六 人到中年（四）在合资企业里（3）
这张图纸在三楼的会议室里一直挂着。但不知道起到了什么作用？况且我从那次看到王总以后再也没有看到过他，仅成了会议室里的一个摆设。可我在太平货柜因这张图纸出了点名，所谓外行人看热闹，内行人看门道，对这张图纸而言，公司里的外行人毕竟占多数，内行人果然没有把它当回事，外行人却把它看的神乎其神，不少人打听此图是谁画的？当时我才来一个多月，绝大部分人都不认识我，只是听说是设备部新来的人画的。于是我无论走到哪里总有人对着我指指点点的。起初我还以为自己有什么不检点的地方才使人指指点点的，后来才知道是因为这张图的缘故，都是对我很正面的一种表示。我又不由得感谢起王总来，是他为我赢得了这份荣耀。这大概就是许多事物的两面性。
我是个比较传统又守规矩的人，既然我来了，就得一门心思的勤勤恳恳的工作，这也是我家父从小对我的一种家教。我大学毕业后每到一个地方工作，总是首先要搞清楚自己的职责范围是什么？其次是聆听领导的指示，服从领导的安排，这似乎已经成了我的行事准则。这倒很符合合资企业对员工的要求，所以我倒很适应了这里的工作。
许经理曾多次指示过我，我几乎已经能背诵出来了。中心意思就是要我多关注他们引以为豪的生产流水线。起初我还想：“平时你们一直对这条生产流水线赞美有加，只要维护它能正常运转就可以了，还多关注它干什么？”后来，我因为与他比较熟悉就把我的这个想法与他说了，他便明确的告诉我：“这条流水线果然很好，但并不完美，是否能通过技术改造来进一步提高它的生产效率？这才是我们的工作。至于设备的维护保养由其他人在负责。”他这么一说，我更明白了自己的职责，似乎觉得比较轻松，甚至觉得这个工作很好“混”，我只要每天装模作样的去车间转几圈一个上午就过去了，下午我再这么来一下，一天的上班时间不就过去了？而且，领导也说不出我的半点不是来。
可是，我每天下车间看到工友们都在汗流浃背的辛勤劳作着；为公司创造更多的效益在加班加点的工作着，这一切不能不触动了我的心。我觉得心里不踏实起来，每个月拿的工资是国有企业的两三倍，而没有为公司创造出任何价值来，内心感到很不安和愧疚。觉得应该为公司做点事，不是许经理也说这条生产流水线并不完美吗？那么让我来试着寻找出不完美的地方来。
所谓不完美的地方，用行业里的术语来说就是所谓“瓶颈”的地方。我认为这并不难找，因为这条生产流水线已经运行了近两年了，他们一定已经知道它的“瓶颈”所在，特别管理生产的生产部经理，只是他们还没有找到解决“瓶颈”的办法来。于是我似乎找到了解决问题的捷径，立刻找到他问：“X经理（他的名字我已经忘却了）：您是最熟悉、了解这条生产流水线了，您发觉哪个工位对生产影响最大？就是我们常说的”瓶颈“在哪里？”他十分肯定的告诉我：“目前影响我们生产最大的工位就是总装工位。其实我们很早就发现了，但老是想不出解决问题的办法来。” 我又问过许经理等他们，他们的看法是完全一致的。我心里想：“那就让我来试着解决它吧！”但我的虚荣心让我暂时保密，包括对许经理在内。因为我心里也不是很有数，不要让人看笑话。”
我还是像往常一样戴着白色安全帽去车间，只是我不再在车间里到处转，而一直在围着总装工位转。但我一到车间看到一些工友的警惕、不安的神情，我不得不先要介绍一下合资企业里的一个规矩。那就是：凡是干部下车间一律要戴白色的安全帽，车间里的工人则都戴蓝色的安全帽。戴着白色安全帽的人在车间里显得特别的醒目，工人师傅会一下子知道人事部的监察人员下来巡视了，因为车间里都是些刚二十出头的年轻小伙，少不了有些调皮的，他们就显得特别的警惕、紧张。偶然也有偷懒、违纪（开小差、乱扔垃圾、吵架等）等行为，一般都要被罚款处理。但不是一般警告性的罚款，而是会让你感觉有点痛。起初我下车他们常误认为我是人事部的人，后来我故意将安全帽往后脑勺移动一些，好让他们辨认出我不是人事部的人。他们不再提防我了。他们毕竟还都是二十刚出头的年青人，思想活跃开点小差；累了想偷点懒，这不是很正常的事吗？我对人事部的这种监工式的巡视很有看法，但又想这可能是合资企业的一种管理方式，觉得自己有点多管闲事了。
