财经观察 1388 --- 寻找富有利润的增长模式

寻找富有利润的增长模式——对话亚德里安·斯莱沃斯基

　　趟过增长的沼泽地
　　“增长模式没有最佳，只有最适合”，适合的才是最好的。因为企业所在的发展阶段不同、行业不同、区域不同、商业环境不同、国家不同，决定了企业的发展模式不会是标准化的“成品”

　　文/本刊记者 王友海
　　如果你想在此找到何为最佳增长模式，那你恐怕要失望了。
　　放眼世界，那些成功的巨擘企业，无一不是具有独特的个性与发展模式，GE、微软、苹果、亚马逊、惠普、索尼、丰田等等，近则如华为、联想、海尔、中兴等国内巨头。

　　“增长模式没有最佳，只有最适合”，适合的才是最好的。因为企业所在的发展阶段不同、行业不同、区域不同、商业环境不同、国家不同，决定了企业的发展模式不会是标准化的“成品”，所有的增长模式都具有天然的“专利保护”优势，任何企业如果想完全模仿某个公司的商业模式，到头来只能是邯郸学步。

　　虽然商界并没有放之四海而皆准的最佳商业模式，但是却有找到最适合自己公司增长模式的通用规律。不过，如果你以为他们是振聋发聩之语的话，那你可能又要失望了，因为他们都是最简单的规律，只不过行色匆匆的无数企业高管们却对此熟视无睹而已。

　　无论是何种增长模式，有一个前提都是不可改变的，那就是必须是一种有利润的增长，否则，任何企业的增长都将是把自己放入沼泽地——挣扎越快，就死的越快。 

　　低劳动成本、高收益回报的非常态增长
　　绝大多数的企业在其起步阶段，都往往采取了快速成长公司常用的增长模式——“低劳动成本、高收益回报”的模式。它的典型标志是：企业家是公司价值主张的主要来源；以低廉的价格提供高质量的产品和服务；依靠公司忠诚的核心团队和低于平均水平的劳动力成本。面这些都不能支撑公司的持续成长。

　　事实上，在发展初期，公司是赢利的，因为它付出的是低于市场平均水平的劳动工资，而提供的是优良的产品和服务。绝大多数公司的核心管理人员都注重公司利润的提高，因此，他们会持续不断地提升公司产品和服务质量。企业家成为公司核心价值主张的主要来源，在他们的主导下，公司能够为客户提供高接触的贴心服务。高质量和低成本的结合通常是初创公司吸引早期客户和培育发展动力的重要因素。实际上，“高收益、低成本”的商业模式既简单易行，又威力无穷，它是公司精简机构并发挥最大效益的重要方式。

　　随着公司的扩张，仅仅依靠企业家的个人能力显然不够了。这时，一个新的现实问题浮出了水面：公司必须将它的成本结构正常化，同时还要继续传递价值主张、获取利润。每一个企业家都希望公司里的员工像自己一样有热情。问题是，你不可能创建一家“超人”公司，不可能要求所有的员工都能视公司为家。

　　可持续的盈利必须建立在“正常的员工做正常的事情并且获得正常的报酬”的基础之上。高盛集团拥有全世界最出色的员工，每周兢兢业业工作7天，但他们的平均收入也高达每年50万美元，包括很多秘书——正像《经济学人》杂志的一位作者所观察到的。可以说，整个高盛集团就是建立在“疯狂的效益”之上的，从另一个方面来说，集团对员工的回报也是令人吃惊的。

　　当然，在“低劳动成本、高收益回报”模式的基础上，发展成以企业家个人的创业天赋为基础的小规模可盈利的公司也是可行的。但是每个企业都有一个长大的梦想，只要公司要扩张规模，那么仅仅依靠一个人或者一小群人已经不可能，它必须在模式上实现突破。

　　由于“低劳动成本、高收益回报”模式逐渐失灵，公司经济效益开始受到影响，这导致成长公司领导者内心的焦虑和混乱感日益加剧。企业家会发现公司利润不断下滑，整个公司处于一种萎靡不振的状态。

　　当从前的盈利模式被打破后，处于挣扎状态的公司面临着两种选择：要么退回以前的规模，这样它们的商业模式仍然可以运行良好；要么尝试着自我突破。要想走好第二条路，公司必须充分理解并掌握现阶段商业模式的变革，也就是从“低成本、高收益”的商业模式过渡到大规模发展阶段，即：公司的价值主张必须是可升级的(能够获得更高利润)。

　　完成企业成长过程中价值的升级是一个多步骤的工程。首先，企业家必须确定他们能否构思出一种适用于公司大规模发展阶段的可盈利的增长模式。这决不是个微不足道的问题，有些公司只有在企业创始人“设定”的小规模框架内才能盈利。相反，有些公司只有发展到一定规模才能生存。其中对行业信息的把握成为评估公司增长模式的重要考虑因素，企业高管应该站在一个“高端位置”来进行观察，需要对公司未来有一种直觉的判断力——德鲁克把这种能力称之为“创业者的技能”，以明确在公司发展到更大规模时，公司的增长模式应该如何转变。第二，公司对增长模式进行评估时，需要考虑的不仅仅是收入流的来源，还要考虑支撑这种收入来源所需要的成本。有一些成本是固定的，与收入无关，还有一些成本随着公司收入的增加而增加，比如规模与人员的扩张，带来租赁成本、设备成本和人力成本等等。另一方面，只有当公司越过这个“低劳动成本、高收益回报”阶段时，某些成本才会出现。比如当公司发展到一定阶段，不得不在复杂的网络建设方面进行投资，以满足客户电子化的需求。除了这些成本外，还有些成本是在“阶段性”转变中发生的，并非全部与公司收入流相对应，比如先期投入的公司架构建设费用、渠道费用等。因此，作为企业家，必须要知道公司发展到多大规模才能收回投资。 

