半拍，相当的重要⋯⋯时间是关键性的，但现在还不晚。” 统一企业集团总裁兼统一超商（上海）便利有限公司董事长林苍生告诉《环球企业家》。

而从今年5月正式运营以来，舆论也未对这一终见分晓的商战予以适当鼓励。显然，上好的市场准入时机已被不断错过。《7-ELEVEN之恋》首映之际，上海的便利店约为3千家，现在这个数字翻了一倍，多数难以盈利。这意味着，到2010年，上海每1700人就拥有一家便利店，在便利店最为发达的日本，平均3700多人拥有一家，而在统一所熟悉的台湾，这个比例是2800人。也就是说，十年光阴，统一争来的不过是全世界最为拥挤与惨烈的细分市场。

事实上，上海市场的诱人程度和其灼热程度成正比，这令谨慎的7-ELEVEN公司迟迟不能确定上海经营权的归属。2005年，野村证券等研究机构曾出具专题报告，研究日本零售企业在上海适应性不足的问题。在今年上海7-ELEVEN开业前夕，日方代表仍强调“进入上海市场，困难很多。”

另一方面，盈利模式的艰难也使7-ELEVEN对上海经营者的选择极为斟酌。尽管伊藤洋华堂在获取7-ELEVEN约70%的股份后，将基于美国社区文化的便利店模式改造成时尚、舒适的生活方式品牌，但其盈利却极大依赖规模效应及后台资源整合能力。

时至今日，遍布24个国家和地区的3万6千个7-ELEVEN，全天候运营带来的3200万笔交易可产生8.8亿元人民币营业额。但在中国大陆，美国7-ELEVEN授权柒一拾壹（中国）商业有限公司来分割不同地域的经营权，规模效应难以充分兑现：香港牛奶公司控制华南512家7-ELEVEN；而伊藤洋华堂从2005年起低调在北京经营75家7-ELEVEN，但直至2008年底，方实现盈利。自1991年从7-ELEVEN总部获得台湾地区7-ELEVEN特许经营权以来，统一超商也曾在7年亏损中煎熬。据悉，正是亏损压力使最具夺标优势的伊藤洋华堂最终退出竞争。

正如《7-ELEVEN之恋》所示，统一在台湾市场的深耕成为其最后胜出的重要筹码。“台湾的现象跟上海是比较接近的，人口比较密集。” 在接受本刊专访时，有数十年经营台湾便利店经验的统一超商总经理徐重仁判断说。

不过，这场长期博弈也反向强化了统一审慎的行事风格。实际上，统一在2008年便获得了7-ELEVEN在上海的特许经营权，但在长达一年时间内都未开店，这曾引起多方猜测。

看起来，统一已经逐步摸索出一套属于迟到者的商业谋略。既然已注定在一个趋近饱和的战略性市场中姗姗来迟，如何后发制人地展现出7-ELEVEN难以替代的竞争力，将是个严峻考验——那么，在这一年中，统一超商的7-ELEVEN团队究竟有何作为？

故意迟到
“能够提供更适合当地消费者需求的便利店，什么时候来都不会太晚。” 徐重仁这样解释统一的迟到对策。显然，这位台湾零售业教父不喜欢打无准备之仗——特别是在上海。

但在这个消费水平较高、相当国际化并极为挑剔的中国城市，要挖掘尚未被满足的消费需求并不容易。为此，统一不得不调动自己经营台湾7-ELEVEN时所积累的成败经验。

事实上，将统一从7年亏损中挽救出来的并非电影中的御饭团，而是茶叶蛋。
“7-ELEVEN早期的连年亏损让统一的人非常着急，后来发现台湾人喜欢早上吃茶叶蛋，就开始卖茶叶蛋。”跟踪7-ELEVEN多年的台湾《远见》杂志总编辑杨玛俐对《环球企业家》说。

在当时，此举遭到美国总部的强烈反对，美国人不明白为什么要在整洁明亮的7-ELEVEN里卖“黑乎乎”的茶叶蛋，统一超商却顶住压力，坚持己见。终于，台湾7-ELEVEN一年内卖出了一亿多枚茶叶蛋，人气和盈利借此大为改观。这段经历也为统一奠定了“本地化”的经营思路。“我们7-ELEVEN有自己本身的一个经营差异性。”徐重仁说。

