财经观察 1645 --- 比亚迪的颠覆路径

比亚迪的颠覆路径
作者：朱琼 出处：中欧商业评论 发布时间：2008-12-22 10:57:33

汽车制造业生力军比亚迪汽车颠覆国际竞争对手的经验

“2015年成为中国汽车生产销售量第一，2025年成为全球第一。”谁在夸下这样的海口？不错，正是比亚迪（比亚迪股份有限公司）。这个2003年才进入汽车领域的充电电池制造商，5年后竟然抛出了这样令人震惊的目标。

近年来，比亚迪凭借数得过来的几款车，以销量快速增长而越来越受人关注。根据比亚迪半年报，2008年上半年比亚迪汽车销售收入38亿元，利润3.6亿元，同比分别增长70.5%和45%。2008年上半年，国内轿车总体销量同比增长只有16.7%，而比亚迪的销量却同比增长了94%。

为比亚迪轿车贡献最大的比亚迪F3，从2008年5月开始，每月销量过万辆，跻身国内十大畅销车型之列。凭借这样的销售旺势，比亚迪还在9月以总销量（23 500辆）排名第7的成绩首次进入国内轿车企业销量前10排行榜，并超越奇瑞（17 997辆，排名第9），问鼎本土品牌企业的轿车销量月度冠军。

比亚迪引人注目的还不只这些销售数据。9月29日，巴菲特旗下的中美能源（MidAmerican Energy)宣布以2.32亿美元购入比亚迪约2.25亿股，占比亚迪总股份的10%。这是继中石油后，巴菲特入股的第二家中国企业。

在此之前，比亚迪用7年时间颠覆了国际对手，进入全球充电电池前三甲之列。2003年才进入汽车制造业，如今却提出了7年实现全国产销第一、17年实现全球产销第一的目标。尽管这个宏伟目标看起来有些不可思议，但也并非绝无可能，因为他们掌握了行业颠覆性路径和技术。

按照“颠覆性技术”首创者，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton M.Christensen)的观点，丰田之所以能颠覆美国汽车企业、而丰田又受到韩国现代汽车的威胁、中国汽车企业也开始侵蚀现代的市场，都不是因为产品创新的问题，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式”。

因此，克里斯滕森认为，后来者要实现颠覆，就必须能够以更低的成本推出更简单、更便捷的产品或服务，来满足那些需求更简单的客户以及看似处于市场边缘的潜在客户。而实际上，比亚迪正在实践的就是这种低成本路径。它们从模仿潜在的被颠覆者开始，并用低成本的造车能力推出低价产品以改变现有产品定价标准，与此同时，它们还启用了颠覆现有汽车产品的新能源技术。

创造性模仿者
对于造车的模仿，比亚迪股份公司董事长王传福很坦率：“我不会从头开始去创造一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做”。

比亚迪目前的主力热销车型F3，就被业内戏称为“比亚迪花冠”，而比亚迪F6和F0等，也让人联想到某些知名品牌车。然而，同样是模仿，为什么比亚迪F3能热销3年，而且还在继续被消费者追捧，而其他车型只能是昙花一现呢？

“因为比亚迪是模仿高手，它既能把产品模仿得很逼真，又没有惹上知识产权官司，更重要的，它能保证产品没有大的质量失误。而质量问题恰恰是其他模仿者失败的根源。”在一位国内从事汽车设计的专家看来，模仿并不是简单的照抄，而是要在总结前人技术的基础上扬长避短地提炼和整合。

比亚迪的这种模仿，用彼得·德鲁克的话来说，就是创造性模仿。德鲁克在《创新与企业家精神》文章中，对这个概念是这样定义的，“这是一种本质为‘模仿’的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有‘创造性’。这是因为运用‘创造性模仿’战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。”

比亚迪模仿的创新之处就在于，它们比那些被模仿者能够更早更多地发现客户并响应客户的特殊需求。比亚迪F3与丰田花冠所对应的消费人群完全不同，与花冠的客户群相比，F3的客户群处在市场消费细分的更低一个层次，也是更大的一个消费市场。这部分客户群与花冠的客户群都喜爱花冠类的日本产品。但是，受制于有限的消费能力或者其他原因，在F3推出之前，他们都只能“临渊羡鱼”。而这样的市场空间丰田车商还无暇顾及。

因此，比亚迪开始就站在以丰田等日本品牌车为主的中国消费者熟悉并接受的平台之上。站在这个平台上，它们可以节省大量产品的市场推广成本，因为这些产品已经广为人知并被接受；同时，这类产品在满足市场需求方面的长处和短板也都能比较容易地被捕捉到。