言归正传，总装工位有个结构比较复杂的总装台架，整只集装箱就在这总装台架上组装起来的。组装时该工位显得极其繁忙。我站在一个不影响他们作业的地方，仔细地观察他们组装作业的程序：1，先用行车将存放区的前端框吊至总装台架的前端，用台架上的锁具把锁住；2，再由第二部行车将存放区的底盘吊至总装台架的底部的底盘治具上，并顶住在前端框下面的两只角配件上；3，再用一部行将存放区的后端框吊至总装台架的后端，使其下面的两只角配件紧靠着底盘两侧的底侧樑，上面用台架上的锁具锁住；4，再用两部行车分别将存放区的左右侧板吊至总装台架的左右两侧，插在前、后端框的中间，并紧贴着前、后端框角柱点焊连接；5，再用行车将在存放区的顶板吊至总装台架上的集装箱顶部，定位点焊固定。我对这个总装工位的作业程序进行过多次测量，测得的时间都是时16分钟。我对这个工位的作业人数也进行数过，后又与作业班长核实作业人数为12人。
我仔细观察了总装工位的作业程序多次，总觉得消耗在用行车吊运部件的时间太多，并觉得工序比较凌乱，于是，一个想法一跃而出，能否采用其他办法来替代或减少用行车的吊运？考虑良久，发现唯有底盘可以采用滚轮输送方式直接推往总装台架，但是两个工位的高低落差太大，还是觉得直接用行车吊运比较方便。自己将这个方案推翻了。但我有些不死心，又想能否设计个能够自动转换其高度的机构来？于是我想起了升降机的X机构来了。我一下子感到极度的兴奋，在脑子里构思出一台采用双X结构原理的自动升降滚轮台架来了。我异常兴奋地把我的这个设想向许经理作了汇报，他听了后表示积极的支持，并鼓励我说：“在我们合资企业里就是提倡这种改革、创新精神，你大胆的去搞吧！我会全力支持你的。“
我根据我设想的方案，先到了车间现场观察设备安装的地方，测量一下从底盘线的最后一个工位底盘焊接工位到总装工位之间的距离是13米，这区域原来是底盘存放的区域。又测得底盘焊接工位的高度（作业面）为680毫米；总装台架上的底盘治具的高度为230毫米，两者之间的落差为450毫米。我根据上述测得的数据，再采用升降机的X结构原理，一台13米长2.6米宽的液压自动升降滚轮台架的方案出来了。但整个方案还没有完成，为了使底盘轻松推入总装台架的底盘位置，必须还要对总装台架进行局部的改造，设想在总装台架的底部两侧的200号H型钢内测加装两排气动滚轮。这样整个方案才算完整。
经过我的再三考虑，认为整个方案是可行的，但否能给这个工位带来效率？我心中没有数，我便向许经理作了汇报，听听他的意见。他听了我详细汇报后，觉得非常值得一试。因为总装工位一直是个“瓶颈”，也曾想过多种办法，最终认为目前的操作程序和方法是最好的。他见我想出了他们前所未有的方案，并且从原理上是完全可行的，于是他鼓励我说：“你放心大胆的去设计吧！一切的后果由我承担。你别看他们这些高管、精英，他们是想不出什么方案来的。”
由许经理支持，再说我估计也花不了几个钱，于是我的胆子也就大了起来，我大约花了一个多星期，这台设备终于设计出了。许经理马上让我们的设备制造小组制造，然后对这个台架进行了680毫米和230毫米两个位置的转换试验，完全达到了设计要求，又利用星期天的时间把它安装在原来底盘存放区的地方。又在总装台架的底部两侧各加装一排气动升降滚轮，并试验其性能，完全达到了230毫米和212毫米两个高度的设计要求。虽然我们还没有测得真正的使用性能的数据，但许经理和我心里已经有点数了，至少不会比原来的差。所以许经理信心满满的去通知一些高管，还有我们设备部几个工程师，要他们在周一上班时，一起参加总装工位的试验。
那天早晨，他们几乎都提前到了现场，有的手里拿着秒表和笔、纸，试图准备正确测量一下经过改造后总装工位的制箱速度。因为只是地盘的装运方式有了改变，组装的程序基本上没有变化，许经理早已经将改造的部分告诉了总装工位的工友们，他们操作起来不会有什么差错的。上班的铃声响起，总装工位与车间里所有工位一样，开始动了起来，看着作业的程序和往常差不多，唯独看到底盘由底盘线的员工按动了总装工位上的气动升降滚轮按钮，直接将底盘推往从总装台架底部顶着前端框底部的角配件，其余部件的组装程序和方法和原来完全相同。待整只集装箱点焊组装完毕，所需要的时间为12分钟，比原来的16分钟，减少了4分钟，生产效率提高了25%。
