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Two significant moves of two significant players of the tech sector: Miscrosoft and Intel. In the event “Unified Communication Day” in
微软的消息，让我想起了一个熟悉的字眼“一站式服务”，英文叫One Stop Shop。一站式的热起，实际上代表了行业的整合趋势。不论是纵向，还是横向的整合，提供一站式的产品和服务组合，商家所追求的是满足用户的多方需求。这方面的例子很多。70年代靠卖term insurance起家的Sandy Weil, 高举一站式金融服务的概念，把Travelers Group、Citibank、Soloman 和Smith Barney 四家业务整合在同一把小红伞起，形成全球最大的金融服务公司，以1千2 百亿美元的营收曾一度名列沃尔马和通用电气之后。（2003年后石油暴发户的出现，才把它挤到了财富榜第8位）。
一站式服务符合全球化的大趋势--即生产规模的跨国界膨胀，以及市场的跨国界分散。生产规模的增长，循的是成本最低的原理，所以逐渐集中在少数综合成本最低的区域，比如中国。而市场的分散化，则循着风险分散的原理，这几年中美之间经济的低相关性特点，决定中国成了美国企业市场分散化的最主要区域目标。
IT领域里打一站式招牌的，要数微软和IBM。微软从PC操作系统起家，先后在个人和企业市场上延伸出若干条业务线来。按照最近业务重组的结果，这些包括三大战略单元的七条业务线：1）客户端、服务器和MSN属于微软平台产品及服务单元；2）信息工作者和企业方案属于商业服务单元；3）移动内嵌设备和家庭娱乐属于娱乐与设备单元。可见微软的业务触角蔓延到有线和无线、个人和商用、工作和娱乐、客户端和服务器、软件销售和技术服务等等领域，无论你怎么样来二分这个市场，都别想把微软的影子从其中一个分区里给划拉出去。还有一个更时髦的二分法，就是disconnected和connected。所谓connected，就是今天微软要整合的这几项communication的功能。如果说微软的一站式着眼点是软件市场的横向分散化，IBM的一站式，则是IT领域的纵向整合。从芯片、PC机到软件，再到配件，从系统到服务器，再到服务和咨询。纵向整合的好处是满足了同一用户的不同需求，省了客户开发成本。IBM去年出售PC业务，并非一站式的整合失误，而的确是PC这个日渐商品化的市场对IBM的整合利益拖累太大。
Intel早先也想走分散化的方向来整合各种需求。2003年Intel 最让市场激荡的举动，就是当年宣布投入市场的PXA 手机微处理器。当时让大家的感觉是，又一头大狼来了。三年过去了，每年以20% 速度递增的全球手机市场，竟然让芯片业的霸主挥泪斩马谡。究其原因，恐怕在中间产品市场与最终产品市场的不同上。最终产品面临的分散的多样化的用户，需求千差万别，要有能力面对这样多样化的客户体又能够保持低于社会平均成本，一站式的分散化很有好处。中间产品面临的是时日已集中了的下游商业用户，这些用户的需求与最终产品的差别有二：1）需求的标准化；2）需求的专业化。所以面对这样的用户，最主要的是提高产品的标准化和专业化。如果希望以市场多样化来分散风险，就要考虑好新市场与就市场之间有否synergy。没有的话，一个孤立的分散了的市场，对企业造成的风险可能大于利益。英特尔的例子正好说明了这一点。如若不然，一个有着$12B，年净现金流出不到$2B的公司，不至于急着为$600M割舍一个潜在的大市场。
回来看微软，其实微软在商用领域的大手笔，也有打水漂之嫌。首先，微软的商用软件产品（不包括信息工作者部分）的营收，连总营收的1% 都到不了。而且这么多年来一直亏损。也难归最近要把它跟信息工作者部分合并在一起。2003年起，微软在商用软件领域对中国市场尤其重视，盖茨基金会还为此目的专门投资了1 亿美元到中软、创智、浪潮、青鸟等国内软件企业，生生在国内资本市场创造出一个微软板块。其目的就是吸引众软件公司成为微软的下游服务商，以增加微软企业软件在国内的市场份额。不过这一亿美元是从盖茨基金会拨出来的，根本不敢进微软的营收表。其实微软最有潜力的分散化，在于家庭娱乐市场的产品线，目前以Xbox和游戏为主打。这个业务线目前已经占到了总营收的10%，虽然还不盈利，但其与微软主产品线，即以操作系统为核心的个人电脑用户端软件的Synergy明显，而且正以较高比例增长。以Xbox为例，2006年的营收水平高出去年22%。这样看来，大公司也有想不开的时候。在微软的决策人心里， 肯定这么想：反正有的是现金，再耗一耗，也许能在商用领域突破一把呢。