　　市场份额主导型增长的陷阱
　　“数量增长能够解决所有管理的问题。即使我们管理不善，销售收入的上升会弥补我们的错误。”一位管理者曾经如此概括市场份额主导型增长模式的经典理念。

　　如今，这一观念已经开始动摇。整个行业的增长和公司市值的增长不再一对一地相关。在个人电脑、消费电子、电信和软件等快速成长的行业中，都有大量最终导致亏损的公司，虽然他们的市场份额很高。另一方面，没有增长或者低增长的行业却产生了巨大的价值增长。以《当代经理人》每年推出的中国成长企业百强为例，六届百强冠军全部来自传统行业：乳业、餐饮、纺织等，而从近几年投资银行与资本的投资方向也不难看出，这些传统行业再次以他们略低但却稳定的投资回报赢得了资本的“芳心”，并成为了资本市场上的新宠，六届百强中已完成上市的有58家企业，几乎清一色他出自传统行业。在新的经济秩序下，旧秩序中两个最有价值的观念——市场份额和数量增长，已经成为了最危险的观念。

　　战略定位之父特劳特指出，“很多企业无法抗拒‘轻松’增长的诱惑，抑制不住增长的冲动，它们不断增加热门的功能、产品和服务，不仅不加筛选也不根据自己的战略对它们进行调整。或者企业就把目光瞄向那些自己无法提供任何独特性的新客户和新市场。”

　　过去，在竞争激烈的市场，竞争对手相对较少，客户没有什么选择的权利。然而在过去的20年中，工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步，已经大大改变了游戏规则。面对日益激烈的竞争，很多行业的公司通过提高效率带来收益，以降价来扩大市场份额。

　　同时，客户更加容易获取信息，他们可以方便地发现最好的交易和最有利的价格。这种情况迫使所有参与竞争者或者降低价格，或者把客户推向产品价格更低的竞争对手。这就产生了无利润区。今天，无利润区正在经济版图上变得越来越多。

　　无利润增长的危险表现在三个方面：首先，在错误的企业设计之下的高速增长会更快地侵蚀公司价值。增长是吸引人的，但增长具有很大的风险，尤其是在企业设计错误的情况之下。第二，高速增长更加难以管理。脱离现实的高速增长带来的快感也伴随着这种增长带来的对管理的挑战。有企业管理者如此说道：“领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理一个高速增长的公司更加困难。你总是被诱使去建立过剩的生产能力，增加基础设施，增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，带来的只是一片亏损。这种情况将极大地损害股东价值。上述情况在商业领域一直发生着，循环往复。”

　　幸运的是，在过去的10年中，涌现出了这样一批企业领导人，他们洞察到(或在直觉上认识到)游戏规则正在发生变化。相对于全行业和市场份额垄断者的业绩，他们的企业价值增长十分显著。

　　他们先于其他企业认识到，经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额转向新的、以客户和利润为中心。他们并不孤单，资本市场也看到情况正在变化。市场调低了旧秩序中市场份额领先的公司的股票价格，将资金引向创新者的公司。

　　具有讽刺意味的是，创新者都为自己的公司带来了很高的市场份额，而他们关于市场份额的思考方式与常规方式截然不同。常规的市场份额观念是：1、获得市场份额；2、利润将随之而来。创新者的观念是：1、客户最看重什么？2、在何处可以获利？3、如何在该处获得市场份额？前者是以市场份额为中心，后者则是以客户和利润为中心的。 

　　厘清基本规律远比构建模式更重要
　　“低劳动成本、高收益回报”增长模式和“市场份额主导型”增长模式分别从纵向与横向上，为试图寻找新的增长模式的企业厘清了方向的盲点。追逐可持续的、有利润的增长模式将是所有企业每时每刻需要考虑并为之不断改变、尝试的方向，惟有如此，企业才不会成为商场的烈士，而成为弄潮的壮士。

　　而在探索最适合自己企业的增长模式过程中，那些最基本的东西往往会是最值得企业家去关注的要素，也许你对此早已熟稔，但对他们的思考与借鉴，将是企业上路的起点。

　　那么公司管理者该如何考虑增长？究竟是要全速发展业务以把握机遇，并跟上竞争对手，还是要谨慎行事、从最简单的开始，寻求长期的繁荣？究竟是要关注隐藏成本、注重业务的内在增长，还是要借助外部并购方式？究竟是要垂直整合、提高客户的满意率，以提高核心业务效率与顾客的再生价值，还是要通过水平扩张来寻求新的收入增长点？

　　惠普公司前首席执行官卢·普拉特曾发表过如此见解：“经营中的一个最大问题是，保持你从前的成功的企业模式不变⋯⋯一年已经太长了。”而作为领导企业增长模式转变的领导者，忽视这些途径要素的思考，一天已经太长了。