爱与自由 （墙内开花墙外香）
主要是本人的一些生活感受。并转载一些他人写得比较好的文章
华为的另一致命武器：虚拟股权制度
作为《财富》世界500强企业中唯一一家没有上市公司，坊间充斥着对于华为各种各样的猜测。
不过，华为实际上只是一家不折不扣的中国民营企业，而正是这样一间企业，在任正非的引领下，以短短28年的时间，创造了全球企业几乎都未曾有过的辉煌历史。2015年华为年度报告显示，华为在2015年的年营收达到608亿美元，远超爱立信的332亿美元；而且，与多数来自中国的大型企业不同，华为超过58%的营收来自海外市场。
可见，与多数中国企业依靠原材料、廉价劳动力、低端制造、以及中国庞大的内需市场等优势挤入世界500强排行，徒享无聊的虚名不同，华为获得当下举足轻重的行业地位和市场地位所依靠的是强大的技术创新能力，以及在海外市场实实在在的经营绩效。可以说，华为是真正意义上的世界500强企业，世界级的中国企业。
1、华为特色的虚拟股权制度
华为每年所赚取的利润，大部分分配给公司股东。在华为有“1+1+1”的说法，即员工所得工资、奖金、分红比例基本相同。随着员工年资与工作绩效增长，分红与奖金的比例还将会大幅超过工资收入。这种基于虚拟股权制度的动态利润分享计划，基于员工绩效和公司业绩表现，进行动态配股和动态分红，把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起，降低委托代理成本。员工通过配股借由虚拟股权制度获得相应的收益权（剩余索取权）并共同承担企业经营风险而实现激励相容，充分激发关键人力资本的潜力。
2、虚拟股权制度的治理效应
有人将华为的成功归功于中国政府的大力支持，或捕风捉影的军方背景等，但实际上最为关键的是基于利益需求的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计。在某种意义上，华为是华为员工每个人的华为，目前参与员工持股计划的79563名华为员工拥有98.6%的华为股票，任正非本人所持有的股票只占1.4%。华为特色的制度安排与机制设计造就了华为强大的凝聚力，极为有效地实现了激励相容，充分激发关键人力资本的潜力。华为基于虚拟股权制度的动态利润分享计划，使得十几万华为员工形如一人。实际上，没有华为特色的股权治理机制设计，就没有超乎寻常的员工关系，老板、企业、员工之间的“生命共同体”更是无从谈起。
华为借助极具特色的股权治理机制设计锻造了超乎寻常的“员工关系”，进而推动并激发员工去创造超乎寻常的“客户关系”。
在华为，一个电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，一去可能就是3个月半年，在最落后的环境做最艰苦的事情。一般而言，同行业竞争对手派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，而华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。能做到这般程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力资源，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，根源在于华为独具特色的基于虚拟股权制度的配股分红激励机制。
一般而言，一个领取固定薪酬的员工，不太可能主动去帮客户想出创新的解决方案，但是在虚拟股权制度下，华为的员工把自己当成老板，待得越久、工作业绩越好，获得的股份与分红越多，因此大部分人不会为了追求短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。可见，尽管触动利益比触动灵魂还要难，但是，如果以利益为基点，就可以撬动巨大的“地球”，进而把“以客户为中心”的企业文化植入到每个员工的DNA中。
3、虚拟股权制度与动态股权治理平台
华为所施行的虚拟股权制度及其相关配套制度机制设计，在某种意义上可以称之为动态股权治理平台。正是基于动态股权治理平台，华为员工通过与个人、团队业绩表现紧密挂钩的动态配股机制获得相应的收益权（剩余索取权）并共同承担企业经营风险而实现激励相容，降低第一类代理问题（Jensen and Meckling, 1976）和第二类代理问题（La Porta et al., 1999，Claessens et al., 2000, 2002；Villalonga and Amit, 2006，Tang et al., 2007，唐跃军等，2008，2012，唐跃军、左晶晶，2014，Tan and Tang, 2016）的影响。
这是一种基于利益需求的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计，它把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起，充分体现了“能者多劳，多劳者多得”的企业精神，让华为实实在在地做到了“以奋斗者为本”，进而激励更多的人“持续而艰苦地奋斗着”。尽管触动利益比触动灵魂还要难，但是，如果以利益为基点，就可以撬动巨大的“地球”。华为独具特色的基于动态股权治理平台的配股分红激励机制锻造了超乎寻常的“员工关系”，进而推动并激发员工去创造超乎寻常的“客户关系”，把“以客户为中心”的企业文化植入到每个员工的DNA中。
实际上，任正非就像《皇帝的新衣》里的小孩，极为“聪明”地“洞悉”了人性的基本面，创造性地利用虚拟股权制度等一系列创新性的机制设计，把“人”的理想、梦想和利益与华为这家企业紧密结合在一起，极大地激发了华为所有员工无限的潜能，同时有效实现收益权与控制权的分离，在企业内部引入市场机制推进合理竞争，极为成功地借由动态股权治理平台锻造了华为强大的内生增长动力与内生增长能力。这是使得任正非成为一位伟大的企业家，华为成长为一间令人畏惧的优秀公司的根本原因。
在某种程度上，企业业务、市场可能并不是那么关键。尽管成本不小，但是可以相对比较容易的试错。最为关键的是基于利益需求的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计，其影响是根本性的，同时试错的成本非常高昂，变革的阻力极大。
4、华为虚拟股权制度的适应性
作为深圳经济特区的一个特例，华为实施虚拟股权制度，尽管在现实中有效地在企业内部引入市场机制促进合理竞争、实现重要利益相关者的激励相容，但在法律上显然突破了宣扬保护投资者（特别是中小投资者）权益却导致双输或多输的“同股同权”原则，这也是华为一直没有上市的重要原因。按照现有规则，华为一旦谋求在中国A股上市，则必须严格遵循《中国公司法》（还有其他相关法律）并基于此构建一般的公司治理机制。如此一来，如果不做改进，华为特色的虚拟股权制度将不得不被放弃，基于动态股权治理平台的动态利润分享计划将难以继续实施。这对华为将是毁灭性的。
具体而言：
（1）如果华为员工所持有的虚拟股权依照“同股同权”原则变实，即除了收益权之外，可以参与表决，可以出售、拥有股票。那么，任正非及其领导的管理团队对公司的控制权将不复存在，因为员工持股98.6%，而任正非只持有微不足道的1.4%；同时，股权极度分散，公司非常容易遭遇“门口的野蛮人”的控制权争夺（可能性远超同在深圳的企业万科），而且，员工可以出售、拥有股票，将导致股权逐步外流控制权稀释，员工也可能因为瞬间暴富而丧失继续奋斗的动力。
（2）如果赎回员工所持有的虚拟股权，不仅因为员工人数众多、耗资极为巨大，将是无法完成的任务，而且，即便可以赎回取消虚拟股权制度，没有了基于动态股权治理平台的动态利润分享计划，无法基于员工绩效和公司业绩表现进行动态配股和动态分红，那么投入关键人力资本、共同承担企业经营风险的员工无法在稳定、长期的预期下获得相应的收益权（剩余索取权），也就不可能真正把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起结成“生命共同体”，激励相容无从谈起，更不可能进一步充分激发关键人力资本的潜力。
（作者唐跃军为复旦大学管理学院企业管理系副教授，本文相关参考文献请。）