但什么才是最适合上海的差异性？在迟迟没有开店的一年内，统一超商（上海）便利店有限公司营运长苏嘉麒和他的团队为此绞尽脑汁。

首先，他们耗时三个月，以上海每天600万消费群体的消费行为做样本，进行深度分析，这份消费行为研究报告使7-ELEVEN勇气倍增。
上海市场的如下特征引起了苏嘉麒的注意：这里交通通讯工具的使用率、18至65岁人群拥有手机的比例均高于中国平均水平，暗示出此地消费者易于吸收外来的消费文化。根据公开数据，在2008年全国44.3亿元零售业外资投资中，上海占到了一半以上。而且，与日本和台湾市场不同，上海便利店消费量的一半以上来自女性，而且，受访者中的80%会在外解决早餐和午餐，外食比例为全国最高。如果7-ELEVEN想迅速破局，必须紧抓上述特点。

但困难在于，包括罗森、可的、好德、全家、良友、喜士多等在内的先行者早已窥伺同类商机。为了适应其国际化的特点，同样来自台湾的全家便利店可以做到让新口味的面包在台湾和上海同一天上市；针对外食问题，很多便利店都会卖冷链便当；一些便利店推出购物满100元就送货上门（一定距离以内）的服务，以取悦女性消费者。

按照徐重仁的说法，统一“从来不是和对手竞争，我们是在和消费者的需求竞争。”在上海，未被满足的消费需求所剩无几，但统一还是找到了自己的空间。目前，四家7-ELEVEN不仅提供冷链便当，还成了上海唯一供应国际良品、现磨咖啡和热食的便利店。

快餐岛的奥秘 
尽管供给热食的快餐岛形式已为北京、广州等地的7-ELEVEN所采用，但统一的举动还是引来业界质疑。
事实上，和销售冷餐相比，快餐岛的各项成本都会攀升。要预留额外的厨房空间，租金会因此抬高，而能否在盛夏提供新鲜、干净的热食，还关乎品牌信誉。

甚至，增加快餐岛服务会延缓开店速度。一位知情人士透露，统一延迟开店的原因之一便是上海便利店无人采取厨房模式，有关部门一时不知该拿什么卫生标准来“衡量”7-ELEVEN，后来不得不为其定制相关标准。此外，由于城市结构原因，上海的许多街道对于排烟管道的安装有限制，这也令统一在选址时颇为踌躇。

差异性服务所带来的高昂成本，迫使统一急于实现规模效应。按计划，7-ELEVEN在上海的数量将在3年内达到165家店，5年增加到300家，并在4年内实现盈利。

压力是不言而喻的。热食投入如此之大，而习惯了微波炉加热冷餐的上海消费者不在少数，7-ELEVEN的快餐岛必须在瞬间就吸引这些挑剔的消费者。

北京的经验或许可以提供不少借鉴。短短两年内，在北京SOHO现代城周边开出了三家7-ELEVEN，即使是位置最为偏僻的一家社区店，去7-ELEVEN购买午餐的白领消费者也常常将队伍排出了门外。

和快餐店相比，7-ELEVEN毫无就餐环境可言，为何门庭若市？有顾客表示，论口味，7-ELEVEN的午餐未必更好吃，但确实方便，更重要的是便宜——一荤一素的午餐通常不会超过10元（米饭赠送），而周边快餐店几乎没有哪一家的价格能够低于15元。

正是依靠薄利多销的模式，北京7-ELEVEN的销量和人气均得到提升。“快餐盒饭有时能占我们一天的流水一半以上。”SOHO现代城7-ELEVEN的一位店员说。

在对上海市场的调研中，有个关键的细节启发了苏嘉麒的类似思路：上海消费者重视品牌，对价格敏感，换句话说，非常在意商品的性价比。

通常说来，价格并不是便利店的优势，一瓶在沃尔玛超市里只要21元的潘婷200毫升洗发水，在7-ELEVEN店里可能超过26元。但惟有在快餐岛的服务上，7-ELEVEN却罕见地拥有了价格优势。在上海，这一优势被放大，12款快餐岛菜品单价分为8元、6元、4元，低于北京的售价，且菜品口味少辣、微甜，力求体现上海本邦菜风格，连早点时间出售的豆浆也要比北京7-ELEVEN略甜一点。