因此，比亚迪可以省略很多原创产品所必须做的工作，从而能专心致志站在目标客户的角度去整合最符合需求的产品。比如，目标客户对价格敏感，同时又追求形象身份等，F3就被设计成“空间充足、配置全面”的仿真花冠，但价格却比花冠低一半还多。

对品牌车的模仿，没有哪一家企业能做到完全复制。有些模仿车之所以出了很多质量和品质问题，就是在技术处理上有欠缺。
比亚迪对于影响质量和品质的关键技术环节处理得非常小心谨慎。考虑到成本问题，它们想用一副不可拆卸式的门铰链代替分体式的门铰链，前者单价17元，后者32元。这种问题在其他企业，一般都是由项目负责人决定，而比亚迪却花大价钱专门请外界有关各方专家会诊咨询，而且王传福还亲自参与。在综合各方意见并拿出不影响质量的稳妥方案后，最后才由王拍板决定。

因为这种认真的态度，2003年1月开始招兵买马进入汽车业的比亚迪，直到2005年4月才推出第一款车F3，而与F3几乎同期动工的F6，直到2008年8月才推出。

如果说F3还在围绕着被颠覆者无暇顾及的市场耕作，那么比F3市场定位高一个级别的F6则开始进入被颠覆者的势力范围。因此，比亚迪对这款车更为谨慎。这个上市时间被推迟两次、前后历经5年研发的产品，到目前为止还没有让王传福完全放心。就在F6推出数月销量逐渐上升之际，王传福却告诫属下要控制市场范围，同时强调要对产品进行完善。

在进入市场之初，比亚迪并没有模仿其他造车者“ 派出多个孩子打群架”，而是只推出一款产品，把精力全部集中到一个产品上；而且，它也没有像同行那样把产品在全国市场铺开，从而把产品容错的市场界定在一定范围内。

比亚迪F3是采用分站式上市的，首先突破的是二三级市场。事实上，二三级市场正是比亚迪产品所定位客户群的主要聚集地，这里的客户也具有很强的包容性。因此，初期选择在这样有限的市场上市，即使F3出现质量问题，也完全有能力有时间将问题解决，将负面影响控制住。当F3在二三级市场经受住考验并扎下根后，比亚迪才开始向客户要求比较苛刻的更高一级市场渗透。

就是这些促使比亚迪实现超越的成功因素，却成为另一些本土品牌的失败原因。
低成本控制造车链
造车5年，比亚迪之所以能从一个不被看好的“外行”，变成一个本土汽车品牌的知名企业，除了得益于它们创新性的模仿能力外，还在于它们具有低成本的造车能力，而后者被克里斯滕森看作是颠覆者最关键的能力。

比亚迪低成本运作能力在电池制造时就已经被锤炼得炉火纯青。对此，阿里巴巴集团副总裁曾鸣评价道，比亚迪在电池领域之所以能赢，就是因为它们能在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集产业，最大限度地将技术与中国的比较优势—劳动力结合，获得了外国对手难以企及的成本优势。

这种降低成本的创新模式，顺理成章地被移植到汽车制造上。因此，尽管引进国外自动化生产线已经成为本土造车的“标配”，但是在比亚迪，却仍然是“该用机器的地方用机器，需要人力的地方用人力”。

比亚迪认为，这种半自动化生产线可以说是他们的一种造车创新。就是那些该用的机器设备，除了一些特别专业的外，大部分也都是由比亚迪自己制造的。“一条涂装线，买德国杜尔公司的设备，要上亿元人民币，而我们自己造，只用三五千万元。”王传福对这类账总是算得很清楚，而且，在他看来，自己制造设备除了省钱，还能使用方便，掌握主动。否则“像这种非标准设备，买时要请它来调试，坏了，自己只能干看着，等着别人来调试”。

自制半自动化的制造模式，让比亚迪的生产现场看起来与众不同。参观过比亚迪生产车间的人都有这种感觉，不仅生产线独具特色，车间也很另类。比如，为了节省厂房投入，比亚迪的车间过道宽度比一般企业的要小一半左右。但是，在狭小的空间中，物料架却堆放得很紧凑，而且车间内的零件半天就能更换一次，这样就比一般企业能缩短1天半的库存占压。

比亚迪降成本的举措不仅表现在制造车间里，还延伸到供应链上。2004年5月它们收购北汽集团旗下模具公司，就是把核心能力低成本化的另一个重要动作。

模具是造车链条上很重要的一环，模具质量的好坏将直接影响车的质量，而且，模具的成本很高。根据一位汽车设计师的估计，模具以及与之匹配的检具、工装和夹具等能占到整车成本的50%多。起步较早的本土汽车制造商，都尝过没有自己模具厂的痛苦。

