职场生存手册： 从 warning letter 到解聘

更新：这篇也是职坦老帖，挪到博客来。在职场总有潮起潮落，不管你是作为普通员工或者升为一线管理者，你大概率会遇见被经理认为是low performance或者有low performance的员工要管理。职场手册系列文章不讲立场，只讲程序。

warning letter就是警告信。

美国的雇佣关系理论上是by will。也就是说凭双方意愿，只要一方不再有意愿，就可以终止雇佣关系。

员工辞职，行业约定一般是2周的提前通知，这样有时间安排项目交接，有始有终，好聚好散。有些情况下，主管会要求更长时间的交接，（虽然我个人认为没啥意思，员工身在曹营心在汉，多留没啥意义，但是不少主管这么做）。大公司有exit interview，由人事部门安排。你目前的老板是有权利调看exit interview的内容。如果不想burn the bridge，exit interview的内容最好留个心眼。

对performance 不好的员工，不同公司处理方式可能有细微不一样。和中国的企业文化不大一样的是，直接主管有生杀大权，而人事部的干预范围有限。员工容易犯的错误是认为人事部门是主持公正的，会向着员工，这个概念不正确。人事部主要的任务是减少公司的风险。除非涉及犯罪行为，种族歧视，性别歧视，人事有直接干预权利。其他，人事部门的作用就是辅佐业务主管，顺利完成解聘手续，而解聘就是一个钱和手续的问题。

不是所有的管理都变态，大多数情况下，经理轻易不会启动解聘程序，因为解聘程序中要求的建档工作量巨大，3个月的PIP，经理的工作量是原来的1.5倍。像网友这种在公司工作8年，之前没有performance问题的员工，解聘程序会更复杂。标准程序是口头警告，书面警告，然后PIP。PIP要求大量精力时间做document，放进去一般都是情况属于不可调和了的了，到这种时候了，早做打算的好。

据说PIP生存率是25%，但实际上除非原始矛盾解决了，不然该走的还是走。还有一些公司有底层5%淘汰制，操作方式可能不同。

解聘的过程繁琐麻烦，这样一来会造成一种情况，主管更愿意用contractor而不给contractor 转正或不雇佣正式员工。终止contractor合同或更换contractor通常不需要document。

收到Warning Letter，实际上问题已经比较严重了。这时候需要冷静，回想一下，之前和管理者的交流中，有没有已经被点过。

迹象一，manager谈话后，他发一个会议纪要给你。一般很少manager会做1：1会议记录，做了就是为了存档了。

迹象二，你在为别的团队做事而耽误了本团队或者被分配的任务。这第二个在好的老中身上发生过，被放low performance或者列入裁员名单是特别气愤，觉得自己幸幸苦苦，被歧视被打压。

迹象三，你在项目的方向上和其他人产生分歧，项目决定方向最后不是你的，但你硬作。

迹象四，本组内小事被你搞大，牵连范围扩大，使得你的管理者花大量时间去收尾。

经理发口头警告加会议记录，可能还没启动程序，没有和HR以及上级领导交流，一切都还可以挽回。找出症结，解决它。上面2，3，4迹象都是员工缺乏边界感导致的。一旦明白如何理清边界，以后就不会有问题。

收到warning letter怎么办？ 这里不同的公司，情况会不大一样。你的manager是不是不管项目只管人事？ manager 有分people manager or Tech manager。像我目前的公司，tech要求很高，有段时间VP都得赤膊上阵解决问题。所以管理层很少是纯people manager。这种情况下发warning letter就很糟糕了

大多数是和人事已经沟通过，启动解聘手续的第一步了，大不妙。员工应该做准备找下家了。如果是人浮于事的公司，你可能还有机会，和经理和解。

如果收到warning letter， 上面2，3，4 先排查一下。如果不想改，那早些找下家。在技术和项目上，认为自己是对的领导是错的，非常没有意义。公司层层责任，你的活你的项目，你的老板担责任。如果你和他理念不同，要么你说服他，要么你听他的，才是职业操守。你认为碰到一个很糟糕的老板，正确的做法是换老板。