然而，成本降低仍然迫在眉睫。和一般的餐厅不同，7-ELEVEN快餐的流程是经过严格简化的，所有配菜均由中央厨房配好送到门店，一位主厨和一名副厨只将半成品加工炒制一下即可。

实际上， 7-ELEVEN成本优势的形成很大程度上有赖于统一集团强大的后台整合能力。据悉，上海7-ELEVEN的90%的商品都由自己的配送系统提供。在上海同时掌控星巴克、Cold Stone 、Afternoon Tea等9个不同品牌的统一，可最大限度实现资源共享。在台湾，后台的资源共享是7-ELEVEN制胜的关键所在。现在，7-ELEVEN和星巴克就在共享位于松江面积为8千平米的中央仓库。“你不要小看这4个店，我们是在用400家的力量在支持4个店。”林苍生对本刊说。

200小时
在统一，资源共享的可能性超出了后台整合范围，可延伸至广告、营销，甚至人力资源。既有的星巴克营销中，统一可以融入7-ELEVEN的广告信息来和消费者保持密切沟通。开店当日在7-ELEVEN消费者即送星巴克、Afternoon Tea、 Cold Stone等品牌买一送一券，据悉，这种跨行业跨品牌营销将作为一种常态手法出现。

而在今年4月底举行的柒一拾壹授权统一经营上海7-ELEVEN的签约会议现场，率先进入眼帘的不是7-ELEVEN的彩条标志，而是醒目的星巴克咖啡试饮展台，以及身着清一色星巴克绿围裙的店员。“我们是（上海）威海路店的。”一位店员一边呈上咖啡一边说，“不过，今天我们代表的是统一集团，不是星巴克。”

鲜为人知的是，新开张的四家7-ELEVEN的店长中，三位是原星巴克咖啡店的店长。
面对一个陌生市场，7-ELEVEN并无适当的人才储备。此时，统一集团必须利用已有的资源。这种资源包括两个层面，一是统一集团内部，不同品牌之间的资源；二是利用7-ELEVEN联盟的资源。在从上海星巴克调用店长这一点上，这两方资源获得了结合。

“这三个经过200个小时的严格训练、测验的店长，他们原本是星巴克非常优秀的店长。训练结束后我们还让他们到北京的店面去做过实际的体验。”徐重仁介绍说。

据本刊了解，为协助统一集团在上海开店，7-ELEVEN中国曾安排这三位店长到7-ELEVEN北京的东直门店进行了为期一周的实习。“他们就像普通店员一样，从早到晚在店里工作一天，包括上货、搬箱，什么都干。”一位工作人员回忆说。

事实上，从星巴克咖啡调用店长一事，恰是统一集团极力将自身“迟到”的劣势变为优势的举动之一。从常识来看，星巴克咖啡的经营之道与7-ELEVEN便利店迥然不同，从星巴克调入店长似有拆东墙补西墙之嫌。但徐重仁有自己的理由：首先，这三位店长熟悉上海，来自当地。这一点至关重要，星巴克自2000年进入上海，已在当地商业环境淫浸多年，一直强调体验消费的星巴克训练出的员工对当地消费文化有很深了解。其次，考虑到松江配送中心的共享，星巴克店长对于后台系统的熟稔将有助于提高工作效率。

更为重要的是，在强调本地化的同时，统一集团必须保证在上海的7-ELEVEN不能丢掉属于7-ELEVEN商业文化的精髓：营造一种“亲切”的氛围，将“你的好邻居7-ELEVEN”这种理念表现得淋漓尽致。