拥有自己的模具厂后，比亚迪不仅能主动控制产品质量，还能大大降低成本。据比亚迪内部人士透露，F3之所以有很大的降价空间，整车模具这块贡献了不少，“一套整车外壳模具从外面买要几亿元，而我们自己做的话，几千万元就能拿下。”

这套低成本的模具制造能力，还让比亚迪发现了另一种竞争能力，比亚迪销售公司总经理夏治冰就说，在发动机、变速箱等关键单元日趋同质化的背景下，未来新车型的竞争可能仅限于外观造型上的比拼，而展望比亚迪造车的最高境界就是能做到“像手机换壳一样换车壳”。

比亚迪不仅自己制造模具，还生产其他大部分零部件。比亚迪人认为，只有把产业链控制在自己手里，才能大大缩减中间环节，节省大量成本，同时，也可以更有效控制产品质量。

国内企业汽车也曾经使用过比亚迪控制产业链的低成本模式，结果零部件企业都被养得既懒惰又出不了好产品，成了整车厂的成本硕鼠。

同一模式之所以造成这样不同的后果，是因为比亚迪是民营企业，所有花费都由自己买单。
大部分本土汽车制造商为了降低成本或者减少投资，干脆把产业链的很多部分都外包出去，自己只负责最后的组装整合。在比亚迪看来，这实际上是把自己的核心竞争力拱手让人。

而克里斯滕森也认为：“一旦零部件或子系统被制定成规范，成为行业标准，整合就不再是决定成功的关键因素。过去设计并制造终端产品的整合公司赚钱最多，而现在利润开始流向提供独特功能的子系统公司，所以应该抓住这些未来的利润源。”

启用“颠覆性技术”
用自己特有的低成本模式挑战传统汽车成本结构，这只是比亚迪实现颠覆的一个方向。与此同时，它还在蓄积电动汽车技术，以期颠覆现在主流的汽车产品。

在克里斯滕森的颠覆理论中，比亚迪这种负有颠覆使命的技术，就被称为破坏性技术。这种破坏性技术，往往填补了现有主流技术所不能满足的需求。最初，这种技术都被视为无足轻重或者根本不存在市场和客户。然而，一旦这种技术的性能提升到足以满足主流客户需求时，那些老牌公司再想开始发展这种技术就为时过晚了，只能眼睁睁地看着昔日不起眼的竞争对手攻城略地，颠覆整个行业。

用新能源技术产品取代现有的既耗油又不环保的汽油车，已成为大势所趋。然而，怎样通过更便宜、更简单的方式来实现这种取代，却一直成为困扰汽车业的大难题。各家汽车企业都依据自己的判断和资源选择了一个技术切入点，而比亚迪则选择了电动汽车。

在电动汽车技术上，比亚迪认为自己有两大优势：第一，它们是“电池大王”，也是唯一一家横跨电池和汽车两大领域的制造商，因此，可以直接整合资源，而不要从头开始；第二，它们有低成本制造的经验和基础。

实际上，巴菲特看中的，也是它们未来在电动车上的胜算。
比亚迪电动车研发也是在2003年启动的，过去5年前后总共投入10亿元人民币和500位研发人员，从研发汽车电池开始。目前它们上在研制的有双模（电力和汽油混合驱动）电动车和纯电动车两类产品。

对于这项承载颠覆使命的技术和产品，比亚迪在成本、方便性和易用性方面都考虑得比较多。比如一套双模系统车的成本，当年产量小于20万辆时，为5万元，达到或超过这个产量时，则降低为3万元。这比世界主流的混合动力车丰田普瑞斯成本低不少。丰田普瑞斯的成本较比亚迪增加1倍多，至少在10万元以上。另外，双模电动车还能在家用插座上直接充电，9小时就能充满，而在专业充电站上10分钟能够充电50%。

比亚迪对外宣布，双模电动车将在2008年底推向市场，纯电动车计划在2009年推出。比亚迪凭借电动车颠覆市场的决心很大，因为它们将以这类车直接进入美国和欧洲等主流市场，它们进军美国的时间被定在2010年，最迟不超过2011年。

与比亚迪处在蜜月期的巴菲特，已经预订了比亚迪2009年上市的纯电动车的首辆试驾位，届时他还可能邀请奥巴马总统来一同体验。
找到巴菲特这样的产品代言人，比亚迪的颠覆步伐可能会加快。不过，有业内行家认为，比亚迪最终能否成功实现颠覆，还要取决于它们造车原创研发能力是否过硬，“在没有技术积累的初期，模仿是一种有效的造车手段。但这绝不是一条可以颠覆全球市场并站稳脚跟的捷径”。