在北京的7-ELEVEN，自今年3月起，所有店员在结账时都被要求要向顾客低头微微鞠躬示意，并说“欢迎光临”。“即使不能要求每个人都真的有这种感觉，也要先从肢体语言做起。” 一位北京7-ELEVEN员工解释说，其目的是希望顾客觉得来7-ELEVEN 很“亲切”。

除了统一的肢体语言要求，7-ELEVEN还要求员工对顾客的个性化需求进行用心之沟通。在这一点上，倡导熟客文化的星巴克店长或许会成为有利的推动者。

这同时也意味着，统一所宣称的差异化不仅需要体现在产品上，还需要在服务态度等软性因素上有所裨益，方能在这个趋近饱和的市场中生存。

昂首阔步
即使做了诸多未雨绸缪的努力，7-ELEVEN在上海的布局仍是极为审慎的。在上海的四家新店，分别开设在住宅区、商业区和交通转运站。在零售行业，选址从来都是商业智慧的考量，而对统一来说，此次选址富有很强的试探意义。“我们希望了解在不同的区域哪种模式更符合我们的需求。这个结果出来之后，我们会决定未来在哪里开店。”徐重仁说。

据悉，7-ELEVEN在上海的大举拓展将在一年后启动。在台湾地区，7-ELEVEN加盟店的比例高达90%，这有助于快速规模化并缓解资金压力。但根据中国相关法令，连锁便利店开业一年之后才能开放加盟，眼下只能以直营或并购模式为主。

无论以哪种方式，7-ELEVEN在上海的作为对中国便利店行业来说都是不可忽视的信号。某种程度上，这种融合了便捷性、年轻化、国际化趋势的业态是城市化进程的重要标志。

在日本，7-ELEVEN不仅在总资本周转率、单位面积销售收入、人均销售收入等多项经营指标上居行业之首，其销售费用率、设备费用率、库存、工资占费用比更低于业界平均水平。而更为关键的是，7-ELEVEN之所以风靡全球，在于根据消费需求，不断提供囊括电讯、票务、订购、送货上门、互联网以及复印、传真等便民服务。作为该行业的领先者，7-ELEVEN这些积累了数十年的优势有望彻底撼动上海同质化的市场倾向，从而提升整体行业的成熟度。

如果说自2000年起，中国的便利店行业开始了市场孵化期，那么上海则是最早进入井喷期的区域市场。7-ELEVEN给上海带来的改变，将会在日后成为其它中国城市的样本。

或许，这个时间经已迫在眉睫。
去年底，经营华南市场7-ELEVEN的香港牛奶公司宣布将在2009年逆势扩张。而在2009年5月15日，7-ELEVEN便利连锁店(北京)有限公司正式在天津设立分公司，预备在这个距京最近的海滨城市开设200家7-ELEVEN。

随着7-ELEVEN开始在中国大肆扩张，更强势的零售业玩家也在2009年面向便利店业态发力。
几乎在7-ELEVEN高调进驻上海的同时，沃尔玛在便利店业态发达的深圳地区开出三家名为“惠选”的自有品牌便利店。
记者在深圳看到，和7-ELEVEN常规的120至150平方米的店面面积相比，惠选店的营业面积标准是300平方米，且国际化商品品类更多。据了解，在零售业最为重要的选址问题上，惠选均选择在沃尔玛大型超市5公里以内的社区附近，以便于后台资源的整合。未来5年内，社区战略将是沃尔玛在中国全新的市场重点。

其实，严格区分开来，惠选的模式介于折扣店和便利店之间。而和沃尔玛更为明显的价格优势比起来，7-ELEVEN的核心竞争力在于提供更有效、更为精准的消费。“我相信价格不是上海消费者的唯一诉求，他们会更在意产品的品质。”苏嘉麒说。

在林苍生看来，眼下不确定的经济形势正是刺激便利店及相近业态高速发展的动力。事实上，统一的目标绝不仅仅是上海的数百家7-ELEVEN，待规模效应初步见效，统一很可能借此将品牌影响力延伸至长三角经济圈。“需要和中国7-ELEVEN好好坐下来谈，现在我们先要把店做好。”林苍生